马工程管理学—控制

马工程管理学—控制的思维导图，具体是控制的类型与过程、控制的方法与技术、风险控制与危机控制的知识，快来看吧。

控制

• 控制的类型与过程
  • 第一节 控制的内涵与原则
    • 控制的定义: 控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。
    • 控制的内涵
      • 控制具有目的性
      • 控制具有整体性
      • 控制是通过监督和纠偏来实现的
      • 控制是一个过程
    • 控制的系统
      • 控制主体
        • 以股东为主体的高层控制主体
        • 以经营者和管理者为主体的中层控制主体
        • 以普通员工为主体的低层控制主体
      • 控制客体
        • 财产
        • 交易
        • 信息
      • 控制目标
        • 确保组织目标的有效实现
        • 经济且有效地利用组织资源
        • 确保信息的质量
      • 控制的手段与工具体系
        • 控制的机构—由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成
        • 控制的工具—主要是凭以获取信息的计算机和网络等
        • 控制的运作制度—是指控制的任务与职责、控制的程序与规则等
    • 控制的原则
      • 有效标准原则
      • 控制关键点原则
      • 控制趋势原则
      • 直接控制原则
        • 直接控制着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作。通常管理者及其下属的素质越高，对其所担负的职务越能胜任，也就越能事先察觉偏差，及时采取预防措施，于是就越不需要进行间接控制，进而会减少偏差的发生以及降低进行间接控制的费用。
        • 间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因并追究责任者的个人责任，以使其改进未来工作的一种控制方法。
  • 第二节 控制的类型
    • 控制进程分类
      • 前馈控制（事先控制/预先控制）
        • 是指组织在工作活动正式开始前，对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
        • 前馈控制是一种面向未来的控制，强调防范于未然。
        • 优点
          • 是在工作开始之前进行的，可以防范于未然，以避免事后控制对已造成的差错无能为力的弊端
          • 是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施
        • 缺点
          • 需要及时和准确的信息，并要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系
          • 同时必须注意各种干扰因素
      • 现场控制（同步控制/同期控制）
        • 是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。
        • 现场控制是一种面对面的领导，目的是及时处理例外情况，矫正工作中发生的偏差。
        • 现场控制主要有监督和指导两项职能。
        • 优点
          • 指导职能有助于提高工作人员的工作能力和自我控制力能力。
        • 缺点
          • 受管理者的时间、精力和业务水平的制约，而且管理者的工作作风和领导方式对控制效果有很大的影响。
          • 现场控制的应用范围较窄
          • 容易形成对立
      • 反馈控制（事后控制）
        • 是指在工作结束或行为发生之后进行了控制。
        • 优点
          • 避免下周期发生类似的问题。
          • 消除偏差对后续活动的影响。
        • 缺点
          • 偏差、损失已经产生。
          • 有时滞问题
    • 控制职能分类
      • 战略控制
        • 是企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案对战略的实施状况进行全面评价，发现偏差并进行纠正的活动。
      • 财务控制
        • 流动性比率，衡量了组织偿还流动负债的能力。
        • 杠杆比率，检查了组织为资产提供基金的负债的运用和他能否满足负债利息的偿还。
        • 活动性比率，衡量了公司运用他的资产的效率程度。
        • 收益率，衡量了公司应用资产来产生利润的效率和效果程度。
      • 营销控制
        • 是企业用于跟踪营销活动过程的每一个环节，确保能够按照计划目标运行而实施的一套完整的工作程序。
    • 控制内容分类
      • 制度控制
      • 风险防范控制
      • 预算控制
      • 激励控制
      • 绩效考评控制
  • 第三节 控制的过程
    • 确定标准
      • 选择控制对象。
      • 选择关键控制点。
      • 确定控制标准。
    • 衡量绩效
      • 衡量的主体。
      • 衡量的项目。
      • 衡量的方法。
      • 衡量的频度。
    • 分析与纠偏
      • 分析偏差
      • 实施纠偏
• 控制的方法与技术
  • 第一节 层级控制，市场控制与团体控制。
    • 层级控制（官僚控制/科层控制）
      • 是指利用正式的章程，规则，政策，标准，科层权力书面文件和其他课程机制来规范组织内部门和成员的行为，并评估绩效。
      • 常见的层级控制方法有预算控制，审计控制和财务控制。
        • 预算控制
          • 预算是指用数字编制未来某一时期的计划，也就是以财务数字或非财务数字来表明预期的结果。
        • 审计控制是指对反映组织基金运动过程及其结果的会计记录和财务报表进行审核鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。
          • 外部审计是由组织外部的机构选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
          • 内部审计是由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
        • 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及未达到此目标所制定的财务计划得以实现。
          • 偿债能力比率是指组织应付应偿债务的能力。
            • 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。短期偿债能力
            • 速动比率（酸性测试比率）是企业速动资产与流动负债的比率。
            • 资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率。即在企业全部资产中，负债总额占多大比重。
