管理基础知识：第八章 管理绩效

管理基础知识：第八章 管理绩效思维导图，内容包含管理成本、管理效率、管理绩效的评价、管理绩效的改进四部分，适用于预习、复习的参照。

第八章 管理绩效

• 一、 管理成本
  • 马歇尔 1890 《经济学原理》（麻酒精）生产4要素：土地 劳动 资金 企业家才能（多选）
    • 土地——地租
    • 劳动——工资
    • 资金——利息
    • 企业家才能——利润
  • 首次提出"管理成本"：科斯
  • 管理成本
    • 1. 外部交易成本
      • 1||| 交易成本：交易信息
      • 2||| 谈判成本：谈判活动
      • 3||| 履行成本：监督履行合同
    • 2. 内部组织成本
      • 1||| 构建成本：构建组织
      • 2||| 运行成本：组织内部运行
      • 管理成本原始内涵是内部组织成本
        • 与创新有关：创新制度是否优越，其衡量标准是看它是否降低了内部交易成本
    • 3. 管理机会成本
      • a. 放弃的最大价值，用来评估当下的
    • 4. 委托代理成本
      • 1||| 监督激励成本
        • 1||| 监督成本
          • a. 制定约束规则
          • b. 监督约束规则的执行
          • c. 惩罚机会主义费用
        • 2||| 激励成本
          • a. 努力程度
          • b. 报酬数量
          • c. 努力和报酬相联系
      • 2||| 承诺成本
        • 承诺成本：代理人承诺若是侵犯了委托人的利益，而给予的相应的经济补偿
      • 3||| 剩余损失
        • 剩余损失：代理人和委托人的信息不对称，都以各自的利益最大化为目标，所以产生偏差是绝对的，这种偏差所造成委托人的损失，就叫做剩余损失
          • 剩余损失也算是一种机会成本：是在契约最优时，但是代理人又没有完全遵守执行的机会成本
  • 管理成本变动的因素和原因
    • 一、 组织规模
      • 外部交易成本
        • 组织规模越大­，外部交易成本越低¯
      • 内部组织成本
        • 组织规模越大­，内部组织成本越高­
    • 二、 产权制度
      • 产权制度：所有权和经营权相分离
      • 产权制度®股份制分散
        • 股份制分散有两面性
          • a. 外部交易成本降低、内部组织成本降低
          • b. 委托--代理问题突出
    • 三、 组织环境
      • 组织环境
        • 外部环境
          • 一般环境：宏观环境（PSTEN）
          • 具体环境/任务环境：波特的五力模型
            • 1||| 现有竞争对手
            • 2||| 潜在竞争对手
            • 3||| 现有原材料供应商
            • 4||| 替代品供应商
            • 5||| 顾客、用户
        • 组织的内部环境
      • 组织环境考虑：外部的（平稳动荡）；内部组织（简单复杂）
        • 1||| 平稳-简单：管理成本低¯
        • 2||| 平稳-复杂：监督成本高­
        • 3||| 动荡-简单：监控成本高­、内部组织成本高­、外部交易成本高­
        • 4||| 动荡-复杂：监控成本高­、内部组织成本高­
      • 市场竞争性
        • 1||| 产品市场：只有市场的竞争性高——产片市场外部交易成本高（成正比）
        • 2||| 资本市场
        • 3||| 经理市场
        • 4||| 兼并市场
        • 除此之外，都呈反比
    • 四、 组织结构
      • 组织结构的基本形式：直线职能制；事业部制
        • 直外事内
          • 1||| 直线职能制减少外部交易成本，增加内部组织成本
          • 2||| 事业部制减少内部组织成本，增加外部交易成本
      • 组织结构刚性
        • a. 外部交易成本高­
        • b. 内部组织成本低¯
        • c. 委托代理成本低¯
        • 没有新部门、没有新的人事变动
    • 五、 组织文化
      • 只有好的组织文化才能降低管理成本
    • 六、 管理者才能
      • 好的管理者可以降低管理成本
        • 1||| 能够适应环境变化
        • 2||| 能够把握组织目标
        • 3||| 能够设计组织框架和机制
        • 4||| 能够较强的控制下属
• 二、 管理效率
  • 管理效率的含义
    • 管理效率含义：管理效率是一种特殊的劳动效率，是一定的管理成本获得的管理收益的比
    • 特征
      • 1||| 多重化
        • 构成要素：管理效率是由多个要素构成，包括物质的、精神的、政治的、经济的等
        • 形成条件：管理效率的形成跟管理者的知识素质和努力程度
        • 社会作用：管理效率的影响范围大
      • 2||| 集约化
        • 管理效率的集约化是指现代社会通过智力开发、利用信息来提高管理效率
        • 集约化最能反映效益问题，粗放到集约就是管理效率提高的过程
          • 经济增长的方式
            • 粗放型
            • 集约型
        • 集约化最能反映的特征是：智力、信息、科技
      • 3||| 综合化
        • 管理效率的综合化最能反映：效率责任、效率关系、效能
        • 效能的综合化已成为提高管理效率的根本
  • 管理成本和管理效率
    • 管理成本：是整合有效资源和提高管理绩效所付出的各种成本之和
