人力资源转型：关注价值与成果

国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现？本思维导图为您带来人力资源转型：关注价值与成果 戴维尤里奇经典作品，设计HR四角色三支柱模型。喜欢的小伙伴可以点个赞哦！

HR 转型

• 1. 新世纪竞争的焦点 ： 人力资源
  • 1.1 企业的 8 项挑战
    • 全球化
      • 全球化竞争导致稳定的心理契约被基于能力的自我保障契约取代
    • HR转向价值链
      • 为建立快速响应的组织，必须将HR工作从内部活动转向供应商与客户的价值链
    • 降本增效提升盈利
      • 降本变革方法 P7
      • 与 HR 有关的三个增效途径
        • 客户开发、产品开发、整合外部
    • 聚焦于组织能力
      • 组织公信力、无边界沟通、组织变革、持续的学习与改进
    • 变革变革变革
      • 变革难题很多，但变革最大的难题来自于高管的言行不一
    • 技术
      • 直线经理和 HR 有责任定义工作，所以必须思考让技术融入工作
    • 吸引、保留、评价能力和智力资本
      • 需要领导力提升与领导梯队建设；需要让想法和信息快速分享；需要快速学习；需要改进评价方法
    • 转型而不是改进
      • 转型着重于创造心理占有率，而非市场占有率
  • 1.2企业8项挑战的意义
    • 21 世纪竞争的重点是如何提高组织整体能力
• 2. 四角色模型
  • 2.1四角色模型概述
    • HR 必须兼顾战略性（长期）与运营性（短期），活动涵盖了从流程到人员
    • “时间 / 范围”双纬度模型
      • 战略合作伙伴
        • 将业务战略转化为HR的优先工作（人力资源规划）
          • HR缩短了战略制定时间、将战略转化为具体的政策和措施、并且本身有效执行了战略以为企业提供帮助
      • HR 效率专家
        • 以流程再造的手段提升基础流程效率
          • 对自身—改造人力资源流程，对外部—招聘、培训、奖励那些能够提高生产力和减少浪费的直线经理
      • 员工支持者
        • 关注员工需求，连结员工贡献和企业成功，以提高员工承诺和能力
          • 倾听员工心声，回应员工意见，以及提供资源以缓解对员工的要求压力
      • 变革推动者
        • 尊重过去、面向未来，以完成变革（战略举措）和转型（文化变革）
          • 界定问题、建立信任我、解决问题、拟订和执行行动计划
  • 2.2四角色分别的作用
    • 战略合作伙伴
      • 使HR系统与业务战略保持一致，并为企业设定HR工作优先级
    • HR效率专家
      • 通过设计和提供更有效的HR系统，为企业节省成本
    • 员工支持者
      • 通过提高员工承诺和专业能力，确保员工对企业的高贡献度
    • 变革推动者
      • 通过变革和转型使企业适应不断变化的业务环境
  • 2.3四重角色整体内涵
    • 评估HR职能体系质量
      • HR角色评估表 P46
        • 4 角色总分反应HR服务总体质量；4角色得分分布说明了各角色目前的服务质量；4角色得分的变化可以知道HR职能的演变；通过四角色评估可以取得直线经理和HR人员对四角色的反馈意见
    • HR部门和HR人员
      • 单个HR人员很难具备4角色所有的能力，但HR部门可以整合单个HR人员以形成能力互补的三支柱体系
    • 澄清各角色责任
      • HR人员必须保证每个角色的结果，但不必承担每个角色所有的责任
        • 各类人员在四角色中责任权重模型 P40
  • 2.4四重角色内在矛盾
    • 4角色框架的成功取决于在两对角色内在冲突中取得平衡
      • 管理层与员工层 的平衡：战略合作伙伴与员工支持者
        • HR人员、直线经理、员工建立共同认知—认可HR人员为管理层与员工代言人
      • 稳定与变革之间的平衡：变革推动者与HR效率专家
        • HR人员既作为旧文化的守护者，也要做新文化的缔造者，科学的进行文化转型
• 3. 战略合作伙伴
  • 3.1成为战略合作伙伴所面临的挑战