          • 盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。
            • 总资产收益率是指企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的全部资产的比率。
            • 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比率。
          • 营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标。它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法。
            • 存货周转率是销售成本与平均存货的比率。它是衡量和评价企业销售能力和管理存货效率的指标。
            • 应收账款周转率是企业赊账收入金额和平均应收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收账款效率的指标。
            • 市场占有率（市场份额）是企业的主要产品在该种品产品的市场销售总额中所占的比重，它反映了企业在变动者的市场中所占有的市场份额。
    • 市场控制
      • 定义: 是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门和员工的行为。
      • 动因是企业内部组织管理成本过高。
      • 原则
        • 把组织建设成为有大量内部企业组成的机构。
        • 组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引入组织内部。
        • 在内部市场中鼓励集体的合作精神。
      • 层次
        • 公司层—通常用于规范独立事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标，对事业部门进行绩效评估。
        • 部门层—表现为公司内部交易
        • 个人层—表现为激励制度和工资制度。
    • 团体控制
      • 定义: 是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。
      • 动因
        • 组织的成员和工作性质一直在发生变化。
        • 控制的环境在发生变化。
        • 雇佣关系发生了变化。
      • 实施
        • 组织文化是团体控制的基础。
        • 有效的团体控制需要构建创新的组织文化。
          • 创新的组织文化的特征
            • 挑战和参与
            • 自由
            • 开放和信任
            • 创意时间
            • 乐趣和幽默
            • 冲突的解决
            • 辩论
            • 冒险
        • 有效的团体控制创建响应顾客需求的文化。
        • 有效的团体控制，创建良好的职场精神。
          • 拥有良好职场精神的组织特征
            • 强烈的使命感
            • 对个人发展的关注
            • 信任和开放
            • 向员工授权
            • 对员工意见的包容
  • 第二节 质量控制方法
    • 工作质量与过程控制
      • 产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。
      • 实施质量管理既要不断提高产品质量，又要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
      • 质量管理是指确定质量方针，目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
        • 质量检验管理阶段（20世纪20~30年代）
        • 统计质量控制阶段（20世纪40~50年代）
        • 全面质量管理阶段（20世纪60~70年代）
        • 质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）
      • 过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化，整合和自动化。
        • 从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨域职能部门边界直达客户的横向的业务流程体系，达到更好，更省，更快的目的。
    • 全面质量管理方法
      • 定义: 是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者，员工，供方，合作伙伴或社会等相关受益而达到长期成功的一种管理途径。”
      • 基本要求:三全一多
        • 全过程的质量管理
        • 全员的质量管理
        • 全组织的质量管理
        • 多方法的质量管理
      • 实施原则
        • 以顾客为关注焦点
        • 领导作用
        • 全员参与
        • 过程方法
        • 管理的系统方法
        • 持续改进
        • 基于事实的决策方法
        • 与供方互利的关系
      • 基本方法
        • PDCA循环（戴明循环）
          • 计划plan
          • 执行do
          • 检查check
          • 处理action
        • 四阶段进一步细化为八个步骤
          • 分析和评价现状，以识别改进的区域
          • 确定改进的目标
          • 寻找可能的解决办法，以实现这些目标
          • 评价这些解决办法并做出选择
          • 实施选定的解决办法
          • 测量，验证，分析和评价实施的效果，以确定这些目标已经实现
          • 正式采纳更改
          • 必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的计划
        • PDCA循环可以反复使用大黄套小环，小环保，大环相互衔接，相互促进，不断推进质量改进过程。
    • 六西格玛管理方法
      • 是由摩托罗拉公司于20世纪80年代提出
      • 定义: 是一种建立在统计标准基础上被设计用来减少瑕疵率，以帮助降低成本，节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。
      • 宗旨是消除无增值活动，缩短生产周期，提高顾客的满意度。
      • 指导思想是重视从组织整体的角度站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度的减少组织的经营成本，提高竞争力。
      • 6西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面。有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生命周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意率。
