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第二篇 管理前提与本质
管理和管理学原理（周三多） 第二篇 管理的前提与本质 第五章 管理伦理 第六章 组织文化 第七章 管理信息 第八章 管理决策
编辑于2020-02-27 13:57:53
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第二篇 管理前提与本质
第五章 管理伦理
1、有关伦理的几种观点
一：功利主义伦理观
功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。
例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益
1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则
2：会造成资源配置的扭曲
二：权利至上的伦理观
认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护
1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私
2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。
三：公平原则的伦理观
认为：管理者应该公平的实施规则
四：综合社会契约的伦理观
主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。
这种伦理观综合了两种“契约”
1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序
2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。
研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。
2、合乎伦理的管理具有以下7个特征
1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任
2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发
3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系
4：不仅把人看作手段，更把人看作目的
5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就
6：具有自律的特征
7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向
3、影响管理伦理的因素
（一） 道德发展阶段：道德发展阶段不同，社会对管理伦理的认识也不同
国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段
如课本图p184页
有关道德发展阶段的研究表明：
1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越
2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上
3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上
（二） 个人特征：每个人进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。
人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”
自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大
控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。
从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。
（三） 结构变量：组织的结构设计有助于管理者伦理行为的产生。
在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准
（四） 组织文化：组织文化的内容和强弱也会影响伦理行为
最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。
与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大
（五） 问题强度
取决于以下6个因素
1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大
2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的
3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？
4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？
5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？
6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？
4、改善伦理行为的途经
工作上
挑选高道德素质的员工
建立伦理守则和决策规则
在伦理方面领导员工
设定工作目
对员工进行伦理教育
对绩效进行全面的评价
进行独立的社会审计
提供正式的保护机制
在这些措施中，单个措施的作用是极其有限的，但若把它们中的多数或全部结合起来，就很可能收到预期的效果。
5、伦理与效益的关系
1、注重维护利益相关者的利益，并为此付出一定的成本。
2、与长期效益之间存在着某种正相关，至少说明，不损害其长期利益
3、效益与伦理有可兼得的可能性（周祖城）
4、效率与道德是可结合的（厉以宁）
6、伦理行为的具体表现
一：企业环境的伦理行为
1：保护环境
2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象
3：污染治理
二：企业对员工的伦理行为
1：不歧视员工
2：定期或不定期的培训员工
3：营造一个良好的工作环境
4：善待员工的其他举措
三：企业对顾客的伦理行为
1：提供安全的产品
2：提供正确的产品信息
3：提供售后服务
4：提供必要的指导
5：赋予顾客自主选择的权利
四：企业对竞争对手的伦理行为
不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手
五：企业对投资者的伦理行为
为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者
六：企业对所在社区的伦理行为
企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。
第六章 组织文化
1、组织文化的概念和基本特征
一：组织文化的概念
组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
二：组织文化的基本特征
组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
1：组织文化的核心是组织价值观
2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化
3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主
4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力
2、组织文化的基本要素
各学派关于组织文化的观点
迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：
环境条件、
价值信仰、
英雄人物、
习俗礼仪、
文化网络
美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：
经营战略、
组织结构、
管理风格、
工作程序、
工作人员、
技术能力、
共同价值
现代系统论得观点：
组织文化的
结构层次：表层文化、中介文化、深层文化
表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化
构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。
组织文化得基本要素有
一：组织精神
经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等
例：日本松下电器公司的“七精神”
美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”
二：组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。
组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”
三：组织形象
组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度
其中对组织形象影响较大的因素有5个：
1：服务、产品形象
2：环境形象
3：成员形象
4：组织领导者形象
5：社会形象
3、组织文化的功能
一：自我凝聚功能。
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起相互依存关系，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发组织成员的主观能动性，为组织的共同目标努力。
二：自我改造功能。
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念。
三：自我调控功能。
