读书笔记《情商4—决定你人生高度的领导情商》

这本书是丹尼尔·戈尔曼写的第四本情商书籍，主要是分析企业中领导者怎么管理团队和自我管理能力成长的内容，适合领导者研究

情商4：领导情商

情商领导能力

自我意识

情感的自我意识

了解个人情感及其影响；用直觉引导决策

准确的自我评估

了解个人的优缺点

自信

准确感知个人的价值和能力

自我管理

自我控制

控制效及情感和冲动

透明度

表现出诚实、正直以及可信度

适应性

灵活应对不断变化的情况，克服阻碍

成就感

提升表现以满足卓越性的内在标准的驱动力

主动性

准备采取行动，抓住机遇

积极乐观

看到事情积极的一面

社会意识

同理心

感受他人的情感

组织意识

了解组织的现状、决策网以及组织政治

服务

了解并满足员工、客户或顾客的需求

关系管理

激励

用一个令人信服的愿景知道并鼓舞员工

影响力

运用各种决策增强说服力

培养他人

通过反馈和指导增强他人的能力

改革的催化剂

设定新的方向，启发、管理并领导员工

冲突管理

解决分歧

团队合作

合作与团队建设

为什么领导情商如此重要

第一部分

用情感领导和管理团队

前言

优秀的领导者可以促进人前进，他们可以点燃我们的热情，激发我们的最佳状态；卓越的领导力是通过情感来发挥作用的。

领导者的情绪以及对他人情绪的影响在任何一个组织中都发挥着至关重要的作用

了解情感在工作场合中所发挥的作用，可以使优秀领导者脱颖而出，他们的优势不仅仅体现在一些有形的方面，也体现在其他一些非常重要的无形的方面

领导者首先要面对的是情感

领导力的首要地位：把集体情感引向积极的方面，清除不良情绪所带来的影响

追随者希望从领导者那里获得支持性的情感互动

领导者如何处理他们自己的情感以及他们的人际关系

领导者行为的重要性

从生物学上说，我们依赖与他人的联系来保持自我情感的稳定

在社会生活的其他各个方面，我们的生理机能也是相互交织、相互影响的，我们的情绪会自动传染与我们相处的人

团队将关系越亲密，情绪的相互影响、情感经历甚至包括敏感问题在内的共鸣也就越大

影响员工情感的因素并不仅仅是领导者的言语，因为每个人都在关注他的领导者

领导者如何管理好自己的情绪以及对他人的情绪影响，并不仅仅时个人的事情，也是影响公司良好运转的一个重要因素

什么样的领导更能吸引人才

扮演边缘情感的吸引者，能够对周围人的情感产生显而易见的影响

在工作团队中，快乐和热情是最容易传播的，积极情绪的扩散，会直接影响企业的绩效

所有情感信号中，微笑是最具传染性的

情绪对结果的影响

领导者的轻度焦虑可以促进人们更加关注并认真思考某一件事情

长期的苦恼会破坏领导者的人际关系，阻碍工作的运行

消极情感会极大扰乱人们的工作，同时分散手头工作的注意力

当面临危险境遇时，冷静的情绪可以起到很大的帮助作用

情绪好则工作状态佳，人们的合作就会越默契、成功。

情感共鸣的重要性

共鸣领导力

定义：了解员工但是的感受，并且引导他们走向积极的情感方向

标志：有一群追随者，并且他们与领导者乐观和积极的能量存在共鸣。

共鸣的作用

可以扩大并延长领导力的情感影响

可以最小化系统内的矛盾和争辩

从工情感层面上将大家联系在一起会使平凡的工作变得更加有意义

本书中领导风格的核心就是引起员工的共鸣感

不和谐的领导者

后果

当人们抱怨时充满了愤怒，就很容易演变成情感中毒

语言攻击会传达一种令人痛苦的厌恶或蔑视的情感信息

会对当事人造成一种情感上的绑架

使人们精神沮丧、身心俱疲

在不良环境中工作的人们，会把这种不良情感带回家，从而影响生活

不和谐因素产生的原因

缺乏同理心

总是传递一些产生负面影响的情感基调

领导者的主要任务

激励员工，使他们保持积极乐观的态度，增加对工作的热情

培养一种合作与相互信任的氛围

领导力情商的四个方面

情商的四个方面相辅相成，共同协作效果最佳

自我意识、自我管理

自我意识是基础

自我意识会促进同理心和自我管理的发展

同理心和自我管理的结合会促进有效的人际关系管理

缺乏自我意识会情绪失控，同时还不知道怎么失控的

缺乏自我意识的人，无法了解他人的情感

如果我们意识不到个人情感，就无法连好滴进行管理，无法更好地理解他人的情感

社会意识（同理心）、人际关系管理

