OKR落地手册

OKR（目标与关键成果法）是指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。O是目标，KR是关键成果，KRS是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。

OKR实施

• 一、OKR实施的时间框架
  • Q1
    • 年度开始前一个月
      • 制定年度战略OKR
    • 季度开始前两周
      • 制定团队季度OKR
    • 季度开始前一周
      • 制定员工季度OKR
    • 季度第一周
      • OKR共识会
    • 季度第二周
      • 更新，发布，OKR
        • 定期跟踪年度战略OKR
    • 季度每天
      • 每日站会
    • 季度每周
      • 周会
    • 季度每月
      • 月例会
    • 季度末
      • OKR评分，OKR复盘
  • Q1、Q2、Q3
    • 按Q1方式继续
  • Y
    • 年度最后一个月
      • 公司年度战略OKR复盘
• 二、制定公司年度战略OKR
  • • 时间
      • 年度开始前一个月
    • 主题
      • 制定年度战略OKR
    • 人员
      • CEO、高管团队
  • 团队共创法-确定公司目标
    • 团队共创法是一种融合脑力震荡加上全型的概念，而形成的一种结构化的集体研讨方法。这种方法可以帮助团队达成团队共识，找到最核心的问题。
  • 1.会议准备
    • 一、
      • 1.轻松环境的营造
      • 2.小组讨论方式的座椅布局
    • 二、会议物料
      • 1.白板纸
      • 2.便利贴，至少三色
      • 3.水彩笔一套
    • 三、随机分组
      • 每组5~7人，选取一名作为组长，CEO可以作为观察员，随机观察各组讨论。
  • 2.主题介绍
    • 组长介绍主题，说明：在会议开始前可以进行简短的关于OKR知识的复习，让大家对OKR，有一个系统且深入的认知基础。
  • 3.个人头脑风暴
    • 个人进行独立思考，记录在便利贴上；一张便利贴只写一条具体观点，每张便利贴打横写，表达通俗易懂，字数在8~20个以内，字迹清晰，每个人写5张
  • 4.排列组合
    • 可以以下列方式进行排列组合，每个人挑选最重要的一张便利贴交给组长，组长按卡片内容朗读，如有人对表达内容有疑问，可请表达者解释，务必使大家对所表达的内容理解一致，大家讨论分类，相同类别为一列；组长收集其他所有卡片，朗读并分类；处理分类，控制列数为5列，当有争议时，可以投票解决，但要认真探詢异义背后的想法。
  • 5.提炼中心词
    • 可以以下列方式提炼中心词，按列提取关键词，关键词可以按照OKR的O撰写规范进行书写，写完之后，再朗读一遍，加强认识。
  • 6.呈现成果
    • 按照重要性进行排序，并进行最终成果呈现。
  • 7.集体团队共创
    • 由会议主持人进行集体团队共创，（按照上述流程进行排列组合）；当出现异议时，采取投票方式；CEO最后进行意见表达，并确定最终共创结果。
  • 世界咖啡确定结果
    • “世界咖啡”—确定关键结果
      • 世界咖啡是一种“集体交流”，与“用对话找到方案”的会议形式。其实质是在营造一个安全、开放的环境，让不同的背景、不同观念的人聚在一起，进行轻松的交流与对话，让深藏的思路碰撞出火花，形成集体的智慧。
    • 1.会议准备
      • 1.轻松环境的营造
      • 2.小组讨论方式的座椅布局
      • 会议物料
        • 1.白板纸
        • 2.便利贴，至少三色
        • 3.水彩笔一套
      • 分组
        • • 按责相关任分组，每组领取一个目标，确保每组至少2人。
    • 2.明确规则
      • 明确以下三条规则：
        • 1.尊重所有人的想法
        • 2.聆听对方所有的观点
        • 3.探寻共识和行动
    • 3.小组会谈
      • 目标
        • 意义
        • 现状
        • 原因
        • 行动及目标
        • 要注意以下几点
          • 1.在讨论中要始终相互倾听
          • 2.确保始终围绕“中心问题”；
          • 3.按顺序开始，（意义，现状，原因，行动及目标；）行动及目标就是KR的来源，可以按KR的撰写方式及要求进行提炼。
    • 4.智慧流动
      • 除组长外，小组成员自由到其他任何感兴趣的小组；新成员对会谈结果不明确的表达可以提问、质疑；提出新的建议方案。
    • 5.整理汇报