    • 管理效率：一定的管理成本得到的管理收益的比
    • 公式：管理效率=管理收益/管理成本
    • 结论：管理成本和管理效率的生产和实现过程是相同的
  • 管理效率的影响因素
    • 1||| 产权
      • 不可分割的两部分是：权利、收益
        • 收益权对管理激励功能起决定性作用
        • 收益的归属由产权决定，产权主体应该获得与其努力相对应的收益
      • 配置功能
        • 资源的有效配置
      • 约束作用
        • 产权的排他性
      • 只有人们在承认和保护产权时，人们才会更多的积累财富，谋划长期的经济活动
    • 2||| 管理过程
      • 管理过程影响着管理效率
      • 管理效率与计划、组织、领导、控制、激励等职能有关
    • 3||| 管理方式
      • 管理效率是选择管理方式的根本标准
      • 能本管理：把人塑造成能力人，核心是挖掘人的潜力，创造力等
      • 组织竞争成败在于掌握智力资源的数量和质量
    • 4||| 管理者（重要因素）
      • 管理者是影响管理效率的重要因素
      • 好的管理者可以降低管理成本
  • 如何提高管理效率
    • 1||| 产权
      • 完善产权制度
    • 2||| 管理过程
      • 提高管理的密度和强度
        • 1||| 管理密度：组织结构分布和联结程度
        • 2||| 管理强度：适当的增加控制力度
        • （管理密度和管理强度）是直接影响管理效率的原因
          • 1||| 管理密度是提高管理效率的基础和条件
          • 2||| 管理强度是提高管理效率的保证
    • 3||| 管理方式
      • 正确的引导和加强好的行为
        • 正强化
        • 负强化
        • 斯金纳的强化理论
    • 4||| 管理者
      • 培养素质高，能力强的管理者
• 三、 管理绩效的评价
  • 一、 绩效指标是工作行为、方式、结果的总和；衡量管理工作的重要标志是绩效
    • 绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估
    • 绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高
      • 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心地位
  • 二、 绩效评价标准
    • 1. 绩效评价标准是不以人的意志为转移的客观标准，绩效评价标准要遵循一定的原则
    • 2. 绩效评价标准包括两个方面
      • 1||| 确定关键绩效指标（KPI）
      • 2||| 设定相应的绩效评价标准
  • 三、 绩效指标
    • 1||| 绩效指标要解决的是“需要评价什么的问题”
    • 2||| 工作业绩
      • 能力+态度Þ业绩
      • 质量、数量、工作效率、成本
    • 3||| 工作能力
      • 专业知识、执行能力、公共关系能力、组织领导能力
        • 组织领导能力是由（直接下属和内部协作部门）评价
        • 组织人员的执行能力：是业务水平、能力水平、决策能力的集中体现，是组织目标、效率、效益的集成的支撑力
        • 群众考评是由同级和下级人员对管理人员的工作情况作出评价
    • 4||| 工作态度
      • 协作性、服务意识、积极性、责任感
    • （工作态度+工作能力）共同决定了一名管理者的实际工作业绩
  • 四、 绩效指标的原则
    • 1||| 科学性和全面性
    • 2||| 定量和定性
    • 3||| 可比性和可操作性
    • 4||| 动态和静态
    • 5||| 相对性和系统性
    • 6||| 可预测性
  • 五、 绩效评价标准的设定
    • 1||| 基本标准
      • a. 是期望达到的
      • b. 是每个人通过努力都可以达到的
      • c. 是可以有限度的描述
      • d. 是用来判断被考核者是否满足基本要求
      • e. 是作用于一些非激励因素：如工资
    • 2||| 卓越标准
      • a. 是没有期望和要求的
      • b. 并不是每个人都能达到，只有少部分人可以达到
      • c. 是不可以有限度的描述
      • d. 是用来识别角色榜样的
      • e. 是作用于一些激励因素：如奖金、分红、晋升
  • 六、 绩效评价的程序
    • 1||| 制定绩效计划（起点）
    • 2||| 持续沟通（区别于传统模式和现代模式的唯一区别）
    • 3||| 实施绩效计划
    • 4||| 提供绩效反馈
      • 绩效面谈，是绩效反馈的最主要的一种方式或手段。
    • 5||| 指导绩效改进
      • 两个环节
        • 1||| 绩效诊断
        • 2||| 绩效辅导
    • 绩效评价是绩效管理的核心环节
  • 七、 绩效评价的特点
    • 1||| 多维性
    • 2||| 多因性
      • 多因性：是指绩效受多种因素的影响
        • 公式：P=F(A、O、M、E)
        • P：绩效
        • F：是函数关系（绩效和影响因素的函数关系）
        • A：能力
        • O：机会
        • M：激励
          • 弗罗姆-期望理论：激励M=效价V x 期望值E
        • E：环境
    • 3||| 动态性
  • 八、 绩效评价的方法
    • （1） 相对标准：没有一个统一的标准，衡量的是一个组织或团体的人
      • 相对比较法
        • 比较法
          • 1||| 排序法
