人力资源转型：关注价值与成果

国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现？本思维导图为您带来人力资源转型：关注价值与成果 戴维尤里奇经典作品，设计HR四角色三支柱模型。喜欢的小伙伴可以点个赞哦！

HR 转型

1. 新世纪竞争的焦点 ： 人力资源

1.1 企业的 8 项挑战

全球化

全球化竞争导致稳定的心理契约被基于能力的自我保障契约取代

HR转向价值链

为建立快速响应的组织，必须将HR工作从内部活动转向供应商与客户的价值链

降本增效提升盈利

降本变革方法 P7

与 HR 有关的三个增效途径

客户开发、产品开发、整合外部

聚焦于组织能力

组织公信力、无边界沟通、组织变革、持续的学习与改进

变革变革变革

变革难题很多，但变革最大的难题来自于高管的言行不一

技术

直线经理和 HR 有责任定义工作，所以必须思考让技术融入工作

吸引、保留、评价能力和智力资本

需要领导力提升与领导梯队建设；需要让想法和信息快速分享；需要快速学习；需要改进评价方法

转型而不是改进

转型着重于创造心理占有率，而非市场占有率

1.2企业8项挑战的意义

21 世纪竞争的重点是如何提高组织整体能力

2. 四角色模型

2.1四角色模型概述

HR 必须兼顾战略性（长期）与运营性（短期），活动涵盖了从流程到人员

“时间 / 范围”双纬度模型

战略合作伙伴

将业务战略转化为HR的优先工作（人力资源规划）

HR缩短了战略制定时间、将战略转化为具体的政策和措施、并且本身有效执行了战略以为企业提供帮助

HR 效率专家

以流程再造的手段提升基础流程效率

对自身—改造人力资源流程，对外部—招聘、培训、奖励那些能够提高生产力和减少浪费的直线经理

员工支持者

关注员工需求，连结员工贡献和企业成功，以提高员工承诺和能力

倾听员工心声，回应员工意见，以及提供资源以缓解对员工的要求压力

变革推动者

尊重过去、面向未来，以完成变革（战略举措）和转型（文化变革）

界定问题、建立信任我、解决问题、拟订和执行行动计划

2.2四角色分别的作用

战略合作伙伴

使HR系统与业务战略保持一致，并为企业设定HR工作优先级

HR效率专家

通过设计和提供更有效的HR系统，为企业节省成本

员工支持者

通过提高员工承诺和专业能力，确保员工对企业的高贡献度

变革推动者

通过变革和转型使企业适应不断变化的业务环境

2.3四重角色整体内涵

评估HR职能体系质量

HR角色评估表 P46

4 角色总分反应HR服务总体质量；4角色得分分布说明了各角色目前的服务质量；4角色得分的变化可以知道HR职能的演变；通过四角色评估可以取得直线经理和HR人员对四角色的反馈意见