      • 小组成员重新对4个模块（意义、现状、原因、行动及目标）、进行归类、整理；对行动及目标进行排序，提炼确定对应目标的关键结果，汇报小组的OKR。
    • 6.讨论、确定
      • 按照OKR检查要点进行检查，对关键结果的挑战性与信心指数进行讨论。
  • 提示
    • 1.CEO可以提出目标，再进行讨论，也可以直接提出ＯＫＲ。
    • ２.团队确定ＯＫＲ也可以采用这种相关方式
      • １.会议成果中的公司年度战略ＯＫＲ可以用表来总结并进行展示
        • Ｏ目标
          • 子主题
        • ＫＲ关键结果
          • ＫＲ１
          • ＫＲ２
          • ＫＲ３
          • ＫＲ４
        • 完成时间
          • 子主题
        • 责任部门
          • 子主题
      • ２.注意保存会议过程讨论资料，以备部门制定ＯＫＲ时和复盘ＯＫＲ时参考
• 三、制定团队季度OKR
  • 时间
    • 季度开始前两周
  • 人员
    • 团队负责人及直接下属
  • 方法一
    • 子主题
      • 由团队负责人拟定初稿，然后团队负责人召集其直接下属或团队关键人员进行讨论，
  • 方法二
    • 可参照年度OKR制定方法
  • 牢记要点
    • 1.承担公司年度战略OKR中o或KR要在部门OKR中得以落地：
    • 2.要思考能对公司年度战略OKR做出的其他可能贡献，
    • 3.要思考对公司经营指标与长期发展的可能贡献
    • 4.要区分承诺型工作与挑战型工作。
  • 团队季度ＯＫＲ
    • 序号
      • 子主题
    • 目标Ｏ
      • 子主题
    • 关联
      • 子主题
    • 信心指数
      • 子主题
    • 关键结果
      • ＫＲ１
      • ＫＲ２
      • ＫＲ３
      • ＫＲ４
    • 完成日期
      • 子主题
• 四，ＯＫＲ共识会
  • 时间
    • 季度第一周
  • 人员
    • ＣＥＯ＼高管团队
  • 一、会议准备
    • １.团队季度ＯＫＲ（团队负责人可根据员工ＯＫＲ进行修订）
    • ２．团队协作表
    • ３．公司ＯＫＲ落地关系图
    • ４.落地关系图
      • 公司Ｏ１
        • Ａ团队
        • Ｂ团队
        • 公司ＫＲ１
          • Ｃ团队Ｏ
          • Ｄ团队Ｏ
        • 公司ＫＲ２
          • Ｅ团队Ｏ
          • Ｆ团队Ｏ
        • 公司ＫＲ３
          • Ｃ团队Ｏ
          • Ｅ团队Ｏ
  • 二、具体流程
    • １.主持人开场
      • 主持人可以由业务规划负责人，或ＯＫＲ内部＼外部教练担任，引导大家聚焦问题与行动，而非分清责任，坦诚沟通，
    • ２.按部逐个介绍
      • 由部门负责人逐一陈述，OKR，并介绍O的重要性（对公司目标的价值），KR的思考逻辑（KR完成是否能支撑O的实现），KR的挑战性（完成信心）横向协作要求：外部、内部教练提出建议，OKR的撰写、OKR落地情况，同事点评，建议：横向部门的回复与承诺，上级领导点评，是否重要，是否具有有挑战及其他。
    • 3.主持人总结（修改提交时间）
    • 4.需要关注
      • 要对公司的优先事项达成一致，能实现对公司短期目标支持和长期价值支持，要鼓励挑战，要发挥教练的关键作用，要建立协同的文化，不要过分分清责任。
• 五、更新，发布，OKR
  • 一、
    • 时间：季度第二周
    • 人员：团队负责人，员工及OKR内部教练
  • 二、具体流程
    • 1.部门根据OKR共识会会议要求，对团队OKR进行修改更新。
    • 2.部门负责人，向部门员工发布部门OKR
    • 3.通过部门会议或一对一沟通的形式，讨论员工OKR。
    • 4.员工修订个人OKR
    • 5.员工发布OKR
    • 6.OkR内部教练；跟踪发布工作；提供制定过程中的辅导；检查纵向分解与横向协作关系落实；检查OKR撰写，并提供建议。
• 六、每日站会
  • 一、
    • 时间：季度每天
    • 人员：团队成员
  • 二、目的
    • 每日站会的主要目的是让团队成员互相交流，他们所承担任务的进度，以及碰到的问题难点。他的一个附带好处是让管理者能及时了解团队成员工作情况和大家的工作状态，及时识别问题和风险，做好协调和找出问题的解决办法。
  • 三、具体流程
    • 1.会议时间：15分钟
    • 2.会议准备：用便利贴完成每日站会资料，建议可以使用不同颜色代表不同人，或者在每页标注姓名、花名。
    • 3.按三段论来陈述,昨天做了什么?今天准备做什么?遇到什么障碍?需要什么支持？
    • 4.聚焦"障碍"的解决.