    • 避免战略被束之高阁
      • 将战略宣言转化为一系列的组织行动
    • 建立平衡计分卡
      • 同时关注多利益相关者（投资人、客户、员工—重点关注项）
        • 经济附加值EVA：满足高管期望的财务纬度
        • 客户附加值CVA：满足客户期望的客户纬度
        • 人员附加值PVA：满足员工期望的流程与学习成长纬度
    • 整合HR与业务规划
      • 结合战略规划与HR规范的方法 P55
        • 业务战略事后附加
          • 直线经理独立完成业务战略后，开始主导人力资源讨论，既单方面提出对人力资源的要求
        • 整合业务战略
          • HR参与到业务战略制定中，并于直线经理一同指定人力资源规划
        • HR独立规划
          • 不管业务战略，HR独立完成人力资源规划，再给直线经理
    • 留意走捷径陷阱
      • 小心避免捷径诱惑
        • 合理使用学习标杆
          • 标杆考察不只是要关注单一组织实践的深入认识和观点，还要关注这个单一组织实践运行的企业环境
        • 避免“赶时髦”陷阱
          • 时髦陷阱的特征：缺乏广泛接受理论基础、声称能以简单容易的方式解决复杂问题、声称适用于所有公司、拥有极少的实战经验、无法有效解释并声称了解的唯一途径是亲身尝试
      • 人力资源的最佳实践应该更关注共性的原则，而不是具体的实例做法
    • 创造能力导向文化
      • 识别并提升公司战略执行及新产品开发所需的核心能力
        • 组织关键核心能力清单 P61
  • 3.2组织诊断的框架
    • 组织诊断：将组织战略转化为组织行动的过程
    • 组织诊断应 确保与直线经理共同完成
    • 组织诊断的程序
      • 定义组织模型
        • 使用哪一种组织诊断构架并不那么重要，重要的是构架是否被清晰的描述出来
        • 组织诊断模型 P65
          • 6 纬度模型：共享心智、胜任力、评价与分配、治理、变革能力、领导力
      • 建立评估流程
        • 在既定业务优先级与预期能力条件下，通过 6 纬度组织模型评估组织能力 P67 ，诊断过程中引发的讨论远比分数本身重要
        • 如何进行评估？
          • 谁收集资料？
            • 直线经理、 HR 人员或第三方咨询公司
          • 谁提供资料？
            • 跨部门跨层级员工、价值链上下游客户与供应商或标杆企业
          • 收集那些类型的资料？
            • 感知型资料：针对“人”，即人员的感知，组织诊断通常以此为基础
            • 实证型资料：针对“事”，即反映组织现状的指标
          • 资料分析如何转化为行动？
            • 确认关键问题、让问题决策人了解问题和数据、提出并选择行动计划
      • 引领管理改进的实践
        • 组织诊断不应止步于调研分析，而应着眼于改进
        • 组织能力模型最佳实践举例 P71
      • 设定优先顺序
        • 优先级判断模型
          • 纵向 - 影响力（重要性）：与战略匹配程度、各项工作之间影响的整合程度、客户关注程度
          • 横向 - 可执行性（难度）：人财物等资源需求、时间
        • 设定优先级后的行动结果 - 甘特图
• 4. HR效率专家
  • 4.1推行二阶段人力资源流程再造
    • 流程再造的对象：一方面，帮助公司完成企业流程再造；另一方面，人力资源流程再造
    • 流程再造程序
      • 阶段一：改进流程
        • 通过信息技术删除和简化不必要的流程，对必要的流程进行优化或重新设计
        • 人力资源流程再造步骤（表） P82
          • 1. 定义目标流程； 2 描述现状模型； 3. 质疑基本假设； 4. 制定目标模型； 5. 执行、启动、宣传； 6. 衡量对企业的影响
      • 阶段二：重新思考 HR 的价值创造
        • 价值创造是指超越人力资源流程再造，进一步重新思考和构建 HR 工作的理念和方法