HR部门和HR人员

单个HR人员很难具备4角色所有的能力，但HR部门可以整合单个HR人员以形成能力互补的三支柱体系

澄清各角色责任

HR人员必须保证每个角色的结果，但不必承担每个角色所有的责任

各类人员在四角色中责任权重模型 P40

2.4四重角色内在矛盾

4角色框架的成功取决于在两对角色内在冲突中取得平衡

管理层与员工层 的平衡：战略合作伙伴与员工支持者

HR人员、直线经理、员工建立共同认知—认可HR人员为管理层与员工代言人

稳定与变革之间的平衡：变革推动者与HR效率专家

HR人员既作为旧文化的守护者，也要做新文化的缔造者，科学的进行文化转型

3. 战略合作伙伴

3.1成为战略合作伙伴所面临的挑战

避免战略被束之高阁

将战略宣言转化为一系列的组织行动

建立平衡计分卡

同时关注多利益相关者（投资人、客户、员工—重点关注项）

经济附加值EVA：满足高管期望的财务纬度

客户附加值CVA：满足客户期望的客户纬度

人员附加值PVA：满足员工期望的流程与学习成长纬度

整合HR与业务规划

结合战略规划与HR规范的方法 P55

业务战略事后附加

直线经理独立完成业务战略后，开始主导人力资源讨论，既单方面提出对人力资源的要求

整合业务战略

HR参与到业务战略制定中，并于直线经理一同指定人力资源规划

HR独立规划

不管业务战略，HR独立完成人力资源规划，再给直线经理

留意走捷径陷阱

小心避免捷径诱惑

合理使用学习标杆

标杆考察不只是要关注单一组织实践的深入认识和观点，还要关注这个单一组织实践运行的企业环境

避免“赶时髦”陷阱

时髦陷阱的特征：缺乏广泛接受理论基础、声称能以简单容易的方式解决复杂问题、声称适用于所有公司、拥有极少的实战经验、无法有效解释并声称了解的唯一途径是亲身尝试

人力资源的最佳实践应该更关注共性的原则，而不是具体的实例做法

创造能力导向文化

识别并提升公司战略执行及新产品开发所需的核心能力

组织关键核心能力清单 P61

3.2组织诊断的框架

组织诊断：将组织战略转化为组织行动的过程

组织诊断应 确保与直线经理共同完成

组织诊断的程序

定义组织模型

使用哪一种组织诊断构架并不那么重要，重要的是构架是否被清晰的描述出来

组织诊断模型 P65

6 纬度模型：共享心智、胜任力、评价与分配、治理、变革能力、领导力

建立评估流程

在既定业务优先级与预期能力条件下，通过 6 纬度组织模型评估组织能力 P67 ，诊断过程中引发的讨论远比分数本身重要

如何进行评估？

谁收集资料？

直线经理、 HR 人员或第三方咨询公司

谁提供资料？

跨部门跨层级员工、价值链上下游客户与供应商或标杆企业

收集那些类型的资料？

感知型资料：针对“人”，即人员的感知，组织诊断通常以此为基础

实证型资料：针对“事”，即反映组织现状的指标

资料分析如何转化为行动？

确认关键问题、让问题决策人了解问题和数据、提出并选择行动计划

引领管理改进的实践

组织诊断不应止步于调研分析，而应着眼于改进

组织能力模型最佳实践举例 P71

设定优先顺序

优先级判断模型

纵向 - 影响力（重要性）：与战略匹配程度、各项工作之间影响的整合程度、客户关注程度

横向 - 可执行性（难度）：人财物等资源需求、时间

设定优先级后的行动结果 - 甘特图

4. HR效率专家

4.1推行二阶段人力资源流程再造

流程再造的对象：一方面，帮助公司完成企业流程再造；另一方面，人力资源流程再造

流程再造程序

阶段一：改进流程

通过信息技术删除和简化不必要的流程，对必要的流程进行优化或重新设计

人力资源流程再造步骤（表） P82

1. 定义目标流程； 2 描述现状模型； 3. 质疑基本假设； 4. 制定目标模型； 5. 执行、启动、宣传； 6. 衡量对企业的影响

阶段二：重新思考 HR 的价值创造

价值创造是指超越人力资源流程再造，进一步重新思考和构建 HR 工作的理念和方法

框架一：走出集权与分权的争执

集权即是HR职能的权限责任赋予企业高层，分权即赋予业务单元及一线部门

由于集权与分权的争执导致权力分配变化无常，导致员工对HR的不信任，并且会导致人们将注意力转移到权力分配上，滋生政治行为而忽视结果

框架二：构建 HR 服务的提供方式

创造价值的着眼点不在于内部事务（做了什么），而在于为客户创造了什么

6种服务提供方式对比表 P88

公司管理层服务

高层管理团队/重视标准化政策但缺乏弹性

业务单元经营层