            • 直接排序法：从好到坏依次排列；交替排序法：在所有中选出最好和最差，之后在剩下中选出最好和最差
          • 2||| 配对比较法
            • 所有评价对象一一相互比较（横着列一行，竖着列一行；水平相当为“0”、横比纵好为“+”、纵比横好为“-”）
          • 3||| 人物比较法
            • 选出一个标准人物，然后与他进行比较
          • 4||| 强制分配法
            • 按百分比归类，按概率分布
    • （2） 绝对标准：有一个统一的标准尺度来衡量相同职务的人员
      • 绝对比较法
        • 量表法
          • 1||| 等级择一法
            • 先规定各个等级标准，再把考评对象根据等级标准确定等级
          • 2||| 行为锚定量表法
            • 将传统的业绩测评法和关键事件结合在一起
            • 5个步骤
              • a. 先确定关键事件
              • b. 确定该关键事件的绩效指标
              • c. 再重新确定关键事件，确立该事件相对应的关键指标
              • d. 确定各关键事件的评价等级
              • e. 建立最终的行为锚定量表法
          • 3||| 行为对照表法（普洛夫斯特法）
            • 将员工的实际行为和各个项目进行对照
          • 4||| 行为观察表法
            • 根据员工各种行为的频率来评价员工的工作绩效
          • 5||| 综合尺度量表法
            • 将行为导向和结果导向相结合的一种评价方法
  • 九、 评价后的修正
    • （1） 评价结果的分析
      • 信度和效度：测量全面性和准确性
        • 信度：一致性和可靠性
          • 一致性：不同的评价方法结果相同
          • 可靠性：不同的评价时期结果相同
          • 信度系数不低于0.7测试工具被视为信度较好
        • 效度：相关程度
          • 评价结果和绩效的相关程度
          • 效度低意味着评价结果准确性低
    • （2） 评价绩效改进效果
      • 1||| 反应
        • 员工、供应商、客户对改进结果的反应
      • 2||| 学习和能力
        • 绩效改进员工素质能力提升程度
      • 3||| 影响
        • 绩效改进对工作方式的影响
      • 4||| 对比
        • 把改进结果同预期对比
    • （3） 绩效纠正措施
      • 1||| 改进实际绩效
      • 2||| 调整绩效目标
• 四、 管理绩效的改进
  • 一、 绩效不足的原因
    • 1. 外部环境不稳定
    • 2. 内部结构不合理
      • 1||| 政府：政府治理和监管不充分
      • 2||| 董事会：董事会功能弱化
      • 3||| 监事会：监事会监督不充分
      • 4||| 内部监督不力、信息失真、证券监督职能错置
    • 3. 管理观念落后
  • 二、 绩效改进
    • 1. 明确绩效差距
      • 1||| 目标比较法
        • 目标比较法：实际绩效和目标相比（和目标比）
      • 2||| 水平比较法
        • 水平比较法：和自己的上一期业绩比较（和自己比）
      • 3||| 横向比较法
        • 横向比较法：和其他员工横行比较（和其他人比）
    • 2. 查明差距原因
    • 3. 绩效管理改进
      • 1||| 预防性和制止性
        • 预防性：在作业之前就明确告诉如何行为
        • 制止性：跟踪员工行为，发现问题及时纠正
      • 2||| 正向激励和负向激励
        • 正向激励：奖励手段
        • 负向激励：惩罚手段
      • 3||| 组织变革和人事调整
    • 4. 发现解决矛盾
      • 1||| 员工自我矛盾
        • 员工矛盾：一方面想得到实际评价，另一方面希望得到表扬
      • 2||| 主管自我矛盾
        • 主管矛盾：宽松--没有完成改进目标；严格--影响关系
      • 3||| 组织目标矛盾
        • 目标矛盾：组织目标和个人目标的矛盾
  • 三、 绩效改进方法
    • 一、 六西格玛管理
      • 1. 主张：消除偏差
      • 2. 核心特征：最高顾客满意度和最低资源成本
      • 3. 六西格玛的实质：是对过程的精益求精，持续改进
      • 4. 主张消除偏差，真正力量是人的力量和流程的力量相结合
        • 把所有工作当做流程，用量化（研究数据、图表等）的方法来分析阻碍
      • 5. 认为消除偏差源头比改进结果更有效
      • 6. 六西格玛最初在美国的摩托罗拉公司应用
      • 7. 六西格玛的质量水平对应的百万机会缺陷数DPMO为：百万分之3.4
        • 百万机会缺陷数（DPMO）
          • 1||| 是一个衡量质量的通用指标
          • 2||| 缺陷是指所有使顾客不满的因素
          • 3||| 是一个比率
      • 8. 五个步骤“DMAIC"
        • D：定义
        • M：测量
        • A：分析
        • I：改进
        • C：控制
      • 9. 六西格玛的好处
        • 1||| 提升企业的管理能力
        • 2||| 节约企业的运营成本
        • 3||| 改进服务水平
        • 4||| 增加顾客价值
        • 5||| 形成积极向上的企业文化