可以支持领导者完成根本任务的下一步工作，推动共鸣感的建立

同理心包括倾听和采纳他人的观点，可以使领导者融入人们的情感渠道，从而创建共鸣感

保持一致性可以使领导者恰当地调整个人信息，确保与大家在情感上保持同步

人际关系管理能力可以促进产生共鸣感

高效领导者的情感能力

适时幽默的作用

缓和、弱化错误的关键信息

帮助团队避免遭受所关注问题的情感绑架，然后迅速将注意力转移到问题的解决方案上

情感能力

是领导者杰出表现的关键点

四种情感能力

实现目标的驱动力、积极主动的能力

写作和团队合作的能力、领导团队的能力

企业基业长青的原因（培养领导者的领导情感能力）

情商新模型

自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理

情商模型可以更加清晰地将具体的能力与推动它们的大脑动力学联系在一起

这些能力都可以通过后天学习所得

主要作用：帮助领导者更有效地开展领导工作

领导风格

愿景式领导

简介

如何激发共鸣：鼓励大家为共同的梦想奋斗

对工作氛围的影响：最大、最积极

适用时机：变革需要树立一个新的愿景，或一个明确的前进方向

表现/优势

留住最为重要的员工

帮助员工了解如何使他们的工作符合企业的大蓝图，了解工作的重要性及其原因

可以最大化地支持组织整体的长远目标和战略

给平凡单调的工作赋予更宏大的意义

所需条件

需要鼓舞人心的领导力（可以极大地巩固愿景式领导风格）

需要通过激励和自信、自我意识、同理心这三种情感能力的结合

自我意识是前提，同理心最重要

同理心提供了解他人感受和观点的能力，使领导者绘制出真正鼓舞人心的组织愿景

需要具备透明度的情感能力

想要赢得他人的信任，领导者首先必须对自己的理想坚信不疑

透明度意味着消除公司内的障碍或烟幕，大家坦诚相待、共享信息和知识

辅导式领导

简介

如何激发共鸣：将员工的理想与组织目标联系在一起

对共工作氛围的影响：非常积极

适用时机：需要帮助员工培养长远能力，以改善其工作表现

表现/优势

帮助人们认识到自己独特的优缺点

帮助他们将自己的优缺点与个人和职业理想相结合

鼓励员工建立长期的发展目标，帮助他们构思实现目标的计划，同时明确领导者的职责以及员工所扮演的角色

通过将人们的日常工作与长期目标联系在一起，鼓励人们积极向上

善于安排工作

不仅可以增强员工的能力，还可以增强他们的自信心，帮助他们自主、高效地完成工作

所需条件

辅导式风格体现了开发他人能力的情感能力

需要情感的自我意识和同理心

自我意识使领导者可以真诚地给员工提出建议

同理心意味着领导者在回应或反馈之前应该倾听，这样的谈话才具有针对性

亲和式领导

简介

如何激发共鸣：把大家紧密团结在一起，创建和谐氛围

对工作氛围的影响：积极

适用时机

需要消除团队中的裂痕

在紧张时期鼓舞大家，增强团队之间的联系

表现/优势

标志特点：坦诚共享情感

重视员工和个人的情感和感受

可以使大家保持愉悦的心情，创造一种和谐的氛围

可以建立起强大的忠诚度和紧密的关系

所需条件

需要同理心

对员工情感其需求的关注甚至超过对工作目标的重视

缺陷

当领导者完全依赖亲和式领导风格时，会出现情感第一，工作第二的缺陷

可能会使领导者忽视为员工提供对其工作表现的意见反馈，从而导致的自我提升缓慢

容易使领导者变得无知，因为他们往往是最后一个听到坏消息的人

民主式领导

简介

如何激发共鸣：珍视他人的付出，并参与其中以增强员工的奉献精神

对工作氛围的影响：积极

适用时机

需要得到支持或共识

从员工那里得到有价值的投入

表现/优势

容易得到员工的支持，建立信任和尊重

可以使员工保持高昂的士气

所需条件

基础：团队协作精神、冲突管理以及影响力

倾听是民主式领导者的关键优势

缺陷

如果员工不了解情况或不具备相应的能力，那么寻求他们的意见会导致灾难性的结果

当处于危机时期或面对紧急事件需要当即做出决定时，不适合适用民主式领导风格

如果没有能力将形形色色的人协调到一起，那么领导者就更可能会造成失误

标杆式领导

简介

如何激发共鸣：现实具有挑战性和激动人心的目标

对工作氛围的影响：经常因为使用不当而产生很大的消极影响

适用时机：需要从一个积极、有能力的团队那里获得高业绩

表现/优势

