导图社区企业流程管理

企业流程管理

企业流程管理风险管理危机管理标杆管理组织类型论流程在大公司的重要性

编辑于2020-04-27 20:36:42

LUKE

企业流程管理

社区模板帮助中心，点此进入>>

LUKE

相似推荐
大纲

企业流程管理

企业管理的核心

企业环境管理思想、

将环境保护的观念融于企业的经营管理之中

研究(Research)，将环保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对策

消减(Re—duce)，采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放

再开发(Reuse)，变传统产品为环保产品，积极采取“环境标志”

循环(Recycle)，对废旧产品进行回收处理，循环利用

保护(Rescue)，积极参与社区内的环境整洁活动，对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象

3个目标

物质资源利用的最大化，通过集约型的科学管理，使企业所需要的各种物质资源最有效、最充分地得到利用，使单位资源的产出达到最大最优

废弃物排放的最小化，通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理，使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少

适应市场需求的产品绿色化，根据市场需求，开发对环境、对消费者无污染和安全、优质的产品

如何行动

树立环保经营理念。实施环境管理，涉及到企业生产经营活动的每一方面，需要企业全体人员的积极参与

积极推行IS014000环境管理新体系

企业精细化管理思想精细化、

Why?

形势的需要。现在企业成本加大、财务风险扩大、利润空间缩小

企业应有追求完美的精神

What?

以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制

管理思路

摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为

企业供应链管理思想、SCM

What?

从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息

From History

人类历史上曾有过两个大量提供利润的领域

资源领域

廉价原材料、燃料的获得，其后则是依靠科技进步、节约消耗、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润，这被称为“第一利润源”。

人力领域最初是廉价劳动力，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低人力耗用从而降低成本、增加利润，这被称为“第二利润源”

前两者利润开拓越来越困难的情况下，物流领域SCM的潜力便受到重视，并被称为“第三利润源”

两个前提条件

SCM可以从流通中分化出来，独立运行，有自身的目标和管理，因而能对其进行独立的、总体的判断

SCM不是总体的成本构成因素，而是单独盈利因素，可以成为“利润中心”论型的独立系统

人力领域

应用原理

超额利润理论

通过采用先进的生产方式或管理方式，使个别企业的生产成本在同行业中最低，以行业的平均生产价格出售，从而获得超额利润

库存优化理论

把握好各类生产资料的采购次数和批量，有效降低采购和库存成本

JIT

企业移动管理思想、

History

资源计划系统(ERP)

企业移动信息化管理平台M—ERP

特色

高便捷、易应用、重体验、低成本、快交付

移动办公

移动管理f-jp

手机邮件

企业手机门户

移动数据采集

移动店门

移动报账中心

手机市场调查

企业对企业(BtoB)

企业对员工(BtoE)

What is process?

为了完成某一目标而进行的一系列相关活动

What is process management?

对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的

The simple contents for PM

界定流程的开始和结束点

流程的输出结果

流程的活动次序和内容、流程的执行人

明确流程的客户和关键需求、流程的输出物

质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准

团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制

Classification

单人完成的流程VS多人完成的流程

事务性流程VS决策性流程

事务性流程是一系列直观的活动，容易理解，如采购流程、维修流程、审批流程，最后产出产品和服务

固定流程VS情景流程

固定流程，如：会计记账流程、内部审计流程，一般不随情形而变化

情景流程则可以根据情形采取不同的做法，如：首次来访、多次来访

宏观流程VS详细流程

显现流程VS隐性流程

Key

高效达到流程目标，降低工作错误

在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作

流程管理在各个环节的应用

流程管理与知识管理

流程管道，知识活水

流程管理与创新

华为IPD

丰田精益管理

流程管理与制度

流程管理与组织结构

流程管理与质量管理方法

Why?

每个部门都有流程，企业所有的业务都需要流程来驱动，流程管理是企业运作基础，是企业持续提高组织业务绩效的强大动力，在企业运行中必不可少

流程管理，可以通过建立工作准则，优化责任岗位，把合适的工作交给合适的人去做，让每个员工只做有价值的事，降低人工成本，创造最大价值

流程管理通过简化流程步骤，改善订单处理效率、资金周转速度，提高市场反应速度和竞争力

流程优化还可以将优秀员工的经验技巧，进行流程复制，达到批量培养人才的效果，减少企业因核心人员离职、人才流失所带来的损失

战略发展类

主要服务于企业董事会和社会

核心业务类

主要服务市场和客户

经营管理类

主要服务于核心业务和经营层

风险管理 <Risk%20management%20Process_Anne%20law_08.12.06.jpg>

风险分析简表 <风险分析简表.doc>

特征的定性定量分析Identification of qualitative and quantitative characteristics

Energy Hazards 能量危害

Biological hazards 生物危害

Environmental hazards and contributory factors 环境危害及其形成因素

Hazards resulting from incorrect output of energy and substances 不正确的能量和物质输出产生的危害

Hazards related to the use of the device and contributory factors使用器械危害及其形成因素

Inappropriate, inadequate or over-complicated user interface (man/machine communication) 不正确、不充分或过于复杂的用户介面（人/机交流）

Hazards arising from functional failure, maintenance and ageing 功能性失效，维护、老化的危害和形成因素