      • 六西格玛的特征
        • 1||| 顾客为焦点，关注顾客需求
        • 2||| 提高顾满意度和降低资源成本来使组织的业绩提升
        • 3||| 注重数据和事实
        • 4||| 以项目为驱动力
        • 5||| 对产品和流程进行质量改进
        • 6||| 有预见的积极管理
        • 7||| 无边界合作
        • 8||| 追求完美，容忍失误
        • 9||| 遵循DMAIC改进方法
        • 10||| 强调骨干队伍的建设
        • 概要
    • 二、 精益思想
      • 主张：消除浪费、改进流程
      • 谁提：丰田
      • 主张精简流程，能够减少偏差，提高质量
      • 五个步骤”VVAFPP"
        • V：识别价值
        • VS：识别价值流
        • F：流动，流程流动
        • P：拉动，客户拉动产品和服务
        • P：改善流程，做到完美
    • 三、 约束理论
      • 1. 主张：抓取“重中之重”
      • 2. 约束是最弱的一环
      • 3. 不希望过多人员的参与，决策层、管理层、执行层应分开
      • 4. 短期效果：抓大放小；长期效果：大小问题都没忽略
      • 5. “约束理论”绩效改进方法的假设
        • 1||| 强调速度和产出
        • 2||| 利用现有系统
        • 3||| 流程相互关联
    • 四、 企业再造理论（BPR)
      • 1. 主张：流程变革
      • 2. 谁提：1993 哈默、钱皮 《企业再造》
        • 3C力量
          • 1||| 顾客
            • 核心是：顾客的满意度
          • 2||| 竞争
            • 目的是：增强企业竞争力
          • 3||| 变革（最主要）
            • 核心思想是：打破原有的职能部门，以业务流程为中心的根本性变革
      • 3. 具体流程
        • 1||| 先对原有流程进行全面分析并发现问题
        • 2||| 设计改造方案
        • 3||| 形成改造方案
        • 4||| 实施方案，并持续改善
      • 4. 实施体系
        • 1||| 观念再造
        • 2||| 流程再造
        • 3||| 组织再造
        • 4||| 试点和切换
        • 5||| 实现愿景目标/实现战略
      • 5. 企业再造的特点
        • 1||| 思维模式的彻底变革
        • 2||| 以流程为中心的系统改造
        • 3||| 创造性地应用信息技术
        • 4||| 顾客至上和广泛的授权
      • 6. 企业再造成功的关键点
        • （1）一个良好的信息工作平台
        • （2）企业管理思想的转变
        • （3）具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则
        • （4）充分发挥个人的主观能动性
      • 7. 企业再造关键词
        • 1||| 根本性
        • 2||| 彻底性
        • 3||| 显著性
        • 4||| 流程性
    • 五、 标杆管理
      • 谁提：1979年 美国施乐公司
        • 主张：向最优秀的企业学习
      • 通过不断寻找最佳榜样，不断的分析-复制优秀者的方法来改进经营实践，是一个模仿创新的过程
      • 5个步骤
        • 1||| 先确认领域
        • 2||| 明确自身现状
        • 3||| 确认榜样
        • 4||| 明确榜样如何做的
        • 5||| 确定并实施改进方案
  • 四、 绩效改进的策略
    • 重点培训主管人员
    • 公布绩效管理制度
      • 绩效改进方案
        • 1||| 绩效改进要符合可操作性
        • 2||| 绩效改进要符合“SMART"原则
          • S：具体（具体）
            • 切中特定的工作指标，不能笼统（范围太大）
          • M：可测量的（可衡量）
            • 指标是数量化、行为化，并且验证这些指标的数据和信息是可测量的
          • A：可实现的（可达到）
            • 避免设立过高或过低的目标
          • R：现实性（相关联）
            • 指标是实实在在的，指标是与本职工作相关联的的，是与岗位高度匹配的
          • T：时间有限性（有时限）
        • 3||| 绩效改进要与目标结合，也可独立制定（注意看题干，不是必须）
        • 4||| 绩效改进关键要控制过程
• 超纲知识点补充
  • 1. 绩效考核的类型按内容分
    • 1||| 品质主导型：重点考核员工的忠诚度如何、责任心强不强
    • 2||| 行为主导型：重点考量员工的工作方式和工作行为，“干什么””如何去干“
    • 3||| 效果主导型：工作成果可以进行统计计量岗位的人员
• 马丁·坎农激励的五种战略
  • 担忧
  • 交换
  • 竞争
  • 工作丰富
  • 目标途径
• 机会主义：信息不对称的情况下，不完全如实地告诉所有的信息，以各自的利益最大化
  • “搭便车” 行为：即“搭便车”，也称为免费乘车，人未支付费用，但也享受到了团体所提供的服务（浑水摸鱼）

管理成本

• 马歇尔 1890 《经济学原理》（麻酒精）生产4要素：土地 劳动 资金 企业家才能（多选）
  • 土地——地租
  • 劳动——工资
  • 资金——利息