组织文化作为团体共同价值观，只是一种软性的理智约束，但往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力。
四：自我完善功能。
五：自我延续功能
4、塑造组织文化的主要途经
一：选择价值标准
两个前提：
1：要立足于本组织的具体特点
2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点：
1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
二：强化员工认同
1：充分利用一切宣传工具和手段
2：树立榜样人物
3：培训教育
三：提炼定格
1:精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
2：全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
3：精炼定格
四：巩固落实
1：建立必要的制度
2：领导率先垂范
五：丰富发展
第七章 管理信息
1、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
信息系统的传统作用是处理数据，为控制提供便利。近年来，信息系统甚至被组织的高层管理人员用来为战略计划和决策提供支持。
（1）电子数据处理和业务控制
（2）管理信息系统和功能控制。很多管理信息系统具有及时提供信息的能力，这些信息通常被用于监督例外的情况，并且如果需要的话，还可以用于监督活动。
（3）决策支持系统和战略计划。
第八章 管理决策
1、决策的定义、原则与依据
定义：
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
这一定义包含三个涵义：
1：决策的主体是管理者
2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3：决策的目的是解决问题或利用机会
原则：
1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须
a：容易获得与决策有关的全部信息
b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c：准确预期到每个方案在未来的执行结果
2：现实中上述条件往往得不到满足
3：管理者决策时离不开信息（依据）。信息的数量和质量直接影响决策水平。要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。
2、决策的类型
（一） 长期决策和短期决策
1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（二） 战略决策、战术决策与业务决策
1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三） 集体决策与个人决策
（四） 初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
（五） 程序化决策与非程序化决策
1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
3、决策的特点
1：目的性：任何决策都含有目标的确定
2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
5：过程性：
a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
6：动态性：决策的动态性与过程有关
决策的基本原则
科学性原则，
经济性原则，
权责对等原则，
时效原则，
集体和个人相结合的原则
个体决策和集体决策的优缺点
群体决策与个体决策相比的优点有：
一是决策质量。
群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；
二是科实施性。
以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
三是果断性。
四是责任明确。
五是决策成本。
4、决策的理论
一：古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前
观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：
1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2：决策者充分了解有关备选方案的情况
3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
缺点：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二：行为决策理论
赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”“
发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等
主要内容：
1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三：当代决策理论
核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
5、决策分哪几个步骤
（一）识别机会或诊断问题。管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息并仔细地解释它。
（二）识别目标。想要结果的数量和质量都要明确下来
（三）拟定备选方案。管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
（四）评估备选方案。确定最优方案
（五）做出决定。管理者想要做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获得足够的信息以及最终选择最好的方案。
（六）选择实施战略。要制定实施方案的具体措施和步骤。
（七）及时跟踪战略。管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。
6、决策的影响因素
（一） 环境
环境从两个方面对决策施加影响：
1：环境的特点影响着组织的活动选择
2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二） 过去的决策
一般情况下，过去的决策是现在决策的起点，如果过去的决策十由现在的决策者做出的，决策者考虑到要对自己当初的决策负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变旧可能被其接受。
（三） 决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四） 伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五） 组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（欢迎变化的组织文化与抵御变化的组织文化）
（六） 时间
美国学者威廉.R.金和大卫.I.克里兰把决策分为
1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策
2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策
7、决策的方法
一：集体决策方法
（一） 头脑风暴法——比较常用的决策方法
创始人：英国心理学家“奥斯本”
主要用于：收集新设想
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
四项原则：
1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么
3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间：1——2小时；参加者：5——6人为宜。
（二） 名义小组技术
采用背景：对问题性质不完全了解且意见分歧严重。
方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三） 德尔菲技术
——兰德公司提出的
采用背景：当企业面临一个重大问题时
主要用于：被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。
步骤：
1：设法取得有关专家的合作
2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计
3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：
1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好
3：拟定好意见征询表
二：有关活动方向的决策方法
（一） 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个单位都有一个相互区别的市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向
⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵． 金牛：低增长，高市场份额（需要投资少，可以产生大量的现金）
明星：高增长，高市场份额（所需的和所产生的现金都很多）
幼童：高增长，低市场份额（需要大量的投资，转变或者放弃）
瘦狗：低增长，低市场份额（都低，应收缩或者放弃）
⑶经营单位组合分析法：以“企业的目标是追求增长和利润”
（二）政策指导矩阵
见附页
三：有关活动方案的决策方法
（一） 确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
1：线性规划
2：量本利分析
（二） 风险型决策方法——决策树法
（三） 不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法