      • 原则
        • 高度关注顾客需求
        • 依据数据和事实管理
        • 重视流程的改善
        • 开展主动改进型管理
        • 无边界合作
        • 追求完美但容忍失败
          • 实质就是在提供完美、高水平的产品和服务的同时，努力降低质量成本。
      • 基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本强调从整个组织经营的角度关注并改善质量，追求0缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的。
      • 组织体系
        • 高层领导（关键因素）
        • 倡导者（关键角色）
        • 黑带大师
        • 黑带（最重要的角色）
        • 绿带
        • 子主题
      • 六西格玛业务改进的方法
        • 行动学习（在干中学）
        • DMAIC
          • 界定define
          • 测量measure
          • 分析analyse
          • 改进improve
          • 控制control
  • 第三节 管理控制的信息技术
    • 信息技术及其在控制中的作用
      • 信息技术是对信息进行采集，传输，存储，加工，表达和应用的各种技术的总称
      • 主要表现
        • 供应链管理信息化（SCM）
        • 生产过程信息化
          • 计算机辅助设计(CAD)
          • 计算机辅助制造(CAM)
          • 物料需求计划(MRP)
          • 制造资源计划(MRP Ⅱ)
          • 集散控制系统(DCS)等
        • 营销与服务信息化
          • 客户关系管理(CRM)
        • 管理过程信息化
          • 电子数据处理系统(TPS)
          • 管理信息系统(MIS)
          • 企业资源计划(ERP)
          • 办公自动化系统(OA)
          • 决策支持系统(DSS)
          • 经理信息系统(EIS)等
      • 信息技术在管理控制中的作用
        • 信息技术提升了管理信息的处理速度与质量。
        • 信息技术丰富了管理控制的方法手段。
        • 信息技术改善了管理控制的效果。
    • 现代控制的信息技术方法
      • 电子数据处理系统（EDPS）又称交易处理系统（TPS） 特点是能迅速而有效的处理大量数据进行严格的数据整理与编辑，保证输入、处理和输出的完整性和准确性，逻辑关系简单，并能支持多用户使用。
      • 管理信息系统(MIS)是一个旨在支持管理人员履行其职能，以及时、有效的方式来收集，分析和传递组织内外部信息的系统。
      • 决策支持系统(DSS)是以管理科学和行为科学等为基础与计算机技术，仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机系统。 特点是系统的用户就是决策者，可以用固定的模型和方法来解决半结构化的决策问题。
    • 基于信息系统的柔性作业系统
      • 定义: 柔性作业系统是只为应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性，在信息技术发展的基础上，由若干数控设备，物料运贮装置和计算机控制系统组成的，能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
      • 柔性作业系统是市场竞争的产物。主要有精益生产(LP)、制造资源计划（MRP Ⅱ）、敏捷制造(AM)、供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）等
        • 特点
          • 以顾客需求为导向
          • 以信息技术为基础
          • 以敏捷反应为标志
      • 基本运作流程
        • 由企业建立与顾客之间的信息交换体系
        • 订单数据库接收信息，并将其转变为不同的数据包，传送到在线装备指令监控器货工作站。
        • 企业根据顾客的要求将个性化的产品配送到顾客手中。
      • 发展趋势
        • 配置小型化
        • 系统结构模块化
        • 管理控制软件产品化
        • 控制系统设计集成化
• 风险控制与危机控制
  • 第一节 风险识别与分析
    • 风险客观说: 风险是客观存在的，损失的不确定性。是可以预测的。在对风险事故进行观察统计的基础上，可以利用统计学等工具对风险的不确定性进行描述和度量。
    • 风险主观说: 承认风险是损失的不确定性的同时，认为这种不确定性是个人对客观风险的评估，他同个人的知识经验，精神和心理状态等因素有关，不同的人面对相同的风险会做出不同的判断。
    • 风险是指发生对组织不利事件的不确定性，包括事件发生的可能性及后果的大小。
    • 按社会经济环境是否发生变化
      • 静态风险是指在经济环境没有变化时发生损失的可能性，通常是由自然，客观因素或者人们的错误或失当行为造成。
        • 例如自然界的洪灾，旱灾，火灾，地震等，以及人为的盗窃，欺诈，呆坏账，破产等你带来的损失。
        • 静态风险事故给社会带来的是实实在在的损失，但它具有一定的规律性，可以预测。
      • 动态风险是由组织外部环境变化而带来的损失可能通常由宏观经济，产业组织，生产方式，生产技术以及消费者等因素的变化所引起。
        • 例如消费者偏好的改变，市场结构调整，利率变动等因素的变化，可能会给一些组织带来经济损失。
        • 从长期看，动态风险事故对社会而言并不一定都是损失，可能有利于资源配置的调整。缺乏规律而难以预测。
    • 按是否有获利机会分类
      • 纯粹风险是指那些只有损失可能而无获利机会的风险。
        • 例如疾病，火灾，失窃以及交通事故等。
      • 投机风险是指那些既有损失可能也有获利机会的风险。
        • 例如购买股票和外汇后所面临的资本市场风险。
    • 按风险所涉及的范围分类
      • 基本风险（重大风险）是指特定的社会个体所不能预防或控制的风险。
        • 例如战争，通货膨胀，地震，洪涝灾害等所导致的损失。
        • 这类风险的处理通常由社会承担。
      • 特定风险是指与特定的社会个体有因果关系的风险。
        • 例如火灾，爆炸，盗窃等所涉及的损失主要与特定个体有关，就属于特定风险。
        • 对付特定风险的责任主要在个体。
    • 风险管理是指组织通过对风险的识别，衡量和处理，力求以最小的经济代价为组织目标的实现提供安全保障的管理活动。
    • 风险管理的目标
      • 损失前目标是指在风险事故尚未发生时，风险管理的目的是尽可能的消除，降低或转移风险事故的发生，确保组织的正常运营。
        • 经济目标
        • 合法性目标
