导图社区核心管理进阶计划

核心管理进阶计划

管理层的工作需要很强团队管理能力，其中最重要五项能力分别是：辅导下属、创新思维、高难度沟通、解决问题、故事说服。如果你是新晋管理者，五项能力帮助你提升领导力，管理好一个团队。

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编辑于2023-04-07 17:16:48 广东

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圈外商学院

L2全集

核

心

管

理

进

阶

计

划

团队效率

设计思维

高阶沟通

说服表达

结构思考

绘图|絮起

软件 MindMaster

结构思考-战略分析

1、这堂辅修课为L3商业思维课-《战略管理》中的一部分会，在近期发布《战略管理》笔记导图，此处不做笔记。

2、核心管理进阶计划相关推荐书籍可查看导图《自我提升清单2：团队管理篇》。

内容来源：圈外同学-商学堂L2项目软件|MindMaster

高阶沟通>高难度沟通

一、科学认识高难度沟通

典型场景

1||| 冲突

往往因为立场、观点、理解、优先等级不同，发生争执

2||| 争取

在各种合作中，需要争取资源、争预算、争人力

3||| 推进

部门协作时，进度安排、角色分工、资源调配等的推进

产生的三层原因

理解分歧

对同一件事，沟通各方的理解很不一样

情绪干扰

情绪波动，有可能会让你或对方产生爆发式的争吵

也可能会使你们陷入沉默，中断对话，最终造成沟通完全脱离正题。

认知危机

一般来说，每个人都会本能地觉得自己是对的，好的

这种隐秘的认知一旦被打破，会造成“认知危机”从而激起情绪，并影响你或对方看待事物的客观性。

二、应对高难度沟通的四大技能

梳理并守住你的沟通目标

虚假目标

打赢

把沟通当“威胁”，本能地想说服对方、惩罚对方或威胁对方

逃跑

发现“打不赢”时，停止说话，陷入沉默，或违心地顺从对方

动态目标锁定法

1||| 识别目标是否偏移

你们双方都在努力说服对方“自己是对的”

你们双方有些话已经重复几遍了

你或对方，你们的情绪已经开始变得激动

有一方开始不说话，变得沉默

2||| 调整回到真实目标

暂停对话，检查动机

引入过渡目标，排队干扰

回到真实目标

识别、引导自己的情绪

强烈情绪的两种体现

显现出来的

激烈争吵、对话、指责

憋在内心的

嘴上沉默、内心憋着强烈情绪

情绪发生的四步机制

1. 所见所闻

2. 主观臆断

3. 形成情绪

4. 产生行为

让自己情绪听话三步法

1. 观察自己当前的行为

2. 确定行为背后的情绪

3. 分析情绪背后的主观判断

帮助对方管理情绪

识别对方情绪

爆发式

控制对话

语言攻击

沉默式

陷入沉默

直接逃避

避开主题兜圈子

情绪泄洪技巧

暂停对话，即刻道歉

认可对方的情绪，并表达出来

将沟通拉回正轨

1||| 说清楚：中性开场，说清楚事实及感受

1. 描述现状

2. 描述影响

3. 我的看法

4. 沟通目的

5. 你的看法

2||| 听充分：积极聆听,弄明白对方的理解、感受及观点

1. 真诚询问

2. 阐释确认

3. 认同感受

3||| 会引导：改造对话，把双方引向解决问题的讨论

1. 承认自身责任

2. 提出共同责任

3. 引导向前看

4. 提出建议

三、如何在真实对话中使用高难度沟通

沟通前

1||| 梳理真正的沟通目的

2||| 保持空杯但自信的心态

沟通中

1||| 中性开场，客观描述

2||| 通过识别情绪、适时感谢或道歉、积极聆听等方式维持安全氛围

3||| 变“指责”为“归责”