领导者期待卓越的表现，并以身作则为员工树立榜样

要求员工更快更好地完成工作

所需条件

情商基础：实现目标的动力

标杆式领导者需要努力学习新的方法，提升他们及其下属的工作表现

这些领导者所受的鼓舞是源自于一种满足他们自己卓越高标准的强烈需求，而非外部奖励

标杆式风格需要主动精神，需要积极能干的人随时准备抓住或创造机会做的更好

需要有效合作或沟通的能力

缺陷

标杆式方法会导致领导者苛责不断而使员工感到巨大的压力和压迫感

由于标杆式领导者往往不太清楚指导方针，导致员工经常不得不反复猜测领导者的意图

标杆式领导者无法容忍平凡员工，因而会导致领导者不懂放权而事事亲为

命令式领导

简介

如何激发共鸣：在紧急情况下为人们提供明确的前进方向，减轻他们的恐惧

对工作氛围的影响：经常因为使用不当而产生很大的消极影响

适用时机：面对危机需要转机或处理问题员工

表现/优势

命令式领导风格需要的是员工顺从命令，而不解释命令背后的原因

他们寻求的是控制所有情况，并进行密切的监视，而非下放权力

命令式领导者很少称赞员工，却总是随意批评他们

所需条件

情感能力：影响力、目标实现感和主动性

自我意识、情感的自我控制和同理心对于保持适当的命令式风格而言也至关重要

实施前提

情感的自我控制（让领导者检查审视自己愤怒和焦虑的情绪，甚至使领导者通过巧妙的渠道释放愤怒，以迅速引起大家的关注，调动员工积极改变或取得业绩）

”在适当的时间，以恰当的方式，因为合适的理由，对适当的人发脾气“

选择

如何灵活运用各种领导风格

领导者拥有的情感能力越多，工作效率也就越高，这是因为情感能力强意味着领导者可以灵活应对组织运行中的各种广泛需求

最佳的领导者可以在正确的时间运用恰当的领导方式，并且根据需要进行灵活转换

如何选择领导风格

观察审视每位员工和团队成员，搜寻那些可以提示他们当前领导需求的线索，并且立即调整自己的风格

如何提高你的领导情商

第二部分

提高领导情商

多数领导存在的通病

大多数是出于对领导者的恐惧或是不忍破坏在领导者心中的形象

人们为了隐藏重要信息，而制造领导者周围的信息真空。

无论何时向上汇报信息，总是给予老板正面的反馈，而隐瞒负面信息

组织中领导职位越高，自我膨胀就越大，即在同一水平上，他们总是认为自己的表现比他人优秀。

领导情商的形成

领导是后天培养而成的，而不是先天的

领导者关于能力的第一意识出现在童年后期或青春期。

在他们的第一份工作中，或发生了其他突然的转变使得能力成为生存的关键后，他们开始有目的地运用能力。

随者岁月的流逝，他们不断地磨练技能，能够越来越好地运用这些能力。

关于后天学习

人们的动机及对待学习的态度使至关重要的

行之有效的行为改变原则告诉我们，当一个人被迫改变时，一旦压力和威胁消失，这种改变也就随之消失

关于学习

大脑的重要性

良好的冬季、扩展实践和反馈，是习得基于边缘系统的技能的不二法门

对负责领导力学习的情感大脑进行再教育需要一种不同于思维大脑的模式”它需要大量的实践和重复

刺激新神经链接的管家弄是学习活动。

培养领导力需要一种情感方法来促使这些神经发生变化：即直接作用于情感中心的方法。

培养领导能力最主要的办法就是多练习。

可持续性学习

有研究表明，只要有针对性地进行学习，没有那种领导情感能力是无法增强的

一旦人们学会了如何加强造就领导力的情感能力，他们就可以持续发展新优势

自主学习

领导力发展的关键在于自主学习：有意识地培养或提升真实自我和理想自我的某个方面，或两者兼而有之。我们想需要建立理想自我的强大形象，以及真实自我的真实形象，也就是现在的你是一个生命应的人。

在改变时，如果了解变化的过程以及实现变化的步骤，那么这种自主学习就会使最有效且可持续的

情商自主学习之五个发现

第一个发现：理想自我——我想成为一个怎样的人？

第二个发现：真实自我——我是一个什么样的人？我的优势和不足是什么？

第三个发现：我的学习议程——如何建立我的优势，同时改正不足之处？

第四个发现：磨练并实践新习惯、思想、感情，直至可灵活掌握

第五个发现：培养支持和信任的关系，使变化成为可能。

各个步骤并不以平稳、有序的方式展开，而是遵循一种特定的顺序，每个步骤都需要不同程度的时间和精力，随者时间的推移，培养新系馆的结果就是新系馆成为真实自我崭新的一部分