  • 企业家才能——利润
• 首次提出"管理成本"：科斯
• 管理成本
  • 1. 外部交易成本
    • 1||| 交易成本：交易信息
    • 2||| 谈判成本：谈判活动
    • 3||| 履行成本：监督履行合同
  • 2. 内部组织成本
    • 1||| 构建成本：构建组织
    • 2||| 运行成本：组织内部运行
    • 管理成本原始内涵是内部组织成本
      • 与创新有关：创新制度是否优越，其衡量标准是看它是否降低了内部交易成本
  • 3. 管理机会成本
    • a. 放弃的最大价值，用来评估当下的
  • 4. 委托代理成本
    • 1||| 监督激励成本
      • 1||| 监督成本
        • a. 制定约束规则
        • b. 监督约束规则的执行
        • c. 惩罚机会主义费用
      • 2||| 激励成本
        • a. 努力程度
        • b. 报酬数量
        • c. 努力和报酬相联系
    • 2||| 承诺成本
      • 承诺成本：代理人承诺若是侵犯了委托人的利益，而给予的相应的经济补偿
    • 3||| 剩余损失
      • 剩余损失：代理人和委托人的信息不对称，都以各自的利益最大化为目标，所以产生偏差是绝对的，这种偏差所造成委托人的损失，就叫做剩余损失
        • 剩余损失也算是一种机会成本：是在契约最优时，但是代理人又没有完全遵守执行的机会成本
• 管理成本变动的因素和原因
  • 一、 组织规模
    • 外部交易成本
      • 组织规模越大­，外部交易成本越低¯
    • 内部组织成本
      • 组织规模越大­，内部组织成本越高­
  • 二、 产权制度
    • 产权制度：所有权和经营权相分离
    • 产权制度®股份制分散
      • 股份制分散有两面性
        • a. 外部交易成本降低、内部组织成本降低
        • b. 委托--代理问题突出
  • 三、 组织环境
    • 组织环境
      • 外部环境
        • 一般环境：宏观环境（PSTEN）
        • 具体环境/任务环境：波特的五力模型
          • 1||| 现有竞争对手
          • 2||| 潜在竞争对手
          • 3||| 现有原材料供应商
          • 4||| 替代品供应商
          • 5||| 顾客、用户
      • 组织的内部环境
    • 组织环境考虑：外部的（平稳动荡）；内部组织（简单复杂）
      • 1||| 平稳-简单：管理成本低¯
      • 2||| 平稳-复杂：监督成本高­
      • 3||| 动荡-简单：监控成本高­、内部组织成本高­、外部交易成本高­
      • 4||| 动荡-复杂：监控成本高­、内部组织成本高­
    • 市场竞争性
      • 1||| 产品市场：只有市场的竞争性高——产片市场外部交易成本高（成正比）
      • 2||| 资本市场
      • 3||| 经理市场
      • 4||| 兼并市场
      • 除此之外，都呈反比
  • 四、 组织结构
    • 组织结构的基本形式：直线职能制；事业部制
      • 直外事内
        • 1||| 直线职能制减少外部交易成本，增加内部组织成本
        • 2||| 事业部制减少内部组织成本，增加外部交易成本
    • 组织结构刚性
      • a. 外部交易成本高­
      • b. 内部组织成本低¯
      • c. 委托代理成本低¯
      • 没有新部门、没有新的人事变动
  • 五、 组织文化
    • 只有好的组织文化才能降低管理成本
  • 六、 管理者才能
    • 好的管理者可以降低管理成本
      • 1||| 能够适应环境变化
      • 2||| 能够把握组织目标
      • 3||| 能够设计组织框架和机制
      • 4||| 能够较强的控制下属

管理效率

• 管理效率的含义
  • 管理效率含义：管理效率是一种特殊的劳动效率，是一定的管理成本获得的管理收益的比
  • 特征
    • 1||| 多重化
      • 构成要素：管理效率是由多个要素构成，包括物质的、精神的、政治的、经济的等
      • 形成条件：管理效率的形成跟管理者的知识素质和努力程度
      • 社会作用：管理效率的影响范围大
    • 2||| 集约化
      • 管理效率的集约化是指现代社会通过智力开发、利用信息来提高管理效率
      • 集约化最能反映效益问题，粗放到集约就是管理效率提高的过程
        • 经济增长的方式
          • 粗放型
          • 集约型
      • 集约化最能反映的特征是：智力、信息、科技
    • 3||| 综合化
      • 管理效率的综合化最能反映：效率责任、效率关系、效能
      • 效能的综合化已成为提高管理效率的根本
• 管理成本和管理效率
  • 管理成本：是整合有效资源和提高管理绩效所付出的各种成本之和
  • 管理效率：一定的管理成本得到的管理收益的比
  • 公式：管理效率=管理收益/管理成本
  • 结论：管理成本和管理效率的生产和实现过程是相同的
• 管理效率的影响因素
  • 1||| 产权
    • 不可分割的两部分是：权利、收益
      • 收益权对管理激励功能起决定性作用
      • 收益的归属由产权决定，产权主体应该获得与其努力相对应的收益
    • 配置功能
      • 资源的有效配置
    • 约束作用
      • 产权的排他性
    • 只有人们在承认和保护产权时，人们才会更多的积累财富，谋划长期的经济活动
  • 2||| 管理过程
    • 管理过程影响着管理效率
    • 管理效率与计划、组织、领导、控制、激励等职能有关
  • 3||| 管理方式
    • 管理效率是选择管理方式的根本标准