4||| 客观描述自己的情绪，疏导对方的情绪

5||| 牢记真实的目标，引导对话，解决问题

说服表达-影响力

一、建立个人影响力

赢得好感

定义

人们总是更容易答应自己所喜欢的人提出的要求。

当你赢得他人好感时，他人会更愿意认同你，答应你的请求

方法

1||| 强调自己与他的相似

观点、个性、背景、生活方式等

2||| 为他人制造愉悦感

展示自己的外表魅力、恭维他人

3||| 建立正面关联

和积极的事情、他人喜欢的事情联系起来

4||| 通过接触以及合作，提升熟悉程度

肢体动作

恰当的眼神交流

放松的面部表情

模仿对方的动作

站起身时和对方保持较近的距离

树立权威

权力头衔

部门领导，公司的创始人等领导头衔

如果不是部门领导，也要争取到项目负责人的头衔

专业特质

专业资格证书

博士头衔

大型项目经验

在领域内深耕多年

外在表现

穿着上

职业正装和休闲装所带来的气场差异非常大

外在物质上

手表、首饰、汽车等会使你更权威

肢体动作上

有力的握手，开放的姿势让自己看起来权威

他人背书

行业大牛或者权威研究报告和你持有同样的观点

二、建立事件影响力

社会认同

定义

人们更愿意相信大多数人的选择，尤其是在不确定的时候

利用不确定性，出于社会认同心理，人们倾向顺从你的要求

提升方法

1||| 树立榜样

部分同事在会议上带头发表意见，起带节奏的作用

2||| 利用从众心理

先获得一部分人的公开支持，以此带动更多的支持

制造稀缺

定义

对于失去某种东西的恐惧，比如获得同一物品的渴望，更能激发人们的行动力。

当你制造出一种稀缺的氛围时，人们会选择你提供的这种稀缺的选项。

方式

1||| 数量上稀缺

2||| 时间上稀缺

技巧

1||| 利用逆反心理，增加稀缺感

2||| 改变稀缺现状，带来更大的刺激作用

三、建立关系影响力

建立互惠

定义

人们对于他人的恩惠给予丰厚的回报。

当你给了他人一些好处，他人会生出一种亏欠感。

他人会在你请求他时帮忙，甚至超过你给予他们恩惠的程度

类型

长期互惠

没有目的性地提供帮助，不求别人短时间的回报

短期互惠

在向别人提出请求前，有意识地给别人一些小恩小惠，期望获取短时间及时的回报。

让步互惠

先提出对方难以接受的请求，然后退让一步。

当你提出你的真实请求时，对方就更容易接受请求

获取承诺

定义

人们会兑现之前承诺过的事情。

人们一旦做出了选择，站定某种立场，会按照承诺那样做。

获取承诺，就是让他人选择立场，并公开表明观点。

做法

1||| 让对方写下自己的承诺

书面承诺更有效，能做为证据

2||| 增加承诺的知晓度

公开承诺比内心认可更有效，公开承诺并让更多的人知道该承诺。

3||| 提高承诺的付出成本

为了一个承诺付出的努力越多，承诺对承诺人的影响力也越大。

4||| 明确承诺的细节

明确兑现承诺需做到的具体事项

说服表达-公开演讲

一、前期准备

分析听众

1||| 听众的人数

2||| 听众对话题的兴趣

3||| 听众对话题的了解程度

4||| 听众对话题的态度

分析途径

1||| 直接询问

提前和个别听众交谈

向主办方了解情况

2||| 从听众背景信息侧面推断

二、构思讲稿

演讲开场

重要性

演讲的前一二分钟甚至10-20秒，听众参与程度最高

如果听众被其他绳头小事分神，那就很难再重建兴趣

四个元素

吸引注意的元素

引发笑声

问问题-最直接的互动方式

建立情感纽带

单刀直入，直切主题

演讲的主题

演讲对观众的价值

内容提示

演讲主体

1||| 支撑主题的分论点

通常演讲会有一个大的主题，也会有一些小的分论点去支撑这个大主题。

2||| 相应的论据

论据可以分很多种，常见的有给数据、摆事例、讲故事等，不同材料的论证力度和效果不同。

3||| 分析论据

三个重点

承上启下

重复重点内容

演讲结尾

1||| 回顾论点

为强化主要内容，通过复述各个分论点，提醒听众你刚刚从哪些方面对主题进行论证的。

2||| 重申主题

演讲结尾应该重申演讲主题，加深听众的印象

3||| 引人注意的结束语

严肃、幽默、振奋或其他性质的语言

有针对性的提问或直接呼吁听众行动

升华演讲主题，引起听众注意

三、引爆现场

克服紧张

演讲前

转变心态

紧张是普遍现象

人们更在意的是你说的内容，而不是呈现的方式

多加练习

对演讲越熟练越容易缓解紧张。

与听众聊天

可以让局面更友善，帮助你减轻压力

也可以多给你几个和善的脸让你讲得更轻松

深呼吸

全身放松，多做几个深呼吸

演讲时

忘词不要紧张

直接跳到下面的题目，可能根本没有人注意到你的失误。

停顿不是问题

不要总是想发声以填满每一秒钟。

利用间隔的停顿来把重点更清晰的表达出来

增进互动

必要性

避免陷入唱“独角戏”的尴尬处境

运用得当能够帮你引爆全场

有效方法

语音语调

根据不同情景打造有变化的声音

眼神交流

“一个句子长度的目光交流”

