企业流程管理

企业流程管理 风险管理 危机管理 标杆管理 组织类型 论流程在大公司的重要性

企业流程管理

• 企业管理的核心
  • 企业环境管理思想、
    • 将环境保护的观念融于企业的经营管理之中
    • 5R
      • 研究(Research)，将环保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对策
      • 消减(Re—duce)，采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放
      • 再开发(Reuse)，变传统产品为环保产品，积极采取“环境标志”
      • 循环(Recycle)，对废旧产品进行回收处理，循环利用
      • 保护(Rescue)，积极参与社区内的环境整洁活动，对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象
    • 3个目标
      • 物质资源利用的最大化，通过集约型的科学管理，使企业所需要的各种物质资源最有效、最充分地得到利用，使单位资源的产出达到最大最优
      • 废弃物排放的最小化，通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理，使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少
      • 适应市场需求的产品绿色化，根据市场需求，开发对环境、对消费者无污染和安全、优质的产品
    • 如何行动
      • 树立环保经营理念。实施环境管理，涉及到企业生产经营活动的每一方面，需要企业全体人员的积极参与
      • 积极推行IS014000环境管理新体系
  • 企业精细化管理思想精细化、
    • Why?
      • 形势的需要。现在企业成本加大、财务风险扩大、利润空间缩小
      • 企业应有追求完美的精神
    • What?
      • 以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制
    • 管理思路
      • 摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为
  • 企业供应链管理思想、SCM
    • What?
      • 从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息
    • From History
      • 人类历史上曾有过两个大量提供利润的领域
        • 资源领域
          • 廉价原材料、燃料的获得，其后则是依靠科技进步、节约消耗、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润，这被称为“第一利润源”。
          • 人力领域最初是廉价劳动力，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低人力耗用从而降低成本、增加利润，这被称为“第二利润源”
          • 前两者利润开拓越来越困难的情况下，物流领域SCM的潜力便受到重视，并被称为“第三利润源”
            • 两个前提条件
              • SCM可以从流通中分化出来，独立运行，有自身的目标和管理，因而能对其进行独立的、总体的判断
              • SCM不是总体的成本构成因素，而是单独盈利因素，可以成为“利润中心”论型的独立系统
        • 人力领域
        • 应用原理
          • 超额利润理论
            • 通过采用先进的生产方式或管理方式，使个别企业的生产成本在同行业中最低，以行业的平均生产价格出售，从而获得超额利润
          • 库存优化理论
            • 把握好各类生产资料的采购次数和批量，有效降低采购和库存成本
              • JIT
  • 企业移动管理思想、
    • History
      • 资源计划系统(ERP)
    • 企业移动信息化管理平台M—ERP
      • 特色
        • 高便捷、易应用、重体验、低成本、快交付
      • 移动办公
      • 移动管理f-jp
      • 手机邮件
      • 企业手机门户
      • 移动数据采集
      • 移动店门
      • 移动报账中心
      • 手机市场调查
      • 企业对企业(BtoB)
      • 企业对员工(BtoE)
• What is process?
  • 为了完成某一目标而进行的一系列相关活动
• What is process management?
  • 对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的
• The simple contents for PM
  • 界定流程的开始和结束点
  • 流程的输出结果
  • 流程的活动次序和内容、流程的执行人
  • 明确流程的客户和关键需求、流程的输出物
  • 质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准
  • 团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制
• Classification
  • 单人完成的流程VS多人完成的流程
  • 事务性流程VS决策性流程
    • 事务性流程是一系列直观的活动，容易理解，如采购流程、维修流程、审批流程，最后产出产品和服务
  • 固定流程VS情景流程
    • 固定流程，如：会计记账流程、内部审计流程，一般不随情形而变化
    • 情景流程则可以根据情形采取不同的做法，如：首次来访、多次来访
  • 宏观流程VS详细流程
  • 显现流程VS隐性流程
• Key
  • 高效达到流程目标，降低工作错误
  • 在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作
• 流程管理在各个环节的应用
  • 流程管理与知识管理
    • 流程管道，知识活水
  • 流程管理与创新
    • 华为IPD
    • 丰田精益管理
  • 流程管理与制度
  • 流程管理与组织结构
  • 流程管理与质量管理方法
• Why?