        • 社会责任目标
      • 损失后目标是指风险事故一旦发生，组织就应努力降低风险事故的影响采取必要措施尽快恢复到正常运营状态。
        • 生存目标
        • 持续经营目标
        • 收益稳定目标
        • 社会责任目标
    • 风险识别是指管理者运用相关的知识和方法，全面系统和连续的发现和描述组织所面临的各种风险，风险原因以及潜在的后果。
      • 风险识别的过程
        • 确定风险识别的内容和范围。
        • 选择合适的风险识别工具。
        • 进行全方位的风险识别。
          • 风险因素: 道德因素，物质风险因素，心理风险因素，法律风险因素
          • 风险事故是造成损失的原因。
          • 风险识别的重要步骤是能够预见到风险事故，将可能产生事故的风险因素消灭在萌芽状态。
      • 风险识别的方法
        • 现场调查法是指了解组织运营实际状况，获取第一手资料的有效方法。
          • 做好调查的时间安排。
          • 明确要调查的项目。
          • 明确各部门的风险负责人，以便于调查工作的顺利展开。
          • 优点: 风险经理可以借此获得第一手资料，也有利于风险经理与各部门管理人员起基层人员建立和维持良好的关系。
          • 缺点: 需要花费大量的时间，成本较高，同时定期的现场调查可能使其他人忽视风险识别或者疲于应付调查工作。
        • 审核表调查法是现场调查法的一种替代，是由相关负责人或风险经理填写一种事先设计好的调查表，进而根据表格内容来识别分析。
          • 优点
            • 具有广泛的适应性，并且能根据需要随时调整修订表格中的调查内容
            • 能获取大量的信息，且成本较低。
          • 缺点
            • 表格的制作有较高的专业要求，并要具备丰富的实践经验
            • 由于填写人员的素质等原因，填写不准确，不客观等
            • 一些通用的调查表难以揭示出某个组织的特殊性
        • 组织结构图示法适用于各类企业的风险是是一种以案头工作方式为基础的风险识别方法。
        • 流程图法是将组织活动按照内在的逻辑联系汇成流程图，针对流程中的各个环节，特别是关键环节和薄弱环节进行风险因素，风险事故及可能的损失后果等方面的识别和分析。
        • 财务报表分析法是应用财务报表数据对组织的财务状况和经营成果及未来前景进行评价，从而分析和识别组织所面临的潜在风险的方法。
  • 第二节 风险评估与控制
    • 风险评估是指组织在分析既有风险损失资料的基础上，利用概率论和数理统计等方法对特定风险事故发生的损失概率和损失程度作出评价，以为风险管理决策提供依据。
      • 系统性原则
      • 科学性原则
      • 动态性原则
      • 可操作性原则
    • 风险评估的方法
      • 损失概率和损失程度的估测
      • 情景分析
      • 敏感性分析
    • 控制风险的策略
      • 风险避免（风险规避）是指在风险发生的可能性较大，且影响程度较高的情况下，组织采取的终止，放弃或调整等风险处理方式，以避免风险损是一种方法。
        • 完全拒绝承担风险
          • 当组织对风险进行评估后发现风险事故发生的可能性很大，且损失程度很高，或者认为自身不愿意承担该风险时，就可以直接拒绝承担该种风险。
          • 例如，为防止危险品对居民造成伤害，位于居民区的企业不制造危险物品。 为防止湿地环境的破坏，高速公路绕过某湿地区域等
        • 试探承担部分风险
          • 当组织对风险进行评估后发现一步到位开展某项经营活动的风险太大，其组织难以承担时，就可以采取分布实施回避掉一部分风险的方式来开展该项活动。
          • 例如企业经过分析发现某项新产品应该有需求，但大规模生产风险，此时就可以采取少量生产，以了解市场和消费者的反应，再决定是否扩大生产规模。
        • 中途放弃承担风险
          • 组织在进行某项经营活动时，由于内外环境的变化的原因是的风险增加或者组织承担风险能力降低，此时就可以采取终止开项活动的方式来避免风险。
          • 例如汽车经销商在经销某种型号汽车的过程中发现该车的刹车制动系统存在问题，为避免消费者的责任索赔，决定停止经销该种车型。
        • 风险避免是组织处理风险的一种有效且较普遍的方法。
      • 风险分担是指组织将自身可能遭受的风险或损失有意识的通过正当合法的手段部分或全部转移给其他经济单位的风险处理方式。
        • 例如企业通过购买交通意外险的方式，将出差员工交通风险转移给保险公司。
        • 风险分担可以分为财务型风险分担和非财务型风险分担
      • 损失降低管理是指组织有历史的接受经营管理中存在的风险，并以谨慎的态度通过对风险的分散以及风险损失控制，从而化大风险为小风险，变大损失为小损失的风险处理方式。
        • 例如企业通过多元化投资的方式来分散单一业务经营可能面临的风险。
        • 方式
          • 风险分散支持企业将面临的风险他会进行分割，划分为若干个较小而价值低的独立单位，并分散于不同的空间，以降低组织可能遭受的风险损失程度。
          • 复制风险单位是指组织备份一份维持正常的经营活动所需的资源，在原有资源因各种原因不能正常使用时，备份风险单位可以替代原有资产发挥作用。（需要注意的是，复制风险单位并没有使原有风险变小，但可以在风险事故发生时减少一次事故的损失程度。）
      • 先保留是指面临风险的组织自己承担风险，事故造成的损失，并做好相应的资金安排。
        • 全部风险保留是组织全部承担风险，损失程度小的风险，并没有充分的财力应对损失的发生。
        • 部分风险保留是指根据组织的实际情况决定部分担负可能面临的风险。
  • 第三节 危机管理
    • 危机是指突发的严重影响组织的生存与发展的一种状态。
      • 危机的特征
        • 突发性
        • 危害性
        • 紧迫性
        • 信息资源不充分
    • 危机预警是指组织在进行持续的资料收集基础上，根据收集的相关资料和数据预测危机的可能发生情况并进行危机等级判定，以在危机发生前发出相应的警报，使组织相关部门及人员提前了解相关信息，并采取相应的预防与应对措施，以避免危机的发生或降低危机的损害，保证组织的有序运作和组织目标的顺利实现。
      • 危机预警系统
        • 信息收集子系统
        • 信息加工子系统
        • 信息决策子系统
        • 警报子系统
      • 危机应对的准备工作
        • 危机小组的设立
        • 危机预案的制定
        • 危机预案的演习
        • 危机管理意识的培训
        • 各种物资的储备
        • 为减少危机损失而事先采取的一系列措施
    • 危机反应
      • 建立危机处理小组
      • 启动应急预案或制定新的方案
      • 隔离危机
        • 隔离措施
          • 危害隔离
          • 人员隔离
      • 获取更多信息
    • 危机恢复
      • 建立危机恢复小组
      • 获取危机处理信息