肢体

采用“模特站姿”并运用手势

应答问题

作用

填补空白

可以及时补充漏讲的内容或者听众很感兴趣的内容

强化主题

可以加强演讲给听众的印象

消除疑问

在问答环节中，演讲者可以直接回应听众疑问

步骤

专心听清问题

区分问题

澄清型问题

简洁明了的回答

无关型问题

可以先简单回答，也可以让其留下联系方式，会后讨论

延伸型问题

不知道答案时直接承认，可以向其他听众寻求帮助

或者问其联系方式，承诺之后查明答案再告知对方

说服表达-讲故事

一、为什么要讲故事

三个条件

1||| 愿意听

2||| 听得懂

3||| 有共鸣

三个场景

1||| 吸引受众

故事化包装

2||| 帮助他人理解

类比类故事

3||| 引起共鸣

典型事例类故事

二、如何讲一个故事

基本要素

1||| 冲突

是一个好故事最大的核心

故事充满冲突，就有了悬念和转折，你会去想怎么办。

冲突有两个构成要素：渴望+障碍

2||| 行动

为了解决冲突采取的所作所为

3||| 结局

行动所带来的结果

附加要素

1||| 情感

作用

突出人物性格，建立跟观众或读者的链接，引起共鸣，产生认同感。

表现

通常是通过思想活动，心理变化来表现的。

2||| 展示

作用

让观众或读者身临其境，脑海中有生动的画面感。

表现

通过语言描述、肢体动作、辅助工具（PPT,实物演示）等全方位展示。

三、如何讲好商业故事

商业故事特点

1||| 不能人为制造渴望，需要挖掘对方的渴望

永远从对方的渴望出发，而不是自己的

如促挖掘对方的渴望

用5个为什么

问对方目标、障碍、和榜样的三个问题

2||| 正确讲商业故事的方式是以终为始

故事通常是结局倒推的

想好你的故事结局，再谈行动方案

3||| 情感的运用通常不会太夸张

4||| 展示常常是数据或者案例

四、如何在真实场景讲故事

三个使用场景

1||| 用故事自我介绍

参加培训、聚会、加入新团队、面试、演讲

2||| 用故事获得理解和认可

希望家人理解自己的教育理念

希望员工认可公司的理念

讲故事让对方有所触动，注意适当使用情感和展示这两个附加要素。

3||| 用故事争取资源

说服同事协助自己完成一件事

说服老板给自己一些资源

说服客户购买自己的产品

高阶沟通-双赢思维

一、明确根本问题

澄清需求

原因

只有澄清双方的真实需求，才能找到我们真正想要的，并且寻找可以协商的可能性

"剥洋葱"法

最外层-立场

确定立场

中间层-利益

确定利益出发点

最内层-需求是什么

确定需求

注意

1. 确定利益出发点

当前双方想要的是这些？

双方想要的有助于他们达到的目的？

他们如果没有获得想要的会受到什么损失？

2. 确定立场

当前双方表达出来的，想要的结果是什么？

双方声称希望从谈判中得到的结果是什么？

3. 确定需求

为了满足利益出发点，真正的需求是什么？

确定议题

原因

保证双方都知道彼此的需求，减少其中的理解偏差。

确定议题后，就能够专注于根本问题，寻找解决方案。

