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管理学知识点
管理学总复习~管理理论的历史演变，古典管理理论，管理工作的五大内容，外国管理思想，决策与决策过程，组织设计，人员配备，组织文化，领导的一般理论等等。管理学高分必备！
编辑于2023-03-12 10:57:10 福建省- 管理学知识点
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管理学总复习
管理理论的历史演变
管理的内涵
为了有效的实现组织目标，由管理者利用相关知识，技术和方法对组织活动进行决策，组织，领导，控制并不断创新的过程。
古典管理理论
权力的类型
传统型权力
被视为神圣不可侵犯的权力
个人魅力型权力
感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为
法理型权力
法定权力，被任命担任某一职位
专长性权力
因为人在某个领域所特有的专长而影响他人的能力
泰勒被称为科学管理之父
改进工作方法，根据工作的要求去挑选和培训工人
改进分配方法，实行差别计件工资制
改进生产组织，加强企业管理
子主题
五大需求理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
管理工作的五大内容
决策
组织
领导
控制
创新
外国管理思想
亚当斯密劳动分工观点
分工是增进劳动生产力的重要因素
经纪人观点
行为管理理论
梅奥的霍桑试验
决策与决策过程
决策的定义
决策的主体是管理者
管理者单独做出决策称为个体决策
管理者共同做出决定称为群体决策
决策的功能与任务
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
准确预测每个方案在未来的执行结果
激发组织成员的积极性
确立明确方向
依据
适量的信息是决策的依据
决策的i影响因素
环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
组织自身的因素
组织文化
组织信息化程度
组织对环境的应变模式
决策问题的性质
问题的紧迫性
问题的重要性
决策主体的因素
个人对待风险的态度
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
决策方法
头脑风暴法
名义小组技术
彼此的意见有较大的分歧
德尔菲技术
根据问题的特点邀请专家，将信息分别提供，请他们各自独立发表自己的意见，收集意见后反馈给各位专家，反复多次，形成方案
环境分析和理性决策
人口环境
组织设计
组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
在设计适当的组织结构时需要回答的六个关键问题
把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？
工作专门化
对工作进行分类的基础是什么？
部门化
员工个人和工作群体向谁汇报工作？
控制幅度
一位管理者可以有效地指导多少个员工？
命令链
决策权应该放在哪一级？
集权与分权
应该在多大程度上利用规章制度？
正规化
组织设计的影响因素
环境
战略
具体来说，战略发展有四个不同阶段
数量扩大阶段
单一工厂，只有生产，销售等职能
地区开拓阶段
拓展业务
纵向联合发展阶段
向其他领域发展
产品多样化阶段
随着竞争者的加入，组织利用现有资源开拓新的产品和服务
技术
规模
组织规模与生命周期
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
组织发展阶段
组织设计的原则
目标一致原则
每个人就只能在有限的领域中掌握有限的知识和技能，从而相对有效率地从事有限的活动
分工与协作原则
每位下属应该有一个并且仅有一个上级
有效管理幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属人数应该控制幅度在6~7人
权责对等原则
职权与职责要对等
柔性经济原则
组织结构
组织结构的概念
对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计
组织设计的必要性分析
分工程度越高，工作效率也会越高
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，两者职权具有平衡对等性
组织整合
层级设计需要解决的主要问题
集权与分权
人员配备
人员选聘的途径和方法
员工招聘的来源
广告应聘者
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
职业介绍机构
公营机构
职员不必具备太强的技术，收费较低
私营结构
介绍的职位较高，服务较全面，收费较高
管理顾问公司（猎头公司）
收费最昂贵，主要推荐中层至高层管理人员，服务更周全，信息更完备，成功率也更高
人事考评
绩效反馈的含义和作用
帮助被考核者改进绩效，从而实现组织目标才是真正的目的
使员工了解自己绩效，认识自己有待改进的方面
有助于员工传递组织目标与期望
组织文化
一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象
文化软实力说
软实力是国家通过自己的吸引力而不是靠武力，也就是不可量化的精神力量
构成
物质文化
制度文化
精神文化
功能
导向功能
对企业成员的价值和行为取向产生导向作用
凝聚功能
文化的根本功能，达成共识
约束和激励功能
软约束，对员工的需求的满足
辐射功能
形象功能，向社会传播企业的价值观和经营管理理念
调适功能
帮助新加入组织的成员尽快适应组织
领导的一般理论
领导和管理
领导
剖析
开发
价值观，期望和鼓舞
长期视角
询问做什么，为什么
挑战现状
做正确的事
对下属进行思想引领，强调目标
管理
执行
维护
控制和结果
短期视角
询问怎么做，何时做
接受现状
正确的做事
对下属进行行为约束，强调纪律
领导的内涵