      • 制定并实施危机恢复计划
      • 危机评估与发展

控制

• 控制的类型与过程
  • 第一节 控制的内涵与原则
    • 控制的定义: 控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。
    • 控制的内涵
      • 控制具有目的性
      • 控制具有整体性
      • 控制是通过监督和纠偏来实现的
      • 控制是一个过程
    • 控制的系统
      • 控制主体
        • 以股东为主体的高层控制主体
        • 以经营者和管理者为主体的中层控制主体
        • 以普通员工为主体的低层控制主体
      • 控制客体
        • 财产
        • 交易
        • 信息
      • 控制目标
        • 确保组织目标的有效实现
        • 经济且有效地利用组织资源
        • 确保信息的质量
      • 控制的手段与工具体系
        • 控制的机构—由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成
        • 控制的工具—主要是凭以获取信息的计算机和网络等
        • 控制的运作制度—是指控制的任务与职责、控制的程序与规则等
    • 控制的原则
      • 有效标准原则
      • 控制关键点原则
      • 控制趋势原则
      • 直接控制原则
        • 直接控制着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作。通常管理者及其下属的素质越高，对其所担负的职务越能胜任，也就越能事先察觉偏差，及时采取预防措施，于是就越不需要进行间接控制，进而会减少偏差的发生以及降低进行间接控制的费用。
        • 间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因并追究责任者的个人责任，以使其改进未来工作的一种控制方法。
  • 第二节 控制的类型
    • 控制进程分类
      • 前馈控制（事先控制/预先控制）
        • 是指组织在工作活动正式开始前，对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
        • 前馈控制是一种面向未来的控制，强调防范于未然。
        • 优点
          • 是在工作开始之前进行的，可以防范于未然，以避免事后控制对已造成的差错无能为力的弊端
          • 是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施
        • 缺点
          • 需要及时和准确的信息，并要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系
          • 同时必须注意各种干扰因素
      • 现场控制（同步控制/同期控制）
        • 是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。
        • 现场控制是一种面对面的领导，目的是及时处理例外情况，矫正工作中发生的偏差。
        • 现场控制主要有监督和指导两项职能。
        • 优点
          • 指导职能有助于提高工作人员的工作能力和自我控制力能力。
        • 缺点
          • 受管理者的时间、精力和业务水平的制约，而且管理者的工作作风和领导方式对控制效果有很大的影响。
          • 现场控制的应用范围较窄
          • 容易形成对立
      • 反馈控制（事后控制）
        • 是指在工作结束或行为发生之后进行了控制。
        • 优点
          • 避免下周期发生类似的问题。
          • 消除偏差对后续活动的影响。
        • 缺点
          • 偏差、损失已经产生。
          • 有时滞问题
    • 控制职能分类
      • 战略控制
        • 是企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案对战略的实施状况进行全面评价，发现偏差并进行纠正的活动。
      • 财务控制
        • 流动性比率，衡量了组织偿还流动负债的能力。
        • 杠杆比率，检查了组织为资产提供基金的负债的运用和他能否满足负债利息的偿还。
        • 活动性比率，衡量了公司运用他的资产的效率程度。
        • 收益率，衡量了公司应用资产来产生利润的效率和效果程度。
      • 营销控制
        • 是企业用于跟踪营销活动过程的每一个环节，确保能够按照计划目标运行而实施的一套完整的工作程序。
    • 控制内容分类
      • 制度控制
      • 风险防范控制
      • 预算控制
      • 激励控制
      • 绩效考评控制
  • 第三节 控制的过程
    • 确定标准
      • 选择控制对象。
      • 选择关键控制点。
      • 确定控制标准。
    • 衡量绩效
      • 衡量的主体。
      • 衡量的项目。
      • 衡量的方法。
      • 衡量的频度。
    • 分析与纠偏
      • 分析偏差
      • 实施纠偏
• 控制的方法与技术
  • 第一节 层级控制，市场控制与团体控制。
    • 层级控制（官僚控制/科层控制）
      • 是指利用正式的章程，规则，政策，标准，科层权力书面文件和其他课程机制来规范组织内部门和成员的行为，并评估绩效。
      • 常见的层级控制方法有预算控制，审计控制和财务控制。
        • 预算控制
          • 预算是指用数字编制未来某一时期的计划，也就是以财务数字或非财务数字来表明预期的结果。
        • 审计控制是指对反映组织基金运动过程及其结果的会计记录和财务报表进行审核鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。
          • 外部审计是由组织外部的机构选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
          • 内部审计是由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
        • 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及未达到此目标所制定的财务计划得以实现。
          • 偿债能力比率是指组织应付应偿债务的能力。
            • 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。短期偿债能力
            • 速动比率（酸性测试比率）是企业速动资产与流动负债的比率。
            • 资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率。即在企业全部资产中，负债总额占多大比重。
          • 盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。