五个发现的详细内容

第一个发现：理想自我—改变开始的地方

将现实与自己的梦想相结合，可以释放自我生活中的激情、能量以及兴奋。对领导者而言，这样的热情可以带动整个团队的热情。

“你想成为什么样的人”，包括在生活和工作中的目标

发展理想形象需要了解一个人的内心世界

没有愿景，就无激情

真正的领导力发展需要从一个比职业生涯规划更为广泛的层面开始：以一个丰富多彩的人生的整体理想为开端

人生观

随者生活的变化，比如结婚、生子、被开除等，价值观也会变化，但是一个人的基本人生观则更为持久。

一个人的人生观决定了他的价值观和领导风格

务实原则的中心思想使相信实用性决定了一种想法、一次努力、一个人或组织的价值

智慧哲学的中心主题使追求了解人、事物以及世界，通过构建它们如何发挥作用的图景，为预测未来提供情感上的保障

持这种哲学的人依靠逻辑做出决定，并依据根本准则或者一套强调理性的指导准则来衡量事物的价值

持这种观点的人特别依赖认知能力，有时候甚至会排斥社交能力

人文主义原则的中心主题使亲密的私人关系赋予了生命意义。

拥有这样原则的人致力于追求人的价值，认为家庭和亲密的朋友比其他关系更重要

实用（务实）主义原则会致使人们“牺牲少数来赢得多数”，而人文主义领导者注重的是每个人的生命，自然也就培养了社会意识和人际关系的管理能力

理想会不断改变

随着职业生涯的展开，人们的梦想和愿望也随之发生变化，并不断重塑他们认为在生活和工作中重要的部分。

这些变化不仅决定了人们愿意适用哪种才智和能力，也决定了他们认为应该在哪里应用这些能力并产生共鸣

我们的理想自我形象激发了我们的热情、情感以及动力，一个人的理想是对生活期望最深切的表达，这种形象不仅是我们做出决定的指引，也是测试我们生活满意度的晴雨表

工作中，领导者需要为组织设定一个愿景，如果没有明确的目标和方向，领导者很难将激动的情绪传染给员工。

识别并阐明理想自我，遵从生活中真正想走的道路，这些都需要自我意识，一旦你明确了理想自我，就会激起内心的希望，而希望才是人类克服惰性习惯的一剂良药。

第二个发现：真正的自己，还是沸水中的青蛙

要对真实的自我进行评估，想要全面了解自己的才能和热情，即了解现实中自己作为领导者的真实情况

洛根测试（检测你是否已经变成一个沸水中的青蛙）

你每天起床时是否对新的一天充满兴奋，而不想赖床？

你最近笑的次数是否比以前多？

在个人生活中获得的乐趣是否和之前一样多？

工作的时候是否同样觉得有趣？

如果你发现，你的工作、人际关系和生活总体看来并不能让你觉得充满力量或对未来充满希翼，那就暗示着你可能偏离了真实的自我，此时你可以深入了解一下自己现在的状态

难以捉摸的真实自我

沸水青蛙综合征，即妥协和自满的缓慢而无形的侵袭，对准确认识自我而言所造成的障碍恐怕是最大的。

在很多因素的共同作用下，人生往往看不清真实的自我，人的心理自身会屏蔽那些有可能削弱自我认知的信息。

现实中，人们宁愿相信令人宽慰的假象，也不愿面对那些令人烦扰的事实

自我认识的反馈

纠正自我认识的曲解，最明显的方式就是从我们身边的人那里获取正确的反馈信息。

人们持沉默不反馈的原因包括对领导者愤怒的恐惧，不想被看作坏消息的散布者，或者自己想扮演好人或友好合作伙伴的角色。

人们保持沉默不反馈的另一个原因是因为对他人行为做出坦诚的反馈会让人们感觉不舒服

获取真相

为了变得更加有效，领导者需要突破身边的信息封锁，并识破试图取悦他们的阴谋，即便这些阴谋是在无人知情的情况下发生

一方面，他们运用自我意识和同理心来检测自己的行为和他人对自己的反馈

另一方面，他们积极寻找负面反馈，衡量反对者的声音

如果一个领导者知道自己需要改进的地方在哪里，他就可以有的放矢。

负面信息对一个人的继续成长和效率提高而言无疑是至关重要的

了解优点和缺点

对自我进行评价，找出你喜爱并想要保留的部分，以及你想要改变胡根据新环境需要调整的部分。

一个人的自我意识可以激发人们改变的决心，这样自我意识就是指自己认识到想要保留的部分和需要改变的部分之间的平衡。

你的领导力优势，即你想要保留的部分，存在于真实自我和理想自我相匹配的地方。

显示无法满足你作为领导者对理想自我追求的部分，即你的不足

想要增强自己能力的领导者首先需要搜寻其他人的观点，以便更准确地了解自己。

多种观点可以构成更为完整的画面

了解优缺点的时候，如果只关注缺点不仅会令人压抑、使人失去动力，而且会导致资产负债表不平衡

通过收集人们在生活的不同领域而不只是工作领域的阅历，可以更加容易地辨认出这些专属特质

第三个发现：学习计划

前言

太宾诺学习方案：针对个人性去进行改善，同时实施步骤要实事求是、易于管理，这样的步骤将会帮助他实现这些可能性。这项方案的制订立足于他的优势，同时致力于改善他的不足

现实中，领导力学习目标与日常生活联系得越紧密，我们就越能得到锻炼的机会。

当学习机会出现的时候，能够留心注意并主动抓住机会练习新的能力可以让你进步更快。

相比于只针对特定目标而制定的方案，认识到理想自我与真实自我之间的差距后制定的学习方案更为有效

学习计划

学习不是为了把一个人变成更好的领导者而进行的练习，而是应该把学习目标和个人梦想联系起来。

学习计划注重改变的可能性，这些改变最终会促进工作表现力的进步

人们发现重视学习的改善计划最为有效，而不是强调表现结果的计划

最好的学习计划可以使你专注于你想成为怎样的人，即理想自我，而不是别人眼中的、应该是某种样子的你。