领导和管理两者分离的原因在于，管理者被上级任命合法权利，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者完全取决于追求追随者的意愿。
领导的三要素
必须追随者
拥有影响追随者的能力
可以通过影响部下来实现组织的目标
激励
激励的含义
通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要，动机，欲望，从而使员工形成某一种特定目标并在追求这一目标的过程中，保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。
激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。
激励的类型
根据激励的内容不同
物质激励和精神激励
根据激励的作用不同
正激励和负激励
根据激励的对象不同
他人激励和自我激励
根据激励产生的原因不同
内激励和外激励
激励理论
内容型激励理论
马斯洛需求层次理论
“激励-保健”双因素理论（赫兹伯格）
保健因素是指引起员工的不满，保健因素得不到满足容易使员工产生不满情绪，消极怠工甚至罢工等对抗行为
激励因素是能造成员工感到满意的因素，改善激励因素会使员工满意，能更大地激发员工的工作热情，提高劳动生产效率。
激励方法
薪酬管理
绩效工资
根据绩效贡献而得到奖励
分红
当单位绩效打破绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。
人性假设观点
经济人假设（X理论）
人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体
人是自私且不是孤立的
多数人懒惰，且想方设法逃避工作
多数人没有雄心壮志且不愿意承担责任
多数人工作是为了满足基本的需要，靠金钱和地位激励
个人目标与组织目标相矛盾
只有少数人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当承担管理的责任
社会人假设（人际关系理论）
人不仅有经济性需求还有社会性需求，因此人和人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
自我实现人假设（Y理论）
大多数人是勤奋的，环境允许是乐于工作的
人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制
正常情况下人不仅会接受任务，更会主动寻求责任
想象力，智谋和创造力
潜力
员工个人自我实现倾向和组织所要求的行为之间并无冲突
复杂人假设（超Y理论）
人不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人
意思就是上述三种假设都有合理的一面，但不适用于一切人
基于人性假设的员工激励模式
经济人假设很容易使企业的管理过于刚性化，社会人假设和自我实现假设容易使企业管理缺乏刚性，复杂人假设则在提倡激励方法的差异化
物质激励模式
基于经济人假设
精神激励模式
基于社会人假设
工作激励模式
基于自我实现人假设
差异化激励模式
基于复杂人假设
沟通
沟通方式
口头
书面
非语言
电子媒介
冲突
冲突的管理
冲突是不可避免的，冲突并不一定会导致组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。
管理学总复习
管理理论的历史演变
管理的内涵
为了有效的实现组织目标，由管理者利用相关知识，技术和方法对组织活动进行决策，组织，领导，控制并不断创新的过程。
古典管理理论
权力的类型
传统型权力
被视为神圣不可侵犯的权力
个人魅力型权力
感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为
法理型权力
法定权力，被任命担任某一职位
专长性权力
因为人在某个领域所特有的专长而影响他人的能力
泰勒被称为科学管理之父
改进工作方法，根据工作的要求去挑选和培训工人
改进分配方法，实行差别计件工资制
改进生产组织，加强企业管理
子主题
五大需求理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
管理工作的五大内容
决策
组织
领导
控制
创新
外国管理思想
亚当斯密劳动分工观点
分工是增进劳动生产力的重要因素
经纪人观点
行为管理理论
梅奥的霍桑试验
决策与决策过程
决策的定义
决策的主体是管理者
管理者单独做出决策称为个体决策
管理者共同做出决定称为群体决策
决策的功能与任务
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
准确预测每个方案在未来的执行结果
激发组织成员的积极性
确立明确方向
依据
适量的信息是决策的依据
决策的i影响因素
环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
组织自身的因素
组织文化
组织信息化程度
组织对环境的应变模式
决策问题的性质
问题的紧迫性
问题的重要性
决策主体的因素
个人对待风险的态度
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
决策方法
头脑风暴法
名义小组技术
彼此的意见有较大的分歧
德尔菲技术
根据问题的特点邀请专家，将信息分别提供，请他们各自独立发表自己的意见，收集意见后反馈给各位专家，反复多次，形成方案
环境分析和理性决策
人口环境
组织设计
组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
在设计适当的组织结构时需要回答的六个关键问题
把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？
工作专门化
对工作进行分类的基础是什么？
部门化
员工个人和工作群体向谁汇报工作？
控制幅度
一位管理者可以有效地指导多少个员工？
命令链
决策权应该放在哪一级？
集权与分权
应该在多大程度上利用规章制度？
正规化
组织设计的影响因素
环境
战略
具体来说，战略发展有四个不同阶段
数量扩大阶段
单一工厂，只有生产，销售等职能