直线经理团队/很好的匹配业务单元需求但是各自为政且专业性弱

应插入HRBP

HR外包服务

外包服务/为降低成本，对于那些服务要求“只需达到行业平均增值标准就可以”的HR服务进行外包

共享服务中心

事务性工作/为提高效率，在单一地点将事务标准化，加强各业务单元间合作

形成SSC职责 P90

专家中心

技术专家/为提高专业支持程度，将分散于各业务单元的各领域HR专家聚集，以快速的分享专业能力，如评价中心、报酬中心

形成COE职责 P92

集成解决方案

集成多个专家团队/未解决共同存在的企业问题（跨团队问题），提供内部的咨询服务

框架三：制定 HR 价值创造的流程

三支柱体系

价值创造的中心逻辑是水平的而不是垂直的，是基于团队合作的流程而不是单兵作战的职能

三支柱—HR水平团队合作流程

了解客户需求

员工和直线经理是三支柱的直接客户，HR人员四角色提出对组织的承诺并分别设立目标

成为客户接口

创造HRBP，协助直线经理进行组织诊断，以确定业务单元任务优先级来提高其竞争力

建立服务流程

建立一个满足需求的服务机制，服务方式至少包括“HRBP、SSC与COE、直线经理、信息技术、服务外包”五方面

实施共享服务

HRBP 、 COE 、 SSC 相互配合实施服务

4.2 共享服务组织成功的关键因素

对应三支柱 - 水平团队合作流程 4 个步骤

明确客户需求

让客户参与定义成果

帮助客户了解 HR 管理的重要性和 HR 策略作用

厘清客户接口

选择合适的 HRBP

HRBP 需成为业务管理团队成员、需在业务单元中取得信任，这个岗位需要资深 HR 人员担任

精通组织诊断

精确定义流程

定义并使用 HR 服务的多种渠道

三支柱体系

在客户和三支柱体系之间共享信息与服务

信息分享遵循应知原则，重要信息遵循必知原则

充分共享服务

拆除 HR 部门内部边界

在尊重内部亚文化的前提下设定整体目标并建立共识 / 进行岗位轮换

集中化 COE 与 SSC 人员

可以表明 COE 与 SSC 是服务所有人

鼓励与指导团队合作

在阐明和宣布想法后尽快行动

明确三支柱体系的成果标准

4.3 必须关注的变化

权力的转移

HRBP 挂职业务单元管理层甚至二把手

人性化感觉的降低

SSC 和 COE 不再提供面对面接触，但提供了更有效率的服务，接触由 HRBP 担当

责任的增加

共享心智的形成

取消了分散于各业务单元的基础人事，直线经理不再有专职 HR 供差遣

5. 员工支持者

5.1 提高员工贡献的挑战

员工贡献和承诺并不只是 HR 的责任，直线经理应负有首要责任，以 HRBP 来推动直线经理履行职责

5.2 理解员工贡献框架

员工抑郁不是来自高要求，而是缺乏足以应对这些要求的资源

要求与资源完全均衡是错误的，要求应略大于提供的资源，这种状态下员工将会尝试学习与改进

员工抑郁状况评估表 P116

5.3 应对要求、资源不均衡的方法

减少要求

设置工作优先级

“紧迫性 / 重要性”四象法

先做重要的不紧迫的，在做重要的紧迫的

聚焦目标

从使命到指标到目标， 多纬度多层级的追求，KGI、KPI、KDI

流程再造，见第四章

增加资源

授予控制权

需明确工作的责任人、时间、地点、内容、方法

明确表达承诺

员工承诺通常来自一个领导者的承诺

赋予挑战性工作

促进团队协作

创造快乐文化、关心员工（家文化）

分享获得的报酬

以KGI分配团队合作报酬

利用信息技术创造及时 透明的沟通

沟通方式分类：同时/同地、同时/不同地、不同时/同地、不同时/不同地

发展员工能力素质

将要求转变为资源

重视离职面谈

新 管理者社会化

新经理经常会增加对员工的压力

管理者社会化清单 P132

新员工社会化

新员工到新环境尝尝会感觉到压力

新员工社会化清单

家庭关怀政策

员工参与关键决策

可以减轻员工被控制感并提高员工承诺

必须挑 选合适的员工参与

做好转岗调配

尽 量把调配到其他岗位而不是解雇

6. 变革推动者

唯变不变

变革的成功关键不是在于变革的速度，而是响应变革的能力

变革的种类

行动变革

为提升管理品质，聚焦于新方案、新项目

流程变革

为改善基础框架，聚焦于完成工作的方法和程序

文化变革

为改变形象定位，聚焦于客户和员工对公司认知的改变

响应变革的方式

行动适应

驱动行动

流程适应

再造流程

文化适应

设计文化转型

6.1成功变革的挑战