在制定具体、可掌握的学习目标时，最好将它与能激发你动力和才能的目标联系在一起

最后，被动接受一个表现力目标时，其结果往往适得其反：它使人对自己表现是否可以得到改善产生焦虑和怀疑，进而破坏了人们的动力，因此，这样的作法并不能提高表现力

设定目标

通过设定具体目标并为之制订实施计划，即可使企业家变得更为成功

目标应该建立在个人的优势而非弱点之上

基于优势的学习计划可以弥补一个人的不足

相对较小的提升或某种能力的展开频率的增加都可以显著改善一个人的表现

目标应该使个人自己的，而非他人强加的

学习目标与你自己的情况越接近，你就越可能实现他们

热情和希望—与梦想密不可分的活跃的脑部活动，对持续学习而言至关重要

目标越难实现，攻克目标的承诺就越重要

计划应该有灵活性，允许人们为将来做好多种准备，组织强加的单一“计划”方法往往会产生不良后果

如果人恶魔你真的想要尝试一个已经被禁止的模型，那么他们的学习计划也就毫无用处，在为自己制订未来规划方案的时候，并非每个方法都适用于所有人

目标导向的计划者得到了自己追寻的东西，社会科学研究告诉我们，具体、可测量的目标更可能得以实现。懂得如何制定这样的目标可以帮助人们将能量聚集在所需之地和所需之时。

计划必须可行，并且步骤易于管理，如果计划无法适应人们的生活和工作，那么很可能在数周或者数月后被抛弃

人们在制定目标时所犯的最大错误，就是让自己从事一些按照当前生活者工作风格很难完成的事情，行动计划应该适合自己的生活结构和节奏。

学习计划中如果列出具体、实际的步骤，就可以带来最大的提高

对于特定的某个人而言，哪些目标起到作用取决于他的现实情况。

如果计划无法适用人们的学习风格，将会使人很快失去动力和兴趣

研究表明，人们选择了适合自己的模式才能更好地开展学习。

学习模型

具体经验：经验可以使人们看到、感知到事物的样子

反思：思考自己和他人的经验

建立模型：形成一种理论，使观察富有意义

反复实验学习：通过适用新方法，尝试新事物。

你要制订最合适自己的学习风格，确保你的行动步骤有效。

第四个发现：大脑重置

调整情绪步骤

后退一步：倾听，不要暴跳如雷

让他人发表意见

保持客观：问问自己，自己做出某种反应有没有充分的理由，或者自己是不是急于下结论？

提问题要清楚明白，不要提哪些听上去像评论或者带有敌意的问题

一种新的学习模式

在极大程度上，大脑控制领导力—从自信心、情感的自我管理，到同理心和说服力，采用的是隐性学习的方法

在学习的过程中，意识到一下的三点，证明还可以提高

意识到自己的不良习惯

有意识地尝试更好的方法

把握每次机会联系新的行为举止，直到它变成你自觉的举动—即在隐性学习的层次上掌握这种新行为

在学习的过程中，我们需要的是不断的练习：一个行为序列重复次数越多，底层的大脑回路就变得越强。

在做到领导力培养的各个步骤之后，就可以毫不费力地控制自己的情绪，在倾听别人的谈话时，能实现运用同理心。

练习

新的思维方式、感觉或者行动方式最初都会让人觉得不自然，感觉就像穿了别人的衣服

未来掌握一种领导力，就需要打破既有的习惯，改变大脑的默认系统，学习新的习惯，而这需要很长时间来建立新的神经通路，然后进行强化。

自控力，特别是情感自控力，在掌握之前可能需要一些特别的努力

最初要多用点力气克服要改掉的冲动性领导习惯，之后再全力练习新习惯。

隐性学习

定义：做其他事情的同时进行学习。（对于提高情商非常有用，尤其是提高领导力）

另类练习：内心演练

训练的时间越长，得到的收获越大，扩展练习领导力的机会，还有一个方法：利用内心演练

通过内心训练、正确的反馈和对未来的现象，可以提高身体某些部位的体温，使呼吸或心跳变慢

领导力的成功取决于你现象出理想状态的能力，然后始终保持将注意力集中于此。

这种行为是大脑通过提供我们将要达到的目的地的景象和达到目的时的感受，来激励我们

实验新行为，然后抓住工作中和工作外的一切机会练习，同时采用心里演练等方法，最终会刺激大脑，形成那些时机改变必须的神经链接

第五个发现：人际关系的力量

在练习过程中，和那些让我们有信任感的人在一起，能为我们提供安全的实践机会，可以在没有分享的环境下，尝试领导力技能中不熟悉的部分

在自主学习的过程中，每走一步，我们都在依赖他人—从明确表达和提炼思想自我、与真实自我做比较，到做出确定我们进展的最终评估，无一例外。

我们的人际关系提供了恰当的情境，让我们理解自己的进步并认识到所学知识的用处

实践和练习新习惯都需要找到安全的环境和安全的人际关系

人际关系的支持可提供的不仅仅是改变的希望，还有拥抱希望的信心

积极的群组帮助人们做出积极的改变，如果这种关系充满真诚、信任和安全感，那么效果就跟明显

当人们有安全感时——但不至于泰国放松而失去动力，对领导力的学习效果最好

培养特别的人际关系，它们的唯一目的就是能一路帮助你，这对于持续发展来说至关重要

导师和教练

有了导师或者教练，你不仅仅能提高领导技巧，他还为你提供另一双眼睛和一对耳朵，这样就可以克服很多领导者常犯的信息闭塞的问题

教练能帮助你透过环绕在你日常经验周围的迷雾，看到惯常生活之外的世界

合格的教练除了能够弄清楚领导者的人格优势和不足，还能理解一个组织的困境和组织文化，他自己也会使用情商

教练要想对领导者有所帮助，就要从多个角度理解领导者所处的困境：个人水平，即个人的处境；团队水平，即团队管理者或员工的集体动态；组织水平，即组织方式如何适应企业文化、企业体制和战略。