  • 每个部门都有流程，企业所有的业务都需要流程来驱动，流程管理是企业运作基础，是企业持续提高组织业务绩效的强大动力，在企业运行中必不可少
  • 流程管理，可以通过建立工作准则，优化责任岗位，把合适的工作交给合适的人去做，让每个员工只做有价值的事，降低人工成本，创造最大价值
  • 流程管理通过简化流程步骤，改善订单处理效率、资金周转速度，提高市场反应速度和竞争力
  • 流程优化还可以将优秀员工的经验技巧，进行流程复制，达到批量培养人才的效果，减少企业因核心人员离职、人才流失所带来的损失
  • 战略发展类
    • 主要服务于企业董事会和社会
  • 核心业务类
    • 主要服务市场和客户
  • 经营管理类
    • 主要服务于核心业务和经营层
• 风险管理 <Risk%20management%20Process_Anne%20law_08.12.06.jpg>
  • 风险分析简表 <风险分析简表.doc>
    • 特征的定性定量分析Identification of qualitative and quantitative characteristics
    • Energy Hazards 能量危害
    • Biological hazards 生物危害
    • Environmental hazards and contributory factors 环境危害及其形成因素
    • Hazards resulting from incorrect output of energy and substances 不正确的能量和物质输出产生的危害
    • Hazards related to the use of the device and contributory factors使用器械危害及其形成因素
    • Inappropriate, inadequate or over-complicated user interface (man/machine communication) 不正确、不充分或过于复杂的用户介面 （人/机交流）
    • Hazards arising from functional failure, maintenance and ageing 功能性失效，维护、老化的危害和形成因素
    • Additional hazards to in vitro diagnostic medical devices 体外诊断医疗器械的额外危害
    • 生产后信息Post-production information
• 流程管理中遇见的问题
  • 从流程的内容层面而言，合理的流程管理在员工日常工作开展、跨部门协作、应急事件处理，企业内控等等方面都有不可替代的指导意义；而反之，不但无法发挥其正常作用，反而会形成很大的阻碍。
  • 流程很可能高度格式化，模板化，但若是内容滞后，与实际业务运作脱节，常常会导致员工陷入两难的境地，不按规定执行公司不允许，而严格执行规定的话，工作则无法开展，可行性差。
  • 流程与流程之间割裂，衔接不明，缺乏一致性，企业内冲突不断，尤其是在跨区域、跨部门协作状况下。为了解决矛盾冲突，需要管理者事无巨细的介入协调，而且大量的时间和人力用来会议沟通。更有甚者，还会建立更多、更复杂的流程来试图解决，导致企业内部朝令夕改，从管理层到业务层面，相关“涉案”部门都不得不“集体返工”。再次，岗位职责不清，出现问题找不到负责人，部门之间相互推诿的现象也不乏见。突发事件解决进展缓慢，工作执行效率低。
  • 流程繁多，分层和分级不明，重复签字，层层汇报，审批环节多，时间长，管理层和普通员工都深受其累，业务反应速度较慢，对抗外来竞争能力弱
  • 执行力度
• 流程的管理体系
  • 流程体系框架、流程清单、流程KPI表、流程库、流程的说明书或手册
    • 流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制
  • 流程绩效与成熟度评价系统
  • 支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍（黑带大师、黑带、绿带等）、流程型文化、流程治理
  • 流程设计、优化和运营的方法论
• 核心管理流程
  • 流程对于内部的意义
    • 流程，可能说是各个部门斗争的焦点这主战场，这里面不只是说事情的顺序怎么做，还涉及到所有的权力，资源，时间节点，部门工作负担，责任的事情。一般情况下，一个流程都要经过反反复复的多轮博弈，才会最后签署会签
    • 不要简单的去判定一个流程好坏。如果你是以很丰富的工作经验到一家新公司的话，刚开始肯定会觉得这个流程不对，那个不合理，千万不要轻易下结论，无论你看到的流程多么差劲，都是各种利益角斗后的平衡的结果
  • 流程的变化