            • 总资产收益率是指企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的全部资产的比率。
            • 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比率。
          • 营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标。它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法。
            • 存货周转率是销售成本与平均存货的比率。它是衡量和评价企业销售能力和管理存货效率的指标。
            • 应收账款周转率是企业赊账收入金额和平均应收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收账款效率的指标。
            • 市场占有率（市场份额）是企业的主要产品在该种品产品的市场销售总额中所占的比重，它反映了企业在变动者的市场中所占有的市场份额。
    • 市场控制
      • 定义: 是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门和员工的行为。
      • 动因是企业内部组织管理成本过高。
      • 原则
        • 把组织建设成为有大量内部企业组成的机构。
        • 组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引入组织内部。
        • 在内部市场中鼓励集体的合作精神。
      • 层次
        • 公司层—通常用于规范独立事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标，对事业部门进行绩效评估。
        • 部门层—表现为公司内部交易
        • 个人层—表现为激励制度和工资制度。
    • 团体控制
      • 定义: 是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。
      • 动因
        • 组织的成员和工作性质一直在发生变化。
        • 控制的环境在发生变化。
        • 雇佣关系发生了变化。
      • 实施
        • 组织文化是团体控制的基础。
        • 有效的团体控制需要构建创新的组织文化。
          • 创新的组织文化的特征
            • 挑战和参与
            • 自由
            • 开放和信任
            • 创意时间
            • 乐趣和幽默
            • 冲突的解决
            • 辩论
            • 冒险
        • 有效的团体控制创建响应顾客需求的文化。
        • 有效的团体控制，创建良好的职场精神。
          • 拥有良好职场精神的组织特征
            • 强烈的使命感
            • 对个人发展的关注
            • 信任和开放
            • 向员工授权
            • 对员工意见的包容
  • 第二节 质量控制方法
    • 工作质量与过程控制
      • 产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。
      • 实施质量管理既要不断提高产品质量，又要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
      • 质量管理是指确定质量方针，目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
        • 质量检验管理阶段（20世纪20~30年代）
        • 统计质量控制阶段（20世纪40~50年代）
        • 全面质量管理阶段（20世纪60~70年代）
        • 质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）
      • 过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化，整合和自动化。
        • 从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨域职能部门边界直达客户的横向的业务流程体系，达到更好，更省，更快的目的。
    • 全面质量管理方法
      • 定义: 是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者，员工，供方，合作伙伴或社会等相关受益而达到长期成功的一种管理途径。”
      • 基本要求:三全一多
        • 全过程的质量管理
        • 全员的质量管理
        • 全组织的质量管理
        • 多方法的质量管理
      • 实施原则
        • 以顾客为关注焦点
        • 领导作用
        • 全员参与
        • 过程方法
        • 管理的系统方法
        • 持续改进
        • 基于事实的决策方法
        • 与供方互利的关系
      • 基本方法
        • PDCA循环（戴明循环）
          • 计划plan
          • 执行do
          • 检查check
          • 处理action
        • 四阶段进一步细化为八个步骤
          • 分析和评价现状，以识别改进的区域
          • 确定改进的目标
          • 寻找可能的解决办法，以实现这些目标
          • 评价这些解决办法并做出选择
          • 实施选定的解决办法
          • 测量，验证，分析和评价实施的效果，以确定这些目标已经实现
          • 正式采纳更改
          • 必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的计划
        • PDCA循环可以反复使用大黄套小环，小环保，大环相互衔接，相互促进，不断推进质量改进过程。
    • 六西格玛管理方法
      • 是由摩托罗拉公司于20世纪80年代提出
      • 定义: 是一种建立在统计标准基础上被设计用来减少瑕疵率，以帮助降低成本，节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。
      • 宗旨是消除无增值活动，缩短生产周期，提高顾客的满意度。
      • 指导思想是重视从组织整体的角度站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度的减少组织的经营成本，提高竞争力。
      • 6西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面。有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生命周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意率。