    • 能本管理：把人塑造成能力人，核心是挖掘人的潜力，创造力等
    • 组织竞争成败在于掌握智力资源的数量和质量
  • 4||| 管理者（重要因素）
    • 管理者是影响管理效率的重要因素
    • 好的管理者可以降低管理成本
• 如何提高管理效率
  • 1||| 产权
    • 完善产权制度
  • 2||| 管理过程
    • 提高管理的密度和强度
      • 1||| 管理密度：组织结构分布和联结程度
      • 2||| 管理强度：适当的增加控制力度
      • （管理密度和管理强度）是直接影响管理效率的原因
        • 1||| 管理密度是提高管理效率的基础和条件
        • 2||| 管理强度是提高管理效率的保证
  • 3||| 管理方式
    • 正确的引导和加强好的行为
      • 正强化
      • 负强化
      • 斯金纳的强化理论
  • 4||| 管理者
    • 培养素质高，能力强的管理者

管理绩效的评价

• 一、 绩效指标是工作行为、方式、结果的总和；衡量管理工作的重要标志是绩效
  • 绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估
  • 绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高
    • 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心地位
• 二、 绩效评价标准
  • 1. 绩效评价标准是不以人的意志为转移的客观标准，绩效评价标准要遵循一定的原则
  • 2. 绩效评价标准包括两个方面
    • 1||| 确定关键绩效指标（KPI）
    • 2||| 设定相应的绩效评价标准
• 三、 绩效指标
  • 1||| 绩效指标要解决的是“需要评价什么的问题”
  • 2||| 工作业绩
    • 能力+态度Þ业绩
    • 质量、数量、工作效率、成本
  • 3||| 工作能力
    • 专业知识、执行能力、公共关系能力、组织领导能力
      • 组织领导能力是由（直接下属和内部协作部门）评价
      • 组织人员的执行能力：是业务水平、能力水平、决策能力的集中体现，是组织目标、效率、效益的集成的支撑力
      • 群众考评是由同级和下级人员对管理人员的工作情况作出评价
  • 4||| 工作态度
    • 协作性、服务意识、积极性、责任感
  • （工作态度+工作能力）共同决定了一名管理者的实际工作业绩
• 四、 绩效指标的原则
  • 1||| 科学性和全面性
  • 2||| 定量和定性
  • 3||| 可比性和可操作性
  • 4||| 动态和静态
  • 5||| 相对性和系统性
  • 6||| 可预测性
• 五、 绩效评价标准的设定
  • 1||| 基本标准
    • a. 是期望达到的
    • b. 是每个人通过努力都可以达到的
    • c. 是可以有限度的描述
    • d. 是用来判断被考核者是否满足基本要求
    • e. 是作用于一些非激励因素：如工资
  • 2||| 卓越标准
    • a. 是没有期望和要求的
    • b. 并不是每个人都能达到，只有少部分人可以达到
    • c. 是不可以有限度的描述
    • d. 是用来识别角色榜样的
    • e. 是作用于一些激励因素：如奖金、分红、晋升
• 六、 绩效评价的程序
  • 1||| 制定绩效计划（起点）
  • 2||| 持续沟通（区别于传统模式和现代模式的唯一区别）
  • 3||| 实施绩效计划
  • 4||| 提供绩效反馈
    • 绩效面谈，是绩效反馈的最主要的一种方式或手段。
  • 5||| 指导绩效改进
    • 两个环节
      • 1||| 绩效诊断
      • 2||| 绩效辅导
  • 绩效评价是绩效管理的核心环节
• 七、 绩效评价的特点
  • 1||| 多维性
  • 2||| 多因性
    • 多因性：是指绩效受多种因素的影响
      • 公式：P=F(A、O、M、E)
      • P：绩效
      • F：是函数关系（绩效和影响因素的函数关系）
      • A：能力
      • O：机会
      • M：激励
        • 弗罗姆-期望理论：激励M=效价V x 期望值E
      • E：环境
  • 3||| 动态性
• 八、 绩效评价的方法
  • （1） 相对标准：没有一个统一的标准，衡量的是一个组织或团体的人
    • 相对比较法
      • 比较法
        • 1||| 排序法
          • 直接排序法：从好到坏依次排列；交替排序法：在所有中选出最好和最差，之后在剩下中选出最好和最差
        • 2||| 配对比较法
          • 所有评价对象一一相互比较（横着列一行，竖着列一行；水平相当为“0”、横比纵好为“+”、纵比横好为“-”）
        • 3||| 人物比较法
          • 选出一个标准人物，然后与他进行比较
        • 4||| 强制分配法
          • 按百分比归类，按概率分布
  • （2） 绝对标准：有一个统一的标准尺度来衡量相同职务的人员
    • 绝对比较法
      • 量表法
        • 1||| 等级择一法
          • 先规定各个等级标准，再把考评对象根据等级标准确定等级
        • 2||| 行为锚定量表法
          • 将传统的业绩测评法和关键事件结合在一起
          • 5个步骤
            • a. 先确定关键事件
            • b. 确定该关键事件的绩效指标
            • c. 再重新确定关键事件，确立该事件相对应的关键指标
            • d. 确定各关键事件的评价等级
            • e. 建立最终的行为锚定量表法
        • 3||| 行为对照表法（普洛夫斯特法）
          • 将员工的实际行为和各个项目进行对照