• 七、周会
  • 一、
    • 时间：季度每周
    • 人员：团队成员
  • 二、每周周报模版
    • 1.本周OKR进度
      • 本周，关键结果取得了哪些进步？
    • 2.障碍
      • 是什么阻碍了OKR取得更大的进步？
    • 3.方案
      • 我们要做什么来改善OkR结果？
    • 4.下周计划
      • 下周，我计划做哪几项重要任务？
  • 三、具体流程
    • 1.成员介绍每周周报。
    • 2.讨论障碍和方案。
    • 3.给予成就认可。
  • 四、会议关键点：
    • 1.不要变成一个，“批评”或“追责”的会议。
    • 2.要聚焦于OKR，聚焦于未来的行动。
    • 3.要营造一个积极的团队沟通氛围。
    • 4.要关注员工的信心与情绪。
• 八、月例会
  • 一、
    • 时间：季度每月
    • 人员：团队成员
  • 二、月报模版
    • 1.序号
      • 1.2.3.
    • 2.目标O
      • O1—O3
    • 3.关键结果
      • KR1—KR4
    • 4.完成情况
    • 5.完成比例
    • 6.完成日期
  • 三、具体流程
    • 1.成员介绍OKR完成进度，
    • 2.成员分享成功经验。
    • 3.成员提出OK而更新
    • 4.成员提出问题与困难，寻求支持。
    • 5.讨论未来的解决思路与策略。
    • 6.管理者明确OKR优先级，并调配资源。
  • 四、会议关键点
    • 1.OkR完成进度要有数据支撑。
    • 2.关注“承诺型OKR的完成度”，确保承诺型OKR完成。
• 九、OKR评分
  • 时间：季度末
  • 人员：所有人员
  • 评分表
• 十、复盘会
  • 一、
    • 时间：季度末
    • 人员：团队成员、团队负责人
  • 二、复盘表模版
    • 下一步行动
      • 继续
        • 子主题
      • 更新
        • 子主题
      • 取消
        • 子主题
  • 三、OKR评分后复盘要点
    • 1
      • 1.关键因素是什么？是否有可以总结下来的经验和方法？
      • 2.达成的关键员工是谁？
      • 3.目标设定是否过低？
    • 0.7
      • 1.鼓励团队追求的目标是什么？
      • 2.关注突破和成长较快的员工有谁？
      • 3.差距在哪儿？
      • 4.可提升的空间和可能有多大？
    • 0.3
      • 1.KR是否有问题？
      • 2.工作方法可能存在问题?找到他并提出改进方案。
      • 3.是否有资源获取方面的问题？需要在协作上有所突破吗？
      • 4.其他你可以想到的改变。
    • 0
      • 1.需要解释原因。
      • 2.这个目标是否继续下去？
  • 四、具体流程
    • 1.主持人开场（介绍复盘规则和要求）。
    • 2.按部门逐个复盘。
      • 部门负责人陈述：OKR评分，完成情况，复盘
      • 其他同事点评
      • 上级领导点评
    • 3.内部教练（人力资源部）进行OKR运行总结及建议。
    • 4.领导总结。
  • 会议关键点
    • 1.要注意一些kR完成，但O未完成的情况。
    • 2.要区分OKR类型，承诺型；要深入的讨论分析原因，挑战型OKR，要鼓励。
    • 3.在原因分析上，同事和领导要关注分析未来能够改善的点，而不要着重去“追究责任”。
    • 4.要有后续措施；取消；继续实施，加强；更新。
    • 5.在复盘的组织中，刚开始推动的时候要营造一个良好的环境，鼓励大家发言，营造一个开放的沟通氛围，鼓励大家提出建设性意见，营造一个真诚的沟通氛围。主持人组织与领导的行为非常关键！