个人变革很难成功，但就算是团队变革、组织变革，他们的成功可能仍然很低

变革之所以难，是因为新行为与就习惯之间的冲突

6.2行动和流程变革：打造变革能力

确定变革能力的关键要素

将变革的关键要素转变为变革所需的行动计划

P： 领导变革、建立共同需求、塑造愿景；D：动员承诺、改变体系和结构；C：监控进展；A：延续变革

评估关键要素的现状

HR人员可以不直接执行变革，但他们必须促成变革，并且评估中最重要的不是分数，而是讨论过程

变革能力评估表6-3 P144

为关键要素确定改进方法

作为变革推动者的HR经常犯一个错误，总认为必须发动和控制所有行动才能实现变革，但其实明智的做法是指导变革负责人

确定改进方法后应形成行动方案，并根据四象法确定优先级形成甘特图

持续回顾7个关键要素

定期回顾

可以把回顾行为直接编入行动计划当中

6.3文化变革：改变心智

定义和澄清文化变革的概念

员工获得的信息越多，并且信息越可靠、一致，越容易产生共享心智

企业高管必须传递新的信息和行为信号以改变员工的行为

共享心智常见于4个组织流程：工作流、决策/权限流、沟通/信息流、人力资源流

组成组 织文化的核心组织流程 P153，可用于定义和澄清

说明文化变革的重要性

文化以影响员工行为来影响业务单元绩效

文化变革必须匹配业务需求的改变

评估现状与目标 的差距

见《企业文化》和《新企业文化》

找出推动文化变革的替代方案

自上而下—指导式

管理者学习、使用、教导、监视，优点是宣传新文化具有良好的一致性并容易予以制度化，缺点是容易被当成孤立事件（一阵风）

横向—流程再造

基于“新流程可以带来新文化”这一假设，优点效果相对持久、带来明确的业务结果、引导员工产生新行为，缺点需要花费大量的时间和精力

自下而上—授权

既让员工参与识别新文化的特征行为并讨论行动计划，首先不能单独使用，并且讨论过程应使用无领导小组“不指责、不抱怨”，聚焦于特定心智转化为特定行为

整合多种方法，制定行动计划

文化变革需同时使用指导、流程再造、授权三种方法

为更好实施文化变革的行动计划，应使用“ 变革能力评估表6-3 P144”

6.4作为变革推动者的HR

四种分角色：发起人、引导者、设计者、示范者

7. HR部门的HRM

7.1战略性人力资源

组织诊断提升组织能力

战略性人力资源：将HR工作与业务战略相结合， HR人员引导直线 经理通过战略性人力资源参与HR工作，即把HR工作融入到业务战略中

制定战略地位三个目的

第一、为企业阐明未来发展的方向

第二、帮助企业有效的配置资源（以确定优先级的方式）

第三、对企业多个利益相关者做出承诺

企业管理者通过战略制定建立愿景、通过资源配置实现愿景，并对利益相关者做出实现愿景的承诺

7.2人力资源策略

人力资源策略：指HR高管为提升HR工作效率，为HR人员和直线经理制定计划、设立目标、明确工作重点

HR策略程序

定义HR部门的产出（识别HR策略的8项潜在要素 P182表7-5）

给出所需资源的合理说明（HR策略与业务战略匹配程度）

为HR部门工作设置优先级（对HR部门进行组织诊断）

既从战略人力资源，经人力资源策略，到人力资源组织，从公司组织诊断到HR部门组织诊断

7.3人力资源组织

人力资源组织：指HR高管为保障HR工作效率，诊断及优化HR职能

HR部门的组织诊断

定义组织模型

建立评估流程

引领改进管理的实践

共享心智 HR举例

希望客户尊重他们，认为自己积极、创新、冒险、可靠

胜任力 HR举例

业务知识、人力资源服务、变革管理、个人信誉

绩效 HR举例

HR人员自身往往是最大的敌人，HR目标应自己设定并且有所奖励

治理 HR举例

公平、公正、公开，透明而及时的沟通

变革能力 HR举例

快速转化为行动并匹配业务变革速度

领导力 HR举例

完善四角色、三支柱体系

设定工作优先级

1、2、4步骤见第三章

8. HR的未来

8.1HRM为何如此

HR很重要，因为HR体系为组织提供必要工具，以确保对人员和流程的管理为企业创造价值和达成成果

8.2HRM应有价值

因为直线经理对成果及流程负最终责任，对股东有获利责任、对顾客有创造产品与服务责任，对员工有营造工作环境责任，所以对人力资源活动负主要责任

8.3HRM未来挑战

HR工作必定是以通用理论体系为基础，最佳实践则是因环境而变

三体系四角色很重要，特别是HRBP，他们为HR主要负责人直线经理提供和指导理论基础，也能为实际业务去应用、实践，为流程更为人员负责