管理和管理学原理（周三多） 第八章 管理决策

管理和管理学原理（周三多） 第二篇 管理的前提与本质

第八章 管理决策

• 1、决策的定义、原则与依据
  • 定义：
    • 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
    • 这一定义包含三个涵义：
      • 1：决策的主体是管理者
      • 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
      • 3：决策的目的是解决问题或利用机会
  • 原则：
    • 1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须
      • a：容易获得与决策有关的全部信息
      • b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
      • c：准确预期到每个方案在未来的执行结果
    • 2：现实中上述条件往往得不到满足
    • 3：管理者决策时离不开信息（依据）。信息的数量和质量直接影响决策水平。要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。
• 2、决策的类型
  • （一） 长期决策和短期决策
    • 1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
    • 2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
  • （二） 战略决策、战术决策与业务决策
    • 1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
    • 2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
    • 3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
  • （三） 集体决策与个人决策
  • （四） 初始决策和追踪决策
    • 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
    • 追踪决策是非零点决策
  • （五） 程序化决策与非程序化决策
    • 1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
    • 2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
  • （六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
    • 1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
    • 2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
    • 3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
• 3、决策的特点
  • 1：目的性：任何决策都含有目标的确定
  • 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
  • 3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
  • 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
  • 5：过程性：
    • a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
    • b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
  • 6：动态性：决策的动态性与过程有关
• 决策的基本原则
  • 科学性原则，
  • 经济性原则，
  • 权责对等原则，
  • 时效原则，
  • 集体和个人相结合的原则
• 个体决策和集体决策的优缺点
  • 群体决策与个体决策相比的优点有：
    • 一是决策质量。
      • 群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；
    • 二是科实施性。
      • 以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
    • 三是果断性。
    • 四是责任明确。
    • 五是决策成本。
• 4、决策的理论
  • 一：古典决策理论
    • ——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前
    • 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
    • 主要内容：
      • 1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
      • 2：决策者充分了解有关备选方案的情况
      • 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
      • 4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
    • 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
    • 缺点：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
  • 二：行为决策理论
    • 赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”“
    • 发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等
    • 主要内容：
      • 1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
      • 2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
      • 3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
      • 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
      • 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
  • 三：当代决策理论
    • 核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
• 5、决策分哪几个步骤
  • （一）识别机会或诊断问题。管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息并仔细地解释它。
  • （二）识别目标。想要结果的数量和质量都要明确下来
  • （三）拟定备选方案。管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
  • （四）评估备选方案。确定最优方案
  • （五）做出决定。管理者想要做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获得足够的信息以及最终选择最好的方案。
  • （六）选择实施战略。要制定实施方案的具体措施和步骤。
  • （七）及时跟踪战略。管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。
• 6、决策的影响因素
  • （一） 环境
    • 环境从两个方面对决策施加影响：
    • 1：环境的特点影响着组织的活动选择
    • 2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
  • （二） 过去的决策
    • 一般情况下，过去的决策是现在决策的起点，如果过去的决策十由现在的决策者做出的，决策者考虑到要对自己当初的决策负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变旧可能被其接受。
  • （三） 决策者对风险的态度
    • 决策者对风险的态度影响其对方案的选择
  • （四） 伦理
    • 决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
  • （五） 组织文化
    • 组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（欢迎变化的组织文化与抵御变化的组织文化）
  • （六） 时间
    • 美国学者威廉.R.金和大卫.I.克里兰把决策分为
    • 1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策
    • 2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策
• 7、决策的方法
  • 一：集体决策方法
    • （一） 头脑风暴法——比较常用的决策方法
      • 创始人：英国心理学家“奥斯本”
      • 主要用于：收集新设想
      • 方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
      • 四项原则：
        • 1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
        • 2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么
        • 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
        • 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
      • 时间：1——2小时；参加者：5——6人为宜。
    • （二） 名义小组技术
      • 采用背景：对问题性质不完全了解且意见分歧严重。
      • 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
    • （三） 德尔菲技术
      • ——兰德公司提出的
      • 采用背景：当企业面临一个重大问题时
      • 主要用于：被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。
      • 步骤：
        • 1：设法取得有关专家的合作
        • 2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计
        • 3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
        • 4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
      • 运用该技术的关键：
        • 1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
        • 2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好
        • 3：拟定好意见征询表
  • 二：有关活动方向的决策方法
    • （一） 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
      • 基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个单位都有一个相互区别的市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向
      • ⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
        • ⑵． 金牛：低增长，高市场份额（需要投资少，可以产生大量的现金）
        • 明星：高增长，高市场份额（所需的和所产生的现金都很多）
        • 幼童：高增长，低市场份额（需要大量的投资，转变或者放弃）
        • 瘦狗：低增长，低市场份额（都低，应收缩或者放弃）
      • ⑶经营单位组合分析法：以“企业的目标是追求增长和利润”
    • （二）政策指导矩阵
      • 见附页
  • 三：有关活动方案的决策方法
    • （一） 确定型决策方法
      • 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
      • 1：线性规划
      • 2：量本利分析
    • （二） 风险型决策方法——决策树法
    • （三） 不确定型决策方法
      • 1：小中取大法
      • 2：大中取小法
      • 3：最小最大后悔值法