        • 框架一：走出集权与分权的争执
          • 集权即是HR职能的权限责任赋予企业高层，分权即赋予业务单元及一线部门
          • 由于集权与分权的争执导致权力分配变化无常，导致员工对HR的不信任，并且会导致人们将注意力转移到权力分配上，滋生政治行为而忽视结果
        • 框架二：构建 HR 服务的提供方式
          • 创造价值的着眼点不在于内部事务（做了什么），而在于为客户创造了什么
          • 6种服务提供方式对比表 P88
            • 公司管理层服务
              • 高层管理团队/重视标准化政策但缺乏弹性
            • 业务单元经营层
              • 直线经理团队/很好的匹配业务单元需求但是各自为政且专业性弱
                • 应插入HRBP
            • HR外包服务
              • 外包服务/为降低成本，对于那些服务要求“只需达到行业平均增值标准就可以”的HR服务进行外包
            • 共享服务中心
              • 事务性工作/为提高效率，在单一地点将事务标准化，加强各业务单元间合作
                • 形成SSC职责 P90
            • 专家中心
              • 技术专家/为提高专业支持程度，将分散于各业务单元的各领域HR专家聚集，以快速的分享专业能力，如评价中心、报酬中心
                • 形成COE职责 P92
            • 集成解决方案
              • 集成多个专家团队/未解决共同存在的企业问题（跨团队问题），提供内部的咨询服务
        • 框架三：制定 HR 价值创造的流程
          • 三支柱体系
          • 价值创造的中心逻辑是水平的而不是垂直的，是基于团队合作的流程而不是单兵作战的职能
          • 三支柱—HR水平团队合作流程
            • 了解客户需求
              • 员工和直线经理是三支柱的直接客户，HR人员四角色提出对组织的承诺并分别设立目标
            • 成为客户接口
              • 创造HRBP，协助直线经理进行组织诊断，以确定业务单元任务优先级来提高其竞争力
            • 建立服务流程
              • 建立一个满足需求的服务机制，服务方式至少包括“HRBP、SSC与COE、直线经理、信息技术、服务外包”五方面
            • 实施共享服务
              • HRBP 、 COE 、 SSC 相互配合实施服务
  • 4.2 共享服务组织成功的关键因素
    • 对应三支柱 - 水平团队合作流程 4 个步骤
    • 明确客户需求
      • 让客户参与定义成果
      • 帮助客户了解 HR 管理的重要性和 HR 策略作用
    • 厘清客户接口
      • 选择合适的 HRBP
        • HRBP 需成为业务管理团队成员、需在业务单元中取得信任，这个岗位需要资深 HR 人员担任
      • 精通组织诊断
    • 精确定义流程
      • 定义并使用 HR 服务的多种渠道
        • 三支柱体系
      • 在客户和三支柱体系之间共享信息与服务
        • 信息分享遵循应知原则，重要信息遵循必知原则
    • 充分共享服务
      • 拆除 HR 部门内部边界
        • 在尊重内部亚文化的前提下设定整体目标并建立共识 / 进行岗位轮换
      • 集中化 COE 与 SSC 人员
        • 可以表明 COE 与 SSC 是服务所有人
      • 鼓励与指导团队合作
      • 在阐明和宣布想法后尽快行动
      • 明确三支柱体系的成果标准
  • 4.3 必须关注的变化
    • 权力的转移
      • HRBP 挂职业务单元管理层甚至二把手
    • 人性化感觉的降低
      • SSC 和 COE 不再提供面对面接触，但提供了更有效率的服务，接触由 HRBP 担当