Additional hazards to in vitro diagnostic medical devices 体外诊断医疗器械的额外危害

生产后信息Post-production information

流程管理中遇见的问题

从流程的内容层面而言，合理的流程管理在员工日常工作开展、跨部门协作、应急事件处理，企业内控等等方面都有不可替代的指导意义；而反之，不但无法发挥其正常作用，反而会形成很大的阻碍。

流程很可能高度格式化，模板化，但若是内容滞后，与实际业务运作脱节，常常会导致员工陷入两难的境地，不按规定执行公司不允许，而严格执行规定的话，工作则无法开展，可行性差。

流程与流程之间割裂，衔接不明，缺乏一致性，企业内冲突不断，尤其是在跨区域、跨部门协作状况下。为了解决矛盾冲突，需要管理者事无巨细的介入协调，而且大量的时间和人力用来会议沟通。更有甚者，还会建立更多、更复杂的流程来试图解决，导致企业内部朝令夕改，从管理层到业务层面，相关“涉案”部门都不得不“集体返工”。再次，岗位职责不清，出现问题找不到负责人，部门之间相互推诿的现象也不乏见。突发事件解决进展缓慢，工作执行效率低。

流程繁多，分层和分级不明，重复签字，层层汇报，审批环节多，时间长，管理层和普通员工都深受其累，业务反应速度较慢，对抗外来竞争能力弱

执行力度

流程的管理体系

流程体系框架、流程清单、流程KPI表、流程库、流程的说明书或手册

流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制

流程绩效与成熟度评价系统

支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍（黑带大师、黑带、绿带等）、流程型文化、流程治理

流程设计、优化和运营的方法论

核心管理流程

流程对于内部的意义

流程，可能说是各个部门斗争的焦点这主战场，这里面不只是说事情的顺序怎么做，还涉及到所有的权力，资源，时间节点，部门工作负担，责任的事情。一般情况下，一个流程都要经过反反复复的多轮博弈，才会最后签署会签

不要简单的去判定一个流程好坏。如果你是以很丰富的工作经验到一家新公司的话，刚开始肯定会觉得这个流程不对，那个不合理，千万不要轻易下结论，无论你看到的流程多么差劲，都是各种利益角斗后的平衡的结果

流程的变化

强势的领导，新产品，全新的业务模式，全新的组织架构，新技术的变化等都会带来流程的变化

BPR流程变革

决策层

产品决策委员会

是否同意上线此产品类型（比如企业扩大产品线，生产更宽范围的产品，向上，向下，细分市场，多元化等等）

产品的价格，产品组合（产品的高中低和配置等），上市时间

产品的生产，物流，供应，人力，资源，供应商情况等

财务预算，盈利预算分析

产品更改，改型等

衍生的产品变化

产品的技术更改

其他各种事宜（售后，维修，服务）

采购决策委员会

提名的权利

份额的比例关系

价格的谈判权

供应商评价权利

设备，还有各种固定资产，办公用品，还有各种广告，咨询

投资决策委员会

产销平衡会议

各种资源，库存，销量，价格，节点，甚至是质量，物流，采购，供应商，经销商，生产周期，设备质量，节假日安排等等这些要素的综合，来进行优化的这样的流程机制

经销商网络决策委员会

执行层

工作怎么做

事情怎么搞

怎么最优

时间节点

负责人

应急方案

常规流程

异常流程

操作层

Quality Control

What?

品质是在第一次就要做到或达到最好，没有缺憾，且能符合顾客的需求与期望，并让他们满意

事的品质：工作顺畅、没有缺憾、流程合理化

人的品质：品德、敬业精神、专业能力

Characters

品质，远超过保证书上的条文

顾客与商家接触的完全经验

为顾客提供舒适、方便、兴奋、利益和乐趣

提供顾客高价值解决方案的能力

追求完美

品质90%的意识，10%的知识。

The Wrong

品质是件奢侈的事情

品质好一定投入的钱很多

品质是检查出来的，不是做出来的

品质是一线操作人员要控制的事情

品质是需要管理人员控制的，与操作人员无关

品质是很抽象的东西，需要高深的知识才能掌握

7.99%良品率意味着一个企业品质水平很高了

品质是一种潮流，象风一样，吹一阵就过去了

The Right

品质和每个人息息相关

明确工作要求，并使自己所做的事情符合要求

通过正确做好每一件事, 零缺点是可以达到的

品质的提高是通过持续改善来达到的

没有高品质，企业明天可能破产

Execute steps

制定品质标准

检验与标准是否一致

采取矫正措施并追踪效果（重在执行）

修订新标准

流程分类

quality controller

按照QE指定的品质文件进行品质控制,是质量管理的一部分，致力于满足质量要求,qc是对人事、对物，直接致力于满足质量要求

Contents

1. IQC: Incoming Quality Control，进货质量控制

来料

放置待检区

仓库填写送检单

检验

合格品标示

入库，填写物料卡

贴不良标识

放置不合格区

不合格评审

放置退料区

联络供应商

退供应商

特采

返工

标识

放特采回用区

全检筛选

标识

放特采回用区

2. IPQC: In Process Quality Control ，在制品过程质量控制

在制品发现不合格品

贴上不合格品标识