五个发现的联系

总结

在整个学习的过程中，改变的时人们合作的方式，工作环境鼓励每个人更多应用自己的情商，培养领导力。

每个管理者都有机会阐述自己的梦想和渴望（第一个发现），通过360度反馈和优势与不足分析，站在别人的角度看自己，对自己进行全面认识（第二个发现），制订个人学习计划（第三个发现），在工作中试验和练习新的领导习惯（第四个发现），管理者相互合作完成以上工作（第五个发现），并创造出领导力的新环境，他们对领导者使命和领导力培养产生了情感共鸣。

高情商领导与高情商团队

第三部分

重视团队情感

原因

在很多公司当中，关于团队冲突和集体情感的基本规则使团队产生一种情感现实，而这种现实会麻痹他们

经常能看到，当团队（和整个组织）面对集体情感现实时，他们就开始对共有的习惯进行健全的复审，而正是这些习惯创造并控制着情感现实

面对这种情况，，我们应该认真考虑现实，而不是先聚焦于理想愿景。

作为个体而言，当我们接近生活中的梦想和理想愿景时，我们改变的动力最大，个人未来的愿景赋予我们力量和承诺，促使我们改变自己的行为。

只有团队完全掌握自身运作的真实情况，特别是当团队中的个人认识到他们的工作环境不协调、不舒适时，团队才会改变

但是只是认识到团队本身不对劲并不能从本质上促进变化，团队成员必须找到不满的根源——即一种情感现实，它通常超越了“坏老板”这一表面的源头。问题的根源常常在于团队管理中历史悠久、根深蒂固的基本规则或习惯。

一旦人们理解了团队的情感现实、规范和组织文化，就可以把它们作为发展集体理想愿景的基石，这里所说的集体理想愿景通常具有很强的感染力，同时也必须与每个人的个人愿景相一致。

规范的力量

假如集体内部不和谐或者缺乏合作能力，那么决策的质量和速度都会受到影响。

一个协作能力较强的领导者可以保持集体内较高的共鸣感，确保集体的决策物有所值

规范在集体层面上代表隐形学习，即隐性规则，我们通过日常的交流进行吸收和学习，并且在一种无意识的状态下接受，也正是因此这些规范才能顺利地在公司实施

归根结底，集体的规范将决定这个团队时高效出众还是如一盘散沙

值得注意的是，有时候，那些看似有益或者根植于高尚目标的规范却具有毁灭性的作用；但是当有了长期的集体习惯和共同的信念时，人们之间就会产生强大的凝聚力。

领导者如果能够敏锐洞察团队的核心规范，并且能最大化地激发团队积极情绪，那么就可以创建高情商的团队

最大化提升团队情商

团队情商所需的能力与具有情商的个人所表现出来的能力相同：自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理；然而不同的是，团队情感能力与个人以及作为一个整体的团队都息息相关。

从团队层面而言，社会意识——尤其是同理心，是团队与组织的其他部分建立和维持良好关系的基础。

团队自我意识

团队通过关注个人的情感以及团队共同情感来表现自己的自我意识

团队自我管理

团队自我管理至关重要的一点：只有团队不断实践，这些积极的规范才会持久发挥作用

当成员清楚了团队核心的价值观和规范后，领导者甚至无须亲临现场指导团队开展有效工作

在拥有团队自我意识和团队自我管理能力的团队中，成员会自己灌输并强化共同的规范，并且共同遵守它们

团队的自我管理是每位成员的责任，这需要一个强大的、高情商的领导者掌控团队练习自我管理，尤其是那些不太适应主动处理情绪和习惯的团队。

当价值观和团队总体任务明确之时，当自我管理规范明了并且不断实践之后，团队的工作效率会迅速提高，团队成员的体验也是如此

团队同理心

从团队层面上来说，同理心并不仅仅是待人友善，它意味着团队要清楚整个系统真正需要的是什么，然后以一种大家都受益并满意的方式来表现。

跨越组织规范的同理心，比如团队之间的同理心，可以强有力地推动组织的效益和效率，并且这种同理心不仅可以在团队内创造积极的情感氛围，还可以在整个组织内创造一种健康的情感环境

发现团队的情感现实

领导者的真正工作：观察团队的情感基调，帮助团队成员认识到任何潜在的不和谐因素

与其他人相比，领导者有权建立规范，使团队和谐和合作达到最大化，以确保成员都能发挥所长为团队共享力量

制定正确的基本规则需要领导者具有很高的情商和直觉决断力，优秀的领导者会注意团队中发生的一切，并依此采取行动。

领导者发现团队情感现实的一个方法是直接与团队成员进行单独的谈话

领导者发现团队情感现实的另一个方法是观察重要信息

总结：管理者们能够管理个人情绪及团队的集体情感，这样成员就可以用最少的情感能量解读或应对各种变化，通过时时留心团队的情感基调，领导者可以捕捉积极的能量，同时为负面情感寻找建设性的发泄途径。