        • 4||| 行为观察表法
          • 根据员工各种行为的频率来评价员工的工作绩效
        • 5||| 综合尺度量表法
          • 将行为导向和结果导向相结合的一种评价方法
• 九、 评价后的修正
  • （1） 评价结果的分析
    • 信度和效度：测量全面性和准确性
      • 信度：一致性和可靠性
        • 一致性：不同的评价方法结果相同
        • 可靠性：不同的评价时期结果相同
        • 信度系数不低于0.7测试工具被视为信度较好
      • 效度：相关程度
        • 评价结果和绩效的相关程度
        • 效度低意味着评价结果准确性低
  • （2） 评价绩效改进效果
    • 1||| 反应
      • 员工、供应商、客户对改进结果的反应
    • 2||| 学习和能力
      • 绩效改进员工素质能力提升程度
    • 3||| 影响
      • 绩效改进对工作方式的影响
    • 4||| 对比
      • 把改进结果同预期对比
  • （3） 绩效纠正措施
    • 1||| 改进实际绩效
    • 2||| 调整绩效目标

管理绩效的改进

• 一、 绩效不足的原因
  • 1. 外部环境不稳定
  • 2. 内部结构不合理
    • 1||| 政府：政府治理和监管不充分
    • 2||| 董事会：董事会功能弱化
    • 3||| 监事会：监事会监督不充分
    • 4||| 内部监督不力、信息失真、证券监督职能错置
  • 3. 管理观念落后
• 二、 绩效改进
  • 1. 明确绩效差距
    • 1||| 目标比较法
      • 目标比较法：实际绩效和目标相比（和目标比）
    • 2||| 水平比较法
      • 水平比较法：和自己的上一期业绩比较（和自己比）
    • 3||| 横向比较法
      • 横向比较法：和其他员工横行比较（和其他人比）
  • 2. 查明差距原因
  • 3. 绩效管理改进
    • 1||| 预防性和制止性
      • 预防性：在作业之前就明确告诉如何行为
      • 制止性：跟踪员工行为，发现问题及时纠正
    • 2||| 正向激励和负向激励
      • 正向激励：奖励手段
      • 负向激励：惩罚手段
    • 3||| 组织变革和人事调整
  • 4. 发现解决矛盾
    • 1||| 员工自我矛盾
      • 员工矛盾：一方面想得到实际评价，另一方面希望得到表扬
    • 2||| 主管自我矛盾
      • 主管矛盾：宽松--没有完成改进目标；严格--影响关系
    • 3||| 组织目标矛盾
      • 目标矛盾：组织目标和个人目标的矛盾
• 三、 绩效改进的策略
  • 重点培训主管人员
  • 公布绩效管理制度
    • 绩效改进方案
      • 1||| 绩效改进要符合可操作性
      • 2||| 绩效改进要符合“SMART"原则
        • S：具体（具体）
          • 切中特定的工作指标，不能笼统（范围太大）
        • M：可测量的（可衡量）
          • 指标是数量化、行为化，并且验证这些指标的数据和信息是可测量的
        • A：可实现的（可达到）
          • 避免设立过高或过低的目标
        • R：现实性（相关联）
          • 指标是实实在在的，指标是与本职工作相关联的的，是与岗位高度匹配的
        • T：时间有限性（有时限）
      • 3||| 绩效改进要与目标结合，也可独立制定（注意看题干，不是必须）
      • 4||| 绩效改进关键要控制过程
• 四、 管理绩效的改进
  • 一、 绩效不足的原因
    • 1. 外部环境不稳定
    • 2. 内部结构不合理
      • 1||| 政府：政府治理和监管不充分
      • 2||| 董事会：董事会功能弱化
      • 3||| 监事会：监事会监督不充分
      • 4||| 内部监督不力、信息失真、证券监督职能错置
    • 3. 管理观念落后
  • 二、 绩效改进
    • 1. 明确绩效差距
      • 1||| 目标比较法
        • 目标比较法：实际绩效和目标相比（和目标比）
      • 2||| 水平比较法
        • 水平比较法：和自己的上一期业绩比较（和自己比）
      • 3||| 横向比较法
        • 横向比较法：和其他员工横行比较（和其他人比）
    • 2. 查明差距原因
    • 3. 绩效管理改进
      • 1||| 预防性和制止性
        • 预防性：在作业之前就明确告诉如何行为
        • 制止性：跟踪员工行为，发现问题及时纠正
      • 2||| 正向激励和负向激励
        • 正向激励：奖励手段
        • 负向激励：惩罚手段
      • 3||| 组织变革和人事调整
    • 4. 发现解决矛盾
      • 1||| 员工自我矛盾
        • 员工矛盾：一方面想得到实际评价，另一方面希望得到表扬
      • 2||| 主管自我矛盾
        • 主管矛盾：宽松--没有完成改进目标；严格--影响关系
      • 3||| 组织目标矛盾
        • 目标矛盾：组织目标和个人目标的矛盾
  • 三、 绩效改进方法
    • 一、 六西格玛管理
      • 1. 主张：消除偏差
      • 2. 核心特征：最高顾客满意度和最低资源成本
      • 3. 六西格玛的实质：是对过程的精益求精，持续改进
      • 4. 主张消除偏差，真正力量是人的力量和流程的力量相结合
        • 把所有工作当做流程，用量化（研究数据、图表等）的方法来分析阻碍
      • 5. 认为消除偏差源头比改进结果更有效
      • 6. 六西格玛最初在美国的摩托罗拉公司应用