方法

描述议题

按照你的理解，将议题表达出来

统一议题

让双方统一需要讨论的问题

注意

议题描述应该反映双方的需求，而不是只反映一方的

对议题的描述尽量中立，不夹杂个人情感

确保议题描述中不直接含有建议的解决方案

二、提出双赢方案

提出原因

决定谈判是否成功的关键是能否提出可以解决双方冲突的方案。

方案越能满足双方的需求，就越有利于谈判结果的谈成。

五种方法

立场不同，需求一致

双方通过合作，寻找满足共同需求的方案

增加资源，满足双方

双方有限资源的分配冲突，可以增加资源来满足各方

不同需求间存在差异

双方的不同需求之间存在优先级顺序的话，可以用对自己不那么重要却对他人重要的需求进行交易。

价值评价尺度差异

双方目的不同，决定了双方对同一个重要与否的评价尺度不同

时间价值差异

同样一件事，发生在现在和将来对双方的重要重度不一样

预测差异

双方对同一事件未来走向的预测不同

风险态度差异

双方对规避风险的不同态度，有利达成协议

双方的实力差异过大

弱势一方做出让步，可以争取让实力雄厚的一方提供补偿。

没有补偿，减少负担

如果强势一方没有办法提供补偿，做出让步的一方也可以争取让对方削减负担。

需要注意

以上几种方法可交织使用

三、促使达成一致

通常情况

人的角度

找准团队中有决策权的人，了解决策者的压力，想办法帮他减轻压力，提供理由和依据。

规则的角度

利用对方心理默认或引导对方说出来的一些话，让他的行为倾向于默认的准则或者刚说来的话一致。

陷入僵局

人的角度

引入谈判双方都接受的，对矛盾处理没有决策权，公正中立的第三方进行调节。

事的角度

1||| 缩小范围

原议题进行分割，小议题分别协商后再整合

2||| 折大协议范围

对原议题进行添加，扩大谈判的主题，使协议效力更大，更有吸引力

规则的角度

1||| 求助于原有先例，参照现有标准

2||| 对于新的，尚未建立标准的问题，还可以尝试开发新的标准

分配公平的角度

先切蛋糕的人为了保证自己不吃亏，必须会对半切，最终使双方都得到了公平的结果

高阶沟通-情绪管理

一、正确对待情绪

特点

1||| 没有对错

每一种情绪都是有价值的，没有对错之分

由情绪引发的的后续行为有合理或不合理的区别

2||| 不会凭空消失

70%以上会通过攻击自己身体器官来消化自己的情绪，导致生理疾病。

3||| 情绪是会传染的

积极作用

1||| 自我保护

2||| 帮我们做出决策

没有情绪也就意味着没有喜恶

失去情绪会影响我们最基本的生活决策

3||| 帮我们找到问题

情绪粒度

识别和表达自己情绪的能力

提升情绪粒度的好处

高情绪粒度有助于解决问题

有助于减少内耗

二、察觉和识别情绪

感知步骤

1||| 辨别情绪

仔细感受情绪，辨别不同情绪之间的细微差别

2||| 描述情绪

从“为什么”“是什么”等角度，剖析情绪

如焦虑情绪可能是对不确定性的事件充满无力感

3||| 给情绪体验打分

对比同一分数对应的不同诱发事件

判断自己是否“夸大情绪体验”