    • 强势的领导，新产品，全新的业务模式，全新的组织架构，新技术的变化等都会带来流程的变化
    • BPR流程变革
  • 决策层
    • 产品决策委员会
      • 是否同意上线此产品类型（比如企业扩大产品线，生产更宽范围的产品，向上，向下，细分市场，多元化等等）
      • 产品的价格，产品组合（产品的高中低和配置等），上市时间
      • 产品的生产，物流，供应，人力，资源，供应商情况等
      • 财务预算，盈利预算分析
      • 产品更改，改型等
      • 衍生的产品变化
      • 产品的技术更改
      • 其他各种事宜（售后，维修，服务）
    • 采购决策委员会
      • 提名的权利
      • 份额的比例关系
      • 价格的谈判权
      • 供应商评价权利
      • 设备，还有各种固定资产，办公用品，还有各种广告，咨询
    • 投资决策委员会
    • 产销平衡会议
      • 各种资源，库存，销量，价格，节点，甚至是质量，物流，采购，供应商，经销商，生产周期，设备质量，节假日安排等等这些要素的综合，来进行优化的这样的流程机制
    • 经销商网络决策委员会
  • 执行层
    • 工作怎么做
    • 事情怎么搞
    • 怎么最优
    • 时间节点
    • 负责人
    • 应急方案
    • 常规流程
    • 异常流程
  • 操作层
• Quality Control
  • What?
    • 品质是在第一次就要做到或达到最好，没有缺憾，且能符合 顾客的需求与期望，并让他们满意
    • 事的品质：工作顺畅、没有缺憾、流程合理化
    • 人的品质：品德、敬业精神、专业能力
  • Characters
    • 品质，远超过保证书上的条文
    • 顾客与商家接触的完全经验
    • 为顾客提供舒适、方便、兴奋、利益和乐趣
    • 提供顾客高价值解决方案的能力
    • 追求完美
    • 品质90%的意识，10%的知识。
    • The Wrong
      • 品质是件奢侈的事情
      • 品质好一定投入的钱很多
      • 品质是检查出来的，不是做出来的
      • 品质是一线操作人员要控制的事情
      • 品质是需要管理人员控制的， 与操作人员无关
      • 品质是很抽象的东西，需要高 深的知识才能掌握
      • 7.99%良品率意味着一个企业 品质水平很高了
      • 品质是一种潮流，象风一样， 吹一阵就过去了
    • The Right
      • 品质和每个人息息相关
      • 明确工作要求，并使自己 所做的事情符合要求
      • 通过正确做好每一件事, 零缺点是可以达到的
      • 品质的提高是通过持续 改善来达到的
      • 没有高品质，企业明天可能破产
  • Execute steps
    • 制定品质标准
    • 检验与标准 是否一致
    • 采取矫正措施并追 踪效果（重在执行）
    • 修订新标准
  • 流程分类
    • quality controller
      • 按照QE指定的品质文件 进行品质控制,是质量管理的一部分，致力于满足质量要求,qc是对人事、对物，直接致力于满足质量要求
      • Contents
        • 1. IQC: Incoming Quality Control， 进货质量控制
          • 来料
          • 放置待检区
          • 仓库填写送检单
          • 检验
            • OK
              • 合格品标示
                • 入库，填写物料卡
          • 贴不良标识
            • NG
          • 放置不合格区
          • 不合格评审
            • 放置退料区
              • 联络供应商
                • 退供应商
          • 特采
            • 返工
              • 标识
                • 放特采回用区
            • 全检筛选
              • 标识
                • 放特采回用区
        • 2. IPQC: In Process Quality Control ，在制品过程质量控制
          • 在制品发现不合格品
          • 贴上不合格品标识
          • 相关人员确认