提升团队的情商

团队情商的不足会导致无效的互动交流，只有认识到这一点，团队才能明确什么才是真正需要改变的，同样重要的是，团队要意识到为了改变整个团队，每位成员都应该 承诺做出相应的个人改变

对团队的初次印象表明，实施解决方案前详细了解一种环境下情感现实是非常重要的，了解情感现实的一部分就是揭示团队或组织中某些根深蒂固的习惯。

在企业中，将高管团队成员召集在一起，开诚布公地谈谈哪些运转良好，哪些又无法工作，这也是建立一个更具有共鸣感的团队所需的关键性的第一步。

我们需要了解：组织真正需要的是什么，人们实际上又在做什么。

这种高层的变革进程有三大益处：

第一，实事求是，坦诚地评估企业文化和领导力的行为和情感，使其具有全新的、健全的合理性。

第二，致力于这一变革活动，会形成新的习惯：当员工看到领导者追求真相、敢于大声分享梦想、以礼待人时，它们会效仿这种行为。

第三，当高层开始寻求真相时，其他人也会更愿意冒险一试。

总结

如果团队的规范束缚了员工的手脚，领导者就无法使团队产生共鸣感

只有承担领导者主要的工作，考虑员工的情感和团队的情感现实，领导者才能改变团队的规范

当规范延申至整个企业文化中时，在组织层面上这一真理会变得更加显而易见

打造团队的活力与生命力

前言

打造团队的活力与生命力，确定组织的情感现实和规范时改变过程的起始，当确定力量企业的情感现实和习惯——大家合作些什么以及如何合作，领导者就可以大幅度转向企业情商建设。

真正的区别在于，个人情感能力的要素可以直接转化到团队层面，而组织则更复杂，因此所定目标也应更广泛：在各个层面上广泛深入地培养情感情商领导力，建立系统的规范和文化，以支撑真理、透明度、正直、同理心和良好的人际关系。

在转变中，领导者应当起表率作用，敢于接受现实，深入了解组织的情感现实，同时让其他员工参与到关乎它们未来的令人信服的企业愿景之中。

变革的原因

揭示真理和组织的现实，这是领导者的根本任务

当领导者采用不和谐的领导方式时，其文化必然会产生有害因素

公司一些破坏性的习惯营造出一种文化，即收到有害的态度、规则和政策的影响，人们不再指纹做事的方式和缘由，只是一天天蒙混度日、敷衍了事

组织不和谐因素中最不幸的方面可能就是它对员工在成的影响：随着热情的逐渐消退，他们失去了自身最优秀的品质

改变从而开始

当高情商领导者积极质疑团队日常活动和行为背后的情感现实和文化规范时，改变也就开始了

为了创造共鸣感和业绩，领导者需要关注隐藏方面：组织中员工的情感、情感现实暗流以及凝聚组织的文化

变革是由上层开始的——合理的目标、明确的指令和符合逻辑的变革过程

一个组织的转变，从对现实的彻底了解到深入结合员工的理想愿景，即作为个人以及作为组织一份子的理想。有时为了创造共鸣感，领导者首先要做的就是克服组织自身潜在的惰性

动态问询

动态问询，是抵消多数调查的“找到你像寻找的”效应的一种有效方式，同时也使领导者致力于解决那些阻碍他们的潜在文化

这种探索的方法揭露了企业的情感现实，即人们在关心什么，使什么帮助他们、团队和组织获得成功，又是什么使他们停滞不前

动态问询包括有重点的谈话和开放式的问题，旨在了解人们的情感

只有当人们谈论个人情感时，才会揭示企业文化问题的根源以及他们灵感的真正来源。而且当人们展开真实的谈话，讨论自己对企业的感受时，他们往往倾向于高度认可企业的现状

基于情感和现实而建立的共同语言时变革的强大驱动力，这种共同的语言会增加凝聚力和共鸣感，产生的动力也会促使人们间言语转化为实际行动；他们会觉得受到了鼓舞和支持，也愿意一起努力解决集体的麻烦。

寻找工作中的精神

变革的原则

采用动态问询的方式，以一种包容的态度让员工参与到寻找个人和组织现实的活动中，围绕员工对工作和梦想的激情，将员工团结在一起

变革的机制，对于支撑整个变革来说至关重要

高情商领导者明白自己的首要任务是了解企业的现状，与企业的关键人物一起找到问题的所在。他们会把组织看作一个整体，运用参与的方式让员工发自内心地发掘组织的现状，同时在谈话中了解员工个人和集体对未来的期望

关键性的转变：从不和谐到理想愿景

一旦发现了文化现实，建设高情商组织的下一个阶段就是为企业确定过一个理想愿景，而这个愿景应该与员工个人的希望和理想保持一致

归属于某个特别群体、一起居主在某个特别的小世界所带来的集体感，会营造出人们喜欢的工作场所。

产生这种归属感的方法之一就是，创造大家一起度过非凡时刻和共同经历，并使其成为大家共有神话的一部分（但是，如果不能与日复一日的工作现实相符，这种短暂的美好时刻也意义不大。）