三、分析情绪的产生

三个角度

诱发事件

信念，即他人对诱发事件的看法、解释、评价

你的情绪

注意点

1||| 人们的情绪是由信念直接引发的，事件并不会直接引发情绪

2||| 常见不合理信念

恐怖化结果

揣测别人心思

夸大情绪体验

习惯性贴标签

四、调节情绪

针对B：错误认知的调节

恐怖化结果

通过攻击必然关系，比如举出反例，证明这个结论不成立

揣测别人心思

通过事实验证，直接询问对方

夸大情绪体验

提高自省意识，承认自己夸大了情绪体验

习惯性贴标签

在多次经历之后更加全面地看问题

针对C：生理调节

1||| 找人倾诉

2||| 体育锻炼

在进行散步等舒缓的运动时，大脑会分泌大量血清素，帮助我们放松心情

3||| 培养微笑的习惯

有研究发现，消极和积极的面部表情使个体产生相应的情绪体验

4||| 关注呼吸

5||| 肌肉放松

针对A：回避诱发事件

转换你所处的环境

转换你的注意力

想其他解决方案，代替诱发事件

设计思维-头脑风暴

一、心态上，准备好脑暴

四大原则

1||| 异想天开

鼓励从不同角度、不同层次、不同方位着手，挣脱束缚，大胆想象。

2||| 暂缓评判

一切评判延迟到筛选时进行

不仅不要批评别人的想法，也不要自我批判

3||| 借“题”发挥

在别人发言时，仔细倾听，看在此基础上有没有补充，或是提出新的想法。

4||| 追求数量

找到好点之前首先要用足够多数量的点子，才能从中挑出好点子。

二、行动上，准备好脑暴

三步准备

1||| 明确问题

定义问题时要清楚明确

定义期望关键词时，数量最好限制在3个以内

从三个方面着手收集相关背景资料

1. 特征信息

2. 主题信息

3. 对象信息，即受众的需求

2||| 确定人员

参会人员

会前了解问题背景，独立思考，打开脑洞

主持人

会前深入了解问题背景，熟悉会议流程，牢记脑暴的四大原则。

记录员

会前明确会议进行的条件，选择合适记录的方式。

3||| 准备脑暴中用到的物品

白板笔，便利贴

三、如何进行一场脑暴

五个环节

1||| 热身游戏

通过游戏，将大家从紧张的工作环境中解放出来，暂停思维惯性。

2||| 重申问题，聚焦目标

解决什么问题

为什么要解决这个问题

满足的标准是什么（期望关键词）

询问参会人员是否已经清楚理解了这个问题

3||| 发表自己的想法

按顺序发表观点，发表顺序和时间根据具体情况制定，但要在发表前说清楚规则。

4||| 补充想法

自由补充在思想碰撞后的新点子

5||| 筛选想法

用可行-效果矩阵

注意点

筛选想法小工具

控制人数

人数最好在4-5人。

如果人数太多，可以分组讨论，每4-5人为一组。

角色职责

主持人要做到

在大家沉默时抛出问题，适当引导

在大家思路跑偏时，及时拉回

记录员要做到

完整地记录大家的想法

在会议后把脑暴结果分类抄送

四、解决脑暴参与度问题

循环书面脑暴法

流程

1||| 参会人员做成一圈，主持人分发便利贴给每个人

2||| 在规定的时间内，每个人在便利贴上写出自己的想法，定向传递给旁边的人

3||| 收到新纸张后，先阅读后添加想法，就在此基础改造

4||| 结束后将便利贴贴出来，进行讨论。

优点

达到传统脑暴的效果，同时提高参与度

卡片式书写法

流程

在循环脑暴基础上，改变传递方式，采用随机抽取纸条

优点

保证匿名，续写方便

五、如何突破限制来脑暴

空间限制

工具

石墨文档，WPS云文档，Google Docs,XMind Cloud 等

目的

参加脑暴的每个人都能随时看到别人的想法

能够实时地修改自己的想法

话题限制

方法

分组循环脑暴

步骤

1||| 分组，选定组长和问题

2||| 讨论完成后，留下组长，组员顺时针移动到下一组，组长讲解本题已有的想法，由新组员给予意见和建议。

3||| 按一个方向移动，直到组员回到原组，经历完所有问题的讨论。

4||| 各个组长分享所负责问题的已有想法。

人数限制

方法

分角色脑暴法

步骤