    • 责任的增加
    • 共享心智的形成
    • 取消了分散于各业务单元的基础人事，直线经理不再有专职 HR 供差遣
• 5. 员工支持者
  • 5.1 提高员工贡献的挑战
    • 员工贡献和承诺并不只是 HR 的责任，直线经理应负有首要责任，以 HRBP 来推动直线经理履行职责
  • 5.2 理解员工贡献框架
    • 员工抑郁不是来自高要求，而是缺乏足以应对这些要求的资源
    • 要求与资源完全均衡是错误的，要求应略大于提供的资源，这种状态下员工将会尝试学习与改进
    • 员工抑郁状况评估表 P116
  • 5.3 应对要求、资源不均衡的方法
    • 减少要求
      • 设置工作优先级
        • “紧迫性 / 重要性”四象法
          • 先做重要的不紧迫的，在做重要的紧迫的
      • 聚焦目标
        • 从使命到指标到目标， 多纬度多层级的追求，KGI、KPI、KDI
      • 流程再造，见第四章
    • 增加资源
      • 授予控制权
        • 需明确工作的责任人、时间、地点、内容、方法
      • 明确表达承诺
        • 员工承诺通常来自一个领导者的承诺
      • 赋予挑战性工作
      • 促进团队协作
      • 创造快乐文化、关心员工（家文化）
      • 分享获得的报酬
        • 以KGI分配团队合作报酬
      • 利用信息技术创造及时 透明的沟通
        • 沟通方式分类：同时/同地、同时/不同地、不同时/同地、不同时/不同地
      • 发展员工能力素质
    • 将要求转变为资源
      • 重视离职面谈
      • 新 管理者社会化
        • 新经理经常会增加对员工的压力
        • 管理者社会化清单 P132
      • 新员工社会化
        • 新员工到新环境尝尝会感觉到压力
        • 新员工社会化清单
      • 家庭关怀政策
      • 员工参与关键决策
        • 可以减轻员工被控制感并提高员工承诺
        • 必须挑 选合适的员工参与
      • 做好转岗调配
        • 尽 量把调配到其他岗位而不是解雇
• 6. 变革推动者
  • 唯变不变
    • 变革的成功关键不是在于变革的速度，而是响应变革的能力
    • 变革的种类
      • 行动变革
        • 为提升管理品质，聚焦于新方案、新项目
      • 流程变革
        • 为改善基础框架，聚焦于完成工作的方法和程序
      • 文化变革
        • 为改变形象定位，聚焦于客户和员工对公司认知的改变
    • 响应变革的方式
      • 行动适应
        • 驱动行动
      • 流程适应
        • 再造流程
      • 文化适应
        • 设计文化转型
  • 6.1成功变革的挑战
    • 个人变革很难成功，但就算是团队变革、组织变革，他们的成功可能仍然很低
      • 变革之所以难，是因为新行为与就习惯之间的冲突
  • 6.2行动和流程变革：打造变革能力
    • 确定变革能力的关键要素
      • 将变革的关键要素转变为变革所需的行动计划
      • P： 领导变革、建立共同需求、塑造愿景；D：动员承诺、改变体系和结构；C：监控进展；A：延续变革
    • 评估关键要素的现状
      • HR人员可以不直接执行变革，但他们必须促成变革，并且评估中最重要的不是分数，而是讨论过程
      • 变革能力评估表6-3 P144
    • 为关键要素确定改进方法
      • 作为变革推动者的HR经常犯一个错误，总认为必须发动和控制所有行动才能实现变革，但其实明智的做法是指导变革负责人
      • 确定改进方法后应形成行动方案，并根据四象法确定优先级形成甘特图
    • 持续回顾7个关键要素
      • 定期回顾
      • 可以把回顾行为直接编入行动计划当中
  • 6.3文化变革：改变心智
    • 定义和澄清文化变革的概念
      • 员工获得的信息越多，并且信息越可靠、一致，越容易产生共享心智
      • 企业高管必须传递新的信息和行为信号以改变员工的行为