地区开拓阶段
拓展业务
纵向联合发展阶段
向其他领域发展
产品多样化阶段
随着竞争者的加入，组织利用现有资源开拓新的产品和服务
技术
规模
组织规模与生命周期
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
组织发展阶段
组织设计的原则
目标一致原则
每个人就只能在有限的领域中掌握有限的知识和技能，从而相对有效率地从事有限的活动
分工与协作原则
每位下属应该有一个并且仅有一个上级
有效管理幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属人数应该控制幅度在6~7人
权责对等原则
职权与职责要对等
柔性经济原则
组织结构
组织结构的概念
对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计
组织设计的必要性分析
分工程度越高，工作效率也会越高
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，两者职权具有平衡对等性
组织整合
层级设计需要解决的主要问题
集权与分权
人员配备
人员选聘的途径和方法
员工招聘的来源
广告应聘者
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
职业介绍机构
公营机构
职员不必具备太强的技术，收费较低
私营结构
介绍的职位较高，服务较全面，收费较高
管理顾问公司（猎头公司）
收费最昂贵，主要推荐中层至高层管理人员，服务更周全，信息更完备，成功率也更高
人事考评
绩效反馈的含义和作用
帮助被考核者改进绩效，从而实现组织目标才是真正的目的
使员工了解自己绩效，认识自己有待改进的方面
有助于员工传递组织目标与期望
组织文化
一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象
文化软实力说
软实力是国家通过自己的吸引力而不是靠武力，也就是不可量化的精神力量
构成
物质文化
制度文化
精神文化
功能
导向功能
对企业成员的价值和行为取向产生导向作用
凝聚功能
文化的根本功能，达成共识
约束和激励功能
软约束，对员工的需求的满足
辐射功能
形象功能，向社会传播企业的价值观和经营管理理念
调适功能
帮助新加入组织的成员尽快适应组织
领导的一般理论
领导和管理
领导
剖析
开发
价值观，期望和鼓舞
长期视角
询问做什么，为什么
挑战现状
做正确的事
对下属进行思想引领，强调目标
管理
执行
维护
控制和结果
短期视角
询问怎么做，何时做
接受现状
正确的做事
对下属进行行为约束，强调纪律
领导的内涵
领导和管理两者分离的原因在于，管理者被上级任命合法权利，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者完全取决于追求追随者的意愿。
领导的三要素
必须追随者
拥有影响追随者的能力
可以通过影响部下来实现组织的目标
激励
激励的含义
通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要，动机，欲望，从而使员工形成某一种特定目标并在追求这一目标的过程中，保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。
激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。
激励的类型
根据激励的内容不同
物质激励和精神激励
根据激励的作用不同
正激励和负激励
根据激励的对象不同
他人激励和自我激励
根据激励产生的原因不同
内激励和外激励
激励理论
内容型激励理论
马斯洛需求层次理论
“激励-保健”双因素理论（赫兹伯格）
保健因素是指引起员工的不满，保健因素得不到满足容易使员工产生不满情绪，消极怠工甚至罢工等对抗行为
激励因素是能造成员工感到满意的因素，改善激励因素会使员工满意，能更大地激发员工的工作热情，提高劳动生产效率。
激励方法
薪酬管理
绩效工资
根据绩效贡献而得到奖励
分红
当单位绩效打破绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。
人性假设观点
经济人假设（X理论）
人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体
人是自私且不是孤立的
多数人懒惰，且想方设法逃避工作
多数人没有雄心壮志且不愿意承担责任
多数人工作是为了满足基本的需要，靠金钱和地位激励
个人目标与组织目标相矛盾
只有少数人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当承担管理的责任
社会人假设（人际关系理论）
人不仅有经济性需求还有社会性需求，因此人和人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
自我实现人假设（Y理论）
大多数人是勤奋的，环境允许是乐于工作的
人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制
正常情况下人不仅会接受任务，更会主动寻求责任
想象力，智谋和创造力
潜力
员工个人自我实现倾向和组织所要求的行为之间并无冲突
复杂人假设（超Y理论）
人不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人
意思就是上述三种假设都有合理的一面，但不适用于一切人
基于人性假设的员工激励模式
经济人假设很容易使企业的管理过于刚性化，社会人假设和自我实现假设容易使企业管理缺乏刚性，复杂人假设则在提倡激励方法的差异化
物质激励模式
基于经济人假设
精神激励模式
基于社会人假设
工作激励模式
基于自我实现人假设
差异化激励模式
基于复杂人假设
沟通
沟通方式
口头
书面
非语言
电子媒介
冲突
冲突的管理
冲突是不可避免的，冲突并不一定会导致组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。