      • 原则
        • 高度关注顾客需求
        • 依据数据和事实管理
        • 重视流程的改善
        • 开展主动改进型管理
        • 无边界合作
        • 追求完美但容忍失败
          • 实质就是在提供完美、高水平的产品和服务的同时，努力降低质量成本。
      • 基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本强调从整个组织经营的角度关注并改善质量，追求0缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的。
      • 组织体系
        • 高层领导（关键因素）
        • 倡导者（关键角色）
        • 黑带大师
        • 黑带（最重要的角色）
        • 绿带
        • 子主题
      • 六西格玛业务改进的方法
        • 行动学习（在干中学）
        • DMAIC
          • 界定define
          • 测量measure
          • 分析analyse
          • 改进improve
          • 控制control
  • 第三节 管理控制的信息技术
    • 信息技术及其在控制中的作用
      • 信息技术是对信息进行采集，传输，存储，加工，表达和应用的各种技术的总称
      • 主要表现
        • 供应链管理信息化（SCM）
        • 生产过程信息化
          • 计算机辅助设计(CAD)
          • 计算机辅助制造(CAM)
          • 物料需求计划(MRP)
          • 制造资源计划(MRP Ⅱ)
          • 集散控制系统(DCS)等
        • 营销与服务信息化
          • 客户关系管理(CRM)
        • 管理过程信息化
          • 电子数据处理系统(TPS)
          • 管理信息系统(MIS)
          • 企业资源计划(ERP)
          • 办公自动化系统(OA)
          • 决策支持系统(DSS)
          • 经理信息系统(EIS)等
      • 信息技术在管理控制中的作用
        • 信息技术提升了管理信息的处理速度与质量。
        • 信息技术丰富了管理控制的方法手段。
        • 信息技术改善了管理控制的效果。
    • 现代控制的信息技术方法
      • 电子数据处理系统（EDPS）又称交易处理系统（TPS） 特点是能迅速而有效的处理大量数据进行严格的数据整理与编辑，保证输入、处理和输出的完整性和准确性，逻辑关系简单，并能支持多用户使用。
      • 管理信息系统(MIS)是一个旨在支持管理人员履行其职能，以及时、有效的方式来收集，分析和传递组织内外部信息的系统。
      • 决策支持系统(DSS)是以管理科学和行为科学等为基础与计算机技术，仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机系统。 特点是系统的用户就是决策者，可以用固定的模型和方法来解决半结构化的决策问题。
    • 基于信息系统的柔性作业系统
      • 定义: 柔性作业系统是只为应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性，在信息技术发展的基础上，由若干数控设备，物料运贮装置和计算机控制系统组成的，能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
      • 柔性作业系统是市场竞争的产物。主要有精益生产(LP)、制造资源计划（MRP Ⅱ）、敏捷制造(AM)、供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）等
        • 特点
          • 以顾客需求为导向
          • 以信息技术为基础
          • 以敏捷反应为标志
      • 基本运作流程
        • 由企业建立与顾客之间的信息交换体系
        • 订单数据库接收信息，并将其转变为不同的数据包，传送到在线装备指令监控器货工作站。
        • 企业根据顾客的要求将个性化的产品配送到顾客手中。
      • 发展趋势
        • 配置小型化
        • 系统结构模块化
        • 管理控制软件产品化
        • 控制系统设计集成化
• 风险控制与危机控制
  • 第一节 风险识别与分析
    • 风险客观说: 风险是客观存在的，损失的不确定性。是可以预测的。在对风险事故进行观察统计的基础上，可以利用统计学等工具对风险的不确定性进行描述和度量。
    • 风险主观说: 承认风险是损失的不确定性的同时，认为这种不确定性是个人对客观风险的评估，他同个人的知识经验，精神和心理状态等因素有关，不同的人面对相同的风险会做出不同的判断。
    • 风险是指发生对组织不利事件的不确定性，包括事件发生的可能性及后果的大小。
    • 按社会经济环境是否发生变化
      • 静态风险是指在经济环境没有变化时发生损失的可能性，通常是由自然，客观因素或者人们的错误或失当行为造成。
        • 例如自然界的洪灾，旱灾，火灾，地震等，以及人为的盗窃，欺诈，呆坏账，破产等你带来的损失。
        • 静态风险事故给社会带来的是实实在在的损失，但它具有一定的规律性，可以预测。
      • 动态风险是由组织外部环境变化而带来的损失可能通常由宏观经济，产业组织，生产方式，生产技术以及消费者等因素的变化所引起。
        • 例如消费者偏好的改变，市场结构调整，利率变动等因素的变化，可能会给一些组织带来经济损失。
        • 从长期看，动态风险事故对社会而言并不一定都是损失，可能有利于资源配置的调整。缺乏规律而难以预测。
    • 按是否有获利机会分类
      • 纯粹风险是指那些只有损失可能而无获利机会的风险。
        • 例如疾病，火灾，失窃以及交通事故等。
      • 投机风险是指那些既有损失可能也有获利机会的风险。
        • 例如购买股票和外汇后所面临的资本市场风险。
    • 按风险所涉及的范围分类
      • 基本风险（重大风险）是指特定的社会个体所不能预防或控制的风险。
        • 例如战争，通货膨胀，地震，洪涝灾害等所导致的损失。
        • 这类风险的处理通常由社会承担。
      • 特定风险是指与特定的社会个体有因果关系的风险。
        • 例如火灾，爆炸，盗窃等所涉及的损失主要与特定个体有关，就属于特定风险。
        • 对付特定风险的责任主要在个体。
    • 风险管理是指组织通过对风险的识别，衡量和处理，力求以最小的经济代价为组织目标的实现提供安全保障的管理活动。
    • 风险管理的目标
      • 损失前目标是指在风险事故尚未发生时，风险管理的目的是尽可能的消除，降低或转移风险事故的发生，确保组织的正常运营。
        • 经济目标
        • 合法性目标
        • 社会责任目标