      • 共享心智常见于4个组织流程：工作流、决策/权限流、沟通/信息流、人力资源流
      • 组成组 织文化的核心组织流程 P153，可用于定义和澄清
    • 说明文化变革的重要性
      • 文化以影响员工行为来影响业务单元绩效
      • 文化变革必须匹配业务需求的改变
    • 评估现状与目标 的差距
      • 见《企业文化》和《新企业文化》
    • 找出推动文化变革的替代方案
      • 自上而下—指导式
        • 管理者学习、使用、教导、监视，优点是宣传新文化具有良好的一致性并容易予以制度化，缺点是容易被当成孤立事件（一阵风）
      • 横向—流程再造
        • 基于“新流程可以带来新文化”这一假设，优点效果相对持久、带来明确的业务结果、引导员工产生新行为，缺点需要花费大量的时间和精力
      • 自下而上—授权
        • 既让员工参与识别新文化的特征行为并讨论行动计划，首先不能单独使用，并且讨论过程应使用无领导小组“不指责、不抱怨”，聚焦于特定心智转化为特定行为
    • 整合多种方法，制定行动计划
      • 文化变革需同时使用指导、流程再造、授权三种方法
      • 为更好实施文化变革的行动计划，应使用“ 变革能力评估表6-3 P144”
  • 6.4作为变革推动者的HR
    • 四种分角色：发起人、引导者、设计者、示范者
• 7. HR部门的HRM
  • 7.1战略性人力资源
    • 组织诊断提升组织能力
    • 战略性人力资源：将HR工作与业务战略相结合， HR人员引导直线 经理通过战略性人力资源参与HR工作，即把HR工作融入到业务战略中
    • 制定战略地位三个目的
      • 第一、为企业阐明未来发展的方向
      • 第二、帮助企业有效的配置资源（以确定优先级的方式）
      • 第三、对企业多个利益相关者做出承诺
      • 企业管理者通过战略制定建立愿景、通过资源配置实现愿景，并对利益相关者做出实现愿景的承诺
  • 7.2人力资源策略
    • 人力资源策略：指HR高管为提升HR工作效率，为HR人员和直线经理制定计划、设立目标、明确工作重点
    • HR策略程序
      • 定义HR部门的产出（识别HR策略的8项潜在要素 P182表7-5）
      • 给出所需资源的合理说明（HR策略与业务战略匹配程度）
      • 为HR部门工作设置优先级（对HR部门进行组织诊断）
      • 既从战略人力资源，经人力资源策略，到人力资源组织，从公司组织诊断到HR部门组织诊断
  • 7.3人力资源组织
    • 人力资源组织：指HR高管为保障HR工作效率，诊断及优化HR职能
    • HR部门的组织诊断
      • 定义组织模型
      • 建立评估流程
      • 引领改进管理的实践
        • 共享心智 HR举例
          • 希望客户尊重他们，认为自己积极、创新、冒险、可靠
        • 胜任力 HR举例
          • 业务知识、人力资源服务、变革管理、个人信誉
        • 绩效 HR举例
          • HR人员自身往往是最大的敌人，HR目标应自己设定并且有所奖励
        • 治理 HR举例
          • 公平、公正、公开，透明而及时的沟通
        • 变革能力 HR举例
          • 快速转化为行动并匹配业务变革速度
        • 领导力 HR举例
          • 完善四角色、三支柱体系
      • 设定工作优先级
      • 1、2、4步骤见第三章
• 8. HR的未来
  • 8.1HRM为何如此
    • HR很重要，因为HR体系为组织提供必要工具，以确保对人员和流程的管理为企业创造价值和达成成果
  • 8.2HRM应有价值
    • 因为直线经理对成果及流程负最终责任，对股东有获利责任、对顾客有创造产品与服务责任，对员工有营造工作环境责任，所以对人力资源活动负主要责任
  • 8.3HRM未来挑战
    • HR工作必定是以通用理论体系为基础，最佳实践则是因环境而变
  • 三体系四角色很重要，特别是HRBP，他们为HR主要负责人直线经理提供和指导理论基础，也能为实际业务去应用、实践，为流程更为人员负责