      • 7. 六西格玛的质量水平对应的百万机会缺陷数DPMO为：百万分之3.4
        • 百万机会缺陷数（DPMO）
          • 1||| 是一个衡量质量的通用指标
          • 2||| 缺陷是指所有使顾客不满的因素
          • 3||| 是一个比率
      • 8. 五个步骤“DMAIC"
        • D：定义
        • M：测量
        • A：分析
        • I：改进
        • C：控制
      • 9. 六西格玛的好处
        • 1||| 提升企业的管理能力
        • 2||| 节约企业的运营成本
        • 3||| 改进服务水平
        • 4||| 增加顾客价值
        • 5||| 形成积极向上的企业文化
      • 六西格玛的特征
        • 1||| 顾客为焦点，关注顾客需求
        • 2||| 提高顾满意度和降低资源成本来使组织的业绩提升
        • 3||| 注重数据和事实
        • 4||| 以项目为驱动力
        • 5||| 对产品和流程进行质量改进
        • 6||| 有预见的积极管理
        • 7||| 无边界合作
        • 8||| 追求完美，容忍失误
        • 9||| 遵循DMAIC改进方法
        • 10||| 强调骨干队伍的建设
        • 概要
    • 二、 精益思想
      • 主张：消除浪费、改进流程
      • 谁提：丰田
      • 主张精简流程，能够减少偏差，提高质量
      • 五个步骤”VVAFPP"
        • V：识别价值
        • VS：识别价值流
        • F：流动，流程流动
        • P：拉动，客户拉动产品和服务
        • P：改善流程，做到完美
    • 三、 约束理论
      • 1. 主张：抓取“重中之重”
      • 2. 约束是最弱的一环
      • 3. 不希望过多人员的参与，决策层、管理层、执行层应分开
      • 4. 短期效果：抓大放小；长期效果：大小问题都没忽略
      • 5. “约束理论”绩效改进方法的假设
        • 1||| 强调速度和产出
        • 2||| 利用现有系统
        • 3||| 流程相互关联
    • 四、 企业再造理论（BPR)
      • 1. 主张：流程变革
      • 2. 谁提：1993 哈默、钱皮 《企业再造》
        • 3C力量
          • 1||| 顾客
            • 核心是：顾客的满意度
          • 2||| 竞争
            • 目的是：增强企业竞争力
          • 3||| 变革（最主要）
            • 核心思想是：打破原有的职能部门，以业务流程为中心的根本性变革
      • 3. 具体流程
        • 1||| 先对原有流程进行全面分析并发现问题
        • 2||| 设计改造方案
        • 3||| 形成改造方案
        • 4||| 实施方案，并持续改善
      • 4. 实施体系
        • 1||| 观念再造
        • 2||| 流程再造
        • 3||| 组织再造
        • 4||| 试点和切换
        • 5||| 实现愿景目标/实现战略
      • 5. 企业再造的特点
        • 1||| 思维模式的彻底变革
        • 2||| 以流程为中心的系统改造
        • 3||| 创造性地应用信息技术
        • 4||| 顾客至上和广泛的授权
      • 6. 企业再造成功的关键点
        • （1）一个良好的信息工作平台
        • （2）企业管理思想的转变
        • （3）具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则
        • （4）充分发挥个人的主观能动性
      • 7. 企业再造关键词
        • 1||| 根本性
        • 2||| 彻底性
        • 3||| 显著性
        • 4||| 流程性
    • 五、 标杆管理
      • 谁提：1979年 美国施乐公司
        • 主张：向最优秀的企业学习
      • 通过不断寻找最佳榜样，不断的分析-复制优秀者的方法来改进经营实践，是一个模仿创新的过程
      • 5个步骤
        • 1||| 先确认领域
        • 2||| 明确自身现状
        • 3||| 确认榜样
        • 4||| 明确榜样如何做的
        • 5||| 确定并实施改进方案
  • 四、 绩效改进的策略
    • 重点培训主管人员
    • 公布绩效管理制度
      • 绩效改进方案
        • 1||| 绩效改进要符合可操作性
        • 2||| 绩效改进要符合“SMART"原则
          • S：具体（具体）
            • 切中特定的工作指标，不能笼统（范围太大）
          • M：可测量的（可衡量）
            • 指标是数量化、行为化，并且验证这些指标的数据和信息是可测量的
          • A：可实现的（可达到）
            • 避免设立过高或过低的目标
          • R：现实性（相关联）
            • 指标是实实在在的，指标是与本职工作相关联的的，是与岗位高度匹配的
          • T：时间有限性（有时限）
        • 3||| 绩效改进要与目标结合，也可独立制定（注意看题干，不是必须）
        • 4||| 绩效改进关键要控制过程