          • 有异议吗？
            • 有
              • 质量部、技术部评价
              • 可否让步接收
                • Yes
                  • 放置合格区
                  • 合格品标识
                • No
                  • 返工（贴不合格标识）
                    • 重新报检
            • 无
              • 报请高层判断
                • 原判定是否正确
                  • Yes
                    • 放置合格区
                    • 合格品标识
                  • No
                    • 返工（贴不合格标识）
                      • 重新报检
        • 质检控制方法
          • 1.首件样品确认/流程确认/操作方法确认
          • 2.从关键工序定时抽检
          • 3.巡视生产线并反馈发现的品质问题
          • 4.统计过程控制图制作，跟进
        • 3. FQC: Final Quality Control， 最终质量控制
        • 4. OQC: Outgoing Quality Control， 出厂质量控制
        • 员工控制方法
          • 员工自检
            • 操作员对自己加工的产品先实行自检，检验合格后 方可发出至下道工序。可提高产品流转合格率和减轻质检员工 作量，不易管理控制，时有突发异常现象
          • 员工互检
            • 下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验，可 以不予接收上道工序的不良品，相互监督，有利于调动积极性 但也会引起包庇、吵执等造成品质异常现象
          • 多种方式的结合
            • 有机结合各种检验方案，取长补短，杜绝不良 品流入下道工序或入库，但检验成本较高
    • quality assurance
      • 质量评审和产品评审
      • 为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动
      • Contents
        • 1. SQA: Supplier Quality Assurance， 供应商质量保证
          • 对从来料品质控制/生产及其他渠道所获取的信息进行分析、综合、把结果反馈给供应商，并要求其改善
          • 根据派驻检验员提供的品质情报对供应商品质进行跟踪
          • 定期对供应商进行审核，及时发现品质隐患
          • 根据实际，不定期给供应商导入先进的品质管理手法及检验手段，推动其品质保证能力的提升
          • 根据本公司生产反馈状况，派驻人员检验结果，以对投诉的反应速度及态度对供应商进行排序，为企业对供应商的取舍提供依据
        • 2. PQA: Product Quality Assurance, 产品质量保证
        • 3. DQA: Design Quality Assurance， 设计质量保证
        • 4. TQA: Total Quality Assurance， 全面质量保证
        • 5. DA: Damage during Arrival， 到货时已损坏
    • quality engineer
      • 品质工程的文件制定，QE是建立、分析、完善品质控制程序的人，不会去查每一单货品
      • Contents
    • 纠正及预防措施
      • 目的
        • 为消除实际或潜在的不合格原因，防止不合格再发生
      • 纠正措施的来源
        • 来料品质控制、在制品品质保证、品质保证检查、实验报告、统计过程控制 等品质记录
        • 客户投诉
        • 内/外部品质体系审核
      • 预防措施的来源
        • 客户投诉的分析及其他品质分析活动（针对潜在因素而言）
      • 实施
        • 各个责任部门（对物料问题由供应商）负责不合格原因分析，制定 纠正/预防措施计划
      • 验证
        • 质量部对不合格品的纠正预防措施进行跟踪验证
      • 纠正预防措施实施要注意点