      • 损失后目标是指风险事故一旦发生，组织就应努力降低风险事故的影响采取必要措施尽快恢复到正常运营状态。
        • 生存目标
        • 持续经营目标
        • 收益稳定目标
        • 社会责任目标
    • 风险识别是指管理者运用相关的知识和方法，全面系统和连续的发现和描述组织所面临的各种风险，风险原因以及潜在的后果。
      • 风险识别的过程
        • 确定风险识别的内容和范围。
        • 选择合适的风险识别工具。
        • 进行全方位的风险识别。
          • 风险因素: 道德因素，物质风险因素，心理风险因素，法律风险因素
          • 风险事故是造成损失的原因。
          • 风险识别的重要步骤是能够预见到风险事故，将可能产生事故的风险因素消灭在萌芽状态。
      • 风险识别的方法
        • 现场调查法是指了解组织运营实际状况，获取第一手资料的有效方法。
          • 做好调查的时间安排。
          • 明确要调查的项目。
          • 明确各部门的风险负责人，以便于调查工作的顺利展开。
          • 优点: 风险经理可以借此获得第一手资料，也有利于风险经理与各部门管理人员起基层人员建立和维持良好的关系。
          • 缺点: 需要花费大量的时间，成本较高，同时定期的现场调查可能使其他人忽视风险识别或者疲于应付调查工作。
        • 审核表调查法是现场调查法的一种替代，是由相关负责人或风险经理填写一种事先设计好的调查表，进而根据表格内容来识别分析。
          • 优点
            • 具有广泛的适应性，并且能根据需要随时调整修订表格中的调查内容
            • 能获取大量的信息，且成本较低。
          • 缺点
            • 表格的制作有较高的专业要求，并要具备丰富的实践经验
            • 由于填写人员的素质等原因，填写不准确，不客观等
            • 一些通用的调查表难以揭示出某个组织的特殊性
        • 组织结构图示法适用于各类企业的风险是是一种以案头工作方式为基础的风险识别方法。
        • 流程图法是将组织活动按照内在的逻辑联系汇成流程图，针对流程中的各个环节，特别是关键环节和薄弱环节进行风险因素，风险事故及可能的损失后果等方面的识别和分析。
        • 财务报表分析法是应用财务报表数据对组织的财务状况和经营成果及未来前景进行评价，从而分析和识别组织所面临的潜在风险的方法。
  • 第二节 风险评估与控制
    • 风险评估是指组织在分析既有风险损失资料的基础上，利用概率论和数理统计等方法对特定风险事故发生的损失概率和损失程度作出评价，以为风险管理决策提供依据。
      • 系统性原则
      • 科学性原则
      • 动态性原则
      • 可操作性原则
    • 风险评估的方法
      • 损失概率和损失程度的估测
      • 情景分析
      • 敏感性分析
    • 控制风险的策略
      • 风险避免（风险规避）是指在风险发生的可能性较大，且影响程度较高的情况下，组织采取的终止，放弃或调整等风险处理方式，以避免风险损是一种方法。
        • 完全拒绝承担风险
          • 当组织对风险进行评估后发现风险事故发生的可能性很大，且损失程度很高，或者认为自身不愿意承担该风险时，就可以直接拒绝承担该种风险。
          • 例如，为防止危险品对居民造成伤害，位于居民区的企业不制造危险物品。 为防止湿地环境的破坏，高速公路绕过某湿地区域等
        • 试探承担部分风险
          • 当组织对风险进行评估后发现一步到位开展某项经营活动的风险太大，其组织难以承担时，就可以采取分布实施回避掉一部分风险的方式来开展该项活动。
          • 例如企业经过分析发现某项新产品应该有需求，但大规模生产风险，此时就可以采取少量生产，以了解市场和消费者的反应，再决定是否扩大生产规模。
        • 中途放弃承担风险
          • 组织在进行某项经营活动时，由于内外环境的变化的原因是的风险增加或者组织承担风险能力降低，此时就可以采取终止开项活动的方式来避免风险。
          • 例如汽车经销商在经销某种型号汽车的过程中发现该车的刹车制动系统存在问题，为避免消费者的责任索赔，决定停止经销该种车型。
        • 风险避免是组织处理风险的一种有效且较普遍的方法。
      • 风险分担是指组织将自身可能遭受的风险或损失有意识的通过正当合法的手段部分或全部转移给其他经济单位的风险处理方式。
        • 例如企业通过购买交通意外险的方式，将出差员工交通风险转移给保险公司。
        • 风险分担可以分为财务型风险分担和非财务型风险分担
      • 损失降低管理是指组织有历史的接受经营管理中存在的风险，并以谨慎的态度通过对风险的分散以及风险损失控制，从而化大风险为小风险，变大损失为小损失的风险处理方式。
        • 例如企业通过多元化投资的方式来分散单一业务经营可能面临的风险。
        • 方式
          • 风险分散支持企业将面临的风险他会进行分割，划分为若干个较小而价值低的独立单位，并分散于不同的空间，以降低组织可能遭受的风险损失程度。
          • 复制风险单位是指组织备份一份维持正常的经营活动所需的资源，在原有资源因各种原因不能正常使用时，备份风险单位可以替代原有资产发挥作用。（需要注意的是，复制风险单位并没有使原有风险变小，但可以在风险事故发生时减少一次事故的损失程度。）
      • 先保留是指面临风险的组织自己承担风险，事故造成的损失，并做好相应的资金安排。
        • 全部风险保留是组织全部承担风险，损失程度小的风险，并没有充分的财力应对损失的发生。
        • 部分风险保留是指根据组织的实际情况决定部分担负可能面临的风险。
  • 第三节 危机管理
    • 危机是指突发的严重影响组织的生存与发展的一种状态。
      • 危机的特征
        • 突发性
        • 危害性
        • 紧迫性
        • 信息资源不充分
    • 危机预警是指组织在进行持续的资料收集基础上，根据收集的相关资料和数据预测危机的可能发生情况并进行危机等级判定，以在危机发生前发出相应的警报，使组织相关部门及人员提前了解相关信息，并采取相应的预防与应对措施，以避免危机的发生或降低危机的损害，保证组织的有序运作和组织目标的顺利实现。
      • 危机预警系统
        • 信息收集子系统
        • 信息加工子系统
        • 信息决策子系统
        • 警报子系统
      • 危机应对的准备工作
        • 危机小组的设立
        • 危机预案的制定
        • 危机预案的演习
        • 危机管理意识的培训
        • 各种物资的储备
        • 为减少危机损失而事先采取的一系列措施
    • 危机反应
      • 建立危机处理小组
      • 启动应急预案或制定新的方案
      • 隔离危机
        • 隔离措施
          • 危害隔离
          • 人员隔离
      • 获取更多信息
    • 危机恢复
      • 建立危机恢复小组
      • 获取危机处理信息
      • 制定并实施危机恢复计划
      • 危机评估与发展