通过扮演不同角色，用不同角色的思维方式看待问题，从而得到不同的视角。

团队效率-激励下属

一、是什么激励着人类的行为？

驱动类型

1||| 生存驱动

吃饱、穿暖、繁衍后代的本能，是最根本的驱动

2||| 外部驱动

“胡萝卜加大棒”假设人喜欢获得奖赏，避免惩罚

3||| 内部驱动

从事某件事的过程本身就令人满足，就是一种奖励

人具有先天的成长和发展潜能，有学习、改造和改善世界的动机，而不仅是谋生和驱利避害。

区别关键

驱动的来源是否和行为本身分离

外部驱动来源是行为带来的结果，并非行为本身

内部驱动的来源是行为本身

二、外驱力如何正确打开？

不恰当的外驱力

扼杀创造力

外部驱动会把原本内心主动想做的事变成了为了得到奖励而去完成的任务

会削弱内驱力，限制创造力，令工作表现低于预期

激发投机行为

外部驱动可能会造成短视思维和行为，甚至导致投机取巧、欺骗和其他违规。

提高激励成本

外部驱动带来满足感的阈值会越来越高。

根据“边际效用递减”，当下属第二次得到和第一次相同的奖励时，满足感不如第一次高。

操作原则

1||| 制定合理公平的薪酬

确保薪酬水平不会让下属在工作中总惦记着钱。

使得薪酬在市场上具备竞争力，在企业内部保持公正性。

2||| 巧用条件式奖励

掌握一定预算的一线管理者，可以巧用“如果...就...”的奖励

激励的重点放在激发一个健康、长期、激发内部驱动的环境。

3||| 制定多元的KPI

这个方法适用于所有管理者。

奖励重要的业务表现时，可以制定多元的、难以被投机和操纵的业绩指标。

为防止员工的短视或投机行为，业绩的指标应该定的全面和多元

三、自主和胜任如何激发内驱？

激发方法

简单的喜欢与否，并不是一个人产生内部驱动的决定因素

管理者可以通过系统的方法来激发下属的内部驱动

这个“系统方法”就是内部驱动三要素-自主、效能、关联

自主

概念

人们从意识到自己已独立于母体之外后，不断追求独立的精神状态。这是我们基因自带的非常根本的、强大的驱动力。

维度

1||| Task

对任务的自主选择，如制定企业轮岗培训机制、主动给团队成员选择空间。

2||| Time

对事件的自主选择，如按时保质保量完成任务则不硬性规定上下班时间。

3||| Technique

对方法的自主选择，如鼓励下属对既定的流程和方法进行改进和创新。

4||| Team

对团队的自主选择，如允许员工在公司内部组建跨部门团队来完成项目任务。

效能

概念

我们感到自己精通某些事情，能够胜任一些任务

这也是我们自信的重要来源

方法

1||| 采用能够促进下属成长型思维的反馈方式

平时给下属提供反馈时，管理者应给予具体、有用的信息，评价努力的过程、方法的选择，这些可以改变、成长的部分。

2||| 提供学习资源和有挑战的工作机会

提供“补短”的机会，让员工获得他暂时还不具备的、但又是职位所需的知识技能；

提供“扬长”的机会，让员工在他们已经擅长的领域得到更有挑战的磨炼和精进。

四、关联如何激发内驱？

概念

管理者若能建立良好的内部关系以及员工对组织机构的归属感，那将获得下属对工作的极大动力和忠诚度。

人际关系

1||| 促进员工人际关联的方法

鼓励并奖励团队协作

设置专项经费来奖励团队合作互助

示范不带评判的沟通方式

让员工感到发表意见是安全的、受尊重的

授权员工参与管理

让渡给下属一定的决策权

建立工作外的情感纽带

定期组织团队活动以增强凝聚力

2||| 上下级关系中管理者的四种角色

上司

带领下属把职责范围的工作做好

担保者

为下属谋求利益和好的发展机会

教练

帮助下属了解内心，挖掘和发挥自身潜能

导师

给下属传授作为过来人的经验

组织机构

组织机构层面的关联

是指个人对于组织机构在价值观和使命方面的认同和归属感

归属感的形成在于个人的价值观和使命感与组织相匹配

促进员工组织关联的两个方法

1||| 让员工充分理解和感受组织的价值观和使命感

充分沟通

培训和宣传让下属明晰公司的价值观、目标和使命

感受价值

让下属看到自己工作终端受益人的故事或产品被使用的场景

言行一致