        • 所采取的任何纠正预防措施，应与问题的需要及所承受的风险程度想适应
        • 对经验证确认为有效的纠正预防措施应纳入响应的质量体系文件，如作业指导 书、技术规范、程序文件等做永久性更改及实施
  • QC七大手法
    • 查检表
      • 查检集数据
    • 柏拉图
      • 抓重点
    • 特性要因图(鱼骨图)
      • 追原因
    • 直方图
      • 柱状图分布显示
    • 管制图
      • 对过程或过程中各个特性值进行测定、记录、评估和监察过程是否处于过程控制状态的一种用统计手法
    • 散布图
      • 查看相关性
    • 层别法
      • 解析
      • 4M+1E
        • 人員: Man
        • 机器: Machine
        • 方法: Method
        • 物料: Material
        • 环境: Environment
• 流程管理的内容
  • 组织架构设计与运行
  • 战略实施与调整
  • 社会责任，质量控制、促进就业与员工权益保护
  • 文化建设与宣传
  • 融资与投资的管理和审批
  • 采购业务招标、评选、付款控制
  • 资产管理、存货和固定资产
  • 销售审批与定价、发货与收款
  • 项目立项与研究控制、开发与保护
  • 工程业务控制与审批、验收与评估
  • 担保评估与审批、执行与监控
  • 业务外包、外包方旋转与审核、索赔申请和履约能力
  • 财务报告
  • 全面预算
  • 合同管理
  • 内部信息传递
  • 信息系统
  • 质量控制
• 管理的方法
  • 泰勒的科学管理
  • 精益管理
    • 通过消除价值链中不能给客户带来的浪费，提高效率、降低成本、提高客户满意度
  • 六西格玛管理
    • 消除或减少流程绩效的波动，来提高整体流程的能力。流程管理中的业务绩效KPI的测量和分析
  • 卓越绩效模式
    • 战略制订与实施，客户关系管理，测量、分析与知识管理
  • 全面质量管理
    • 围绕流程管理进行的客户导向、持续改进
  • ISO9000是质量管理体系
  • 业务流程管理（BPM）
  • 流程再造（BPR，Business Process Reengineering）
• 管理的工具
  • 流程体系架构图、流程清单、流程说明书、流程图、流程管理KPI表、流程团队管理、流程运营机制、信息技术、网络技术
  • 流程宏观图SIPOC、流程图、流程控制图、流程管理KPI表
  • 流程的客户分类表、客户需求调研问卷、小组访谈、客户需求KANO分析、客户声音VOC——客户关键需求CCR、业务需求分析VOB、质量展开图
  • 流程指标定义、运营测量计划表、抽样技术、统计工具（直方图、饼图等）
  • 分析工具（鱼骨图、相关分析、回归分析等）、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累托图
  • 头脑风暴、创新式思维、标杠管理、改进方案评选表、流程优化ESIA法、IT系统开发、流程团队的组织设计PACE
  • 流程体系框架、流程标准化、流程说明书，ISO9000
• 开会流程
  • 凡是会议，必有准备
  • 凡是会议，必有主题
  • 凡是会议，必有纪律
  • 凡是会议，必有清晰的会议议程
  • 凡是会议，必有结果，并指定措施
  • 凡是会议，必有训练
  • 凡是会议，必有守时
  • 凡是会议，必有会议记录
  • 凡是会议，必有追踪
  • 开会+ 不落实 = 零
  • 布置工作 + 不检查 = 零
  • 抓住不落实的事 + 追究不落实的人 = 落实
• 冲突管理
• 组织类型
  • 传统垂直型组织的不足
    • 个部门的中低级问题无法在底层交流，只能上传到跟高的层级并且上层之间交流之后再传回中低层
      • 本来应该解决这些问题的人员只把自己看作执行人员和信息的提供者
      • 管理者忙于这些事情而无法关注消费者与竞争对手
  • 水平组织
    • 多包含了用户，产品，工作流程
    • 大多数情况下，管理者管理的是组织结构图而不是具体的业务
    • 组织是一个自适应的系统
    • 激励中层管理者并且培训基层人员
• 标杆管理 benchmark
  • 成功的阶梯
    • 失败者-有重大问题，处于破产之中或濒于破产边缘
    • 财务状况差-有问题，亏损
    • 盈亏平衡-没有利润
    • 生存者-尚能维持下去
    • 非常好，一天比一天好
    • 在产业中居于一国之首
    • 在产业中居于世界之首
    • 国家一流
    • 世界一流
    • 强中之强