制定反映公司价值观的内部政策，建立与价值观一致的企业文化

2||| 支持员工参与公益事业

在举办团建活动时，去员工选择的公益组织提供支援服务

或通过公司的配捐政策来支持员工所捐赠的公益事业

五、内化外驱，增强激励效果

驱动力

激励关键

让基于企业目标的外部驱动，更接近激发下属自主性和创造力的内部驱动。

演化特征

驱动力的演化是一个从外向内的连续渐变的光谱

这样认识驱动，管理者能够判断员工目前处于怎样的驱动状况，应采取什么措施令他的驱动进一步内化。

员工动机

1||| 无动机

个体看不到他们的行为与事情的结果之间有什么关系

觉得自己没有能力取得好的结果

2||| 外在调节型

完全没有内化的外部驱动

个体行为完全受到事情结果的影响

3||| 内在调节型

从事一项活动是为了展示能力以维持价值感

或为了避免基本责任心和自尊带来的焦虑或责怪

4||| 认同调节型

个体对行为的价值进行评估

如果认同并接纳这个价值，就会觉得这个行为是有用的、重要的

于是会主动去做，且不为了外在的奖励或评价

5||| 整合调节型

认为行为是有价值的，认为这是自己的一部分

工作是自己的身份认同

演化过程

内化下属

1||| 管理者自己所处的驱动阶段

管理者需要至少要和下属处于相同的驱动阶段，最好比下属的驱动更内化。

年轻人将越来越重视自我实现，如果管理者没有跟上，驱动不匹配会令激励难以发生。

管理者要不断内化自己的驱动，开启内在的自我探索和成长。

2||| 管理者是否能放下小我和评判心

需要管理者放下企图证明自己强的小我，放下对下属的评判心

将下属当做是平等的个体去了解对方，相信其学习成长潜力。

要做到这一点将会非常困难，需要管理者长期的自我修炼。

团队效率-辅导下属

一、关于辅导下属的误区

概念

辅导的英文名称是“coaching"

辅导就是通过启发，让辅导对象自己获得对事实的认知，最终帮助他人发展和成长。

实施辅导的人称为”教练“

三个误区

1||| 没效果是因为对方笨

你真的了解你的下属吗？

你了解下属的学习风格吗？

你了解自己的辅导风格吗？

你的辅导风格适合下属吗？

2||| 就是告诉对方应该做什么

通过科学的框架和方法来提问，让辅导对象一步步明确目标

发现解决问题的方法，做出切实可行的方案

并且自己承诺为了实现目标而努力

3||| 被辅导者理应多听少讲

要避免典型的自传式聆听

二、重新认识下属

MBTI的四个维度

如何与世界互动

外向型E

偏好与他人的互动，从外部世界获得能量

内向型I

偏好从自己内部获得能量

如何获取信息

直觉型N

喜欢运用比喻和象征性的语言及联想

感觉型S

喜欢了解明确的细节，关注眼前的现实或以往的经验惯例，形成自己的判断。

如何决策

思维T型

在决策时，更注重逻辑

相比于了解人，对于事物更感兴趣

情感F型

在决策时，更注重情感

相比于了解事，更喜欢了解人

如何应对外在世界

判断J型

在学习时需要有清晰的流程

喜欢定制时间表，按照计划完成

感知P型

在学习时喜欢有灵活性，并有机会去探索新的可能性

三、重新认识你的辅导风格

如何平衡

一个领导者应该同时承担“管理者”和“教练”两个角色

既要对工作结果负责，又要培养下属

辅导风格

1||| 指导型辅导风格：意愿低能力低的下属

你需要给出清晰具体的指示和想要达到的结果，商定时间表，商定时间表，定期跟进以确保下属的方向正确。

2||| 参与型辅导风格：意愿高和能力低的下属

你可以让下属来主导解决问题，并确定你在过程中扮演的角色，与下属共同做决定，分享知识。

3||| 支持型辅导风格：意愿低和能力高的下属

你需要鼓励下属自己解决问题并充当他的资源，提供与该情境相关的信息资料，但避免给出观点。

4||| 授权型辅导风格：意愿高和能力高的下属

你几乎不用给下属指示，让下属自己确定你的监控点和介入程度，充分授权给下属。

四、对话的套路

GROW模型

1||| 确定目标

具体的

目标方向具体明确

可量化

目标设置时尽量考虑量化

可行性

目标是根据辅导对象的能力量力而行的