领导者想要发掘组织二点理想愿景，首先他们从仔细审查自己出发，了解他们的个人理想和他们对所领导的组织的理想愿景

找到自己的灵感

我们需要发掘人们的激情，需要让他们以全新的方式了解他们的工作，需要他们发展截然不同的领导行为

通过观察焦虑和热情的来源，同时考虑个人理想，领导者就可以确定组织文化、首要使命和愿景以及领导力需要在哪些方面改革。只有自己清楚员工为何会留在组织中，而不是仅仅把它当作一份工作而已，领导者才能建立那种人们可以看见、感知的共鸣型愿景

为了创建企业愿景，高情商领导者需要超越只关注企业愿景的现状，转而吸取员工的集体智慧。领导者与组织员工一起并肩作战，共同创建的愿景将有助于增加团队的凝聚力、鼓舞士气。如果想要让大家参与到对隔热与组织的深入研究中，首先要着眼于现实和理想愿景，共同建立组织的共鸣感以及持续性的变革

协调，而非简单地结合

想要使大家真正接受变革需要协调一致，即与促进人们情感和智力的共鸣感保持一致

与任何战略性计划相比，一个有说服力的愿景可以产生强大的力量，将大家更加紧密地团结在一起

增强协调性，需要让大家深入参与整个过程，了解组织的情感现实与人们对组织的理想愿景——其中包括他们在组织内的个人交际的愿景，它们之间存在的差距

利华公司改革规则

把大家的注意力集中在一些潜在的问题上，创建共同基础，并且了解哪些地方需要改变及其原因

专注于理想愿景，同时结合能够创建共鸣感的领导风格，让人们畅谈它们对未来的希望，并培养大家对公司的奉献精神

将言语转化为行动

打造高情商企业

高情商领导者的责任使创建共鸣组织。这些领导者让员工参与到发现个人与组织现实的过程中：它们意识到组织的现状，并且帮助员工区别哪些是有害的，建立组织的优势

在任何拥有共鸣的人类群体中，人们在相互接触与和谐相处中寻找意义所在。在最好的组织中，人们共享“他们是谁”这样一个愿景，共享一种特殊的共鸣感。他们由很好的适应、理解与被理解的感受，同时还有在他人面前的幸福感。

（通过对组织的研究与合作，研究人员提出了一些约束性的规则，这些规则可以帮助企业建立一种具有共鸣感、高情商的效率型文化）

研究的三大发现

发现情感事实

尊重团队价值和组织一体性

第一个挑战：从他人角度而非单单是个人角度，了解什么是真正的神圣核心

第二个挑战：看清哪些必须改变，计师它很受重视，也要让其他人看到这一点

退步为向前

动态问询这种方式需要的是支持、辅导式的方法和民主式风格：领导者必须认真听取员工对组织文化和情感现实的观点

从高层开始采取自下而上的策略

高层领导必须致力于面对组织情感现实的状况，同时围绕某个理想愿景建立共鸣感

采取自下而上的策略非常必要，因为只有当每个人都接受了改革后才能建立共鸣感

将理想可视化、具象化

关注内心

未来绘制与他人可以产生共鸣的愿景，领导者需要集中注意力，首先了解个人及其他人的情感

不要整齐划一，要协调

一个有说服力的愿景，需要触动大家的内心

人们需要看到、感觉到并触摸到组织的价值观和愿景，才能使这些抽象的东西具有意义

以人为本，战略次之

采用共鸣风格的领导者会制定规范，从而支持员工树里奉献精神、提高参与度、建立对愿景的积极追求以及健康高效的工作关系

保持情商

将愿景转化为行动

领导者应该抓住每一次机会，展示组织的愿景是什么、感觉如何以及人们现在和将来如何实践它

领导者把自己作为发现和改革的工具，亲身参与改革，不达目的决不放弃

想要把愿景转化为行动，除了主要领导者的姿态以外，还有一些其他的必要措施：改革组织的结构和职位设置，改变人际关系规范，为了符合愿景而重塑体制和绩效期望，使人们的工作更好地契合组织的使命

建立维持情商实践的制度

员工很重要，当制度、规则和陈绪也同样重要

这些政策和情绪或正确的领导行为，规定了哪些是可行的、哪些不可行，是规范行为的强大驱动力

管理领导力神话

神话与传说禁得起每天单调乏味的工作所带来的变化莫测和改革所带来的剧变

总结

领导者帮助组织确认现实，包括阻碍组织发现的文化规范，然后探求可能的理想愿景，帮助组织成员发现自己在员警中所扮演的角色。领导者把他们团结在同一愿景之下，然后带领他们采取行动，实施改革。

高情商领导者采用产生共鸣感的领导风格，并建立规范，营造健康、高效的工作关系，将会释放一种强大的力量：组织实践商业战略的集体力量。

高情商管理者采取积极正面的态度建设组织：他们绘制了一个令人充满热情的愿景，建立了鼓舞人心、根深蒂固的组织使命，他们知道如何让人们感觉自己的工作富有意义。

领导情商：可持续性变革的力量

需要变革的原因

如果可以确保企业整个结构中都存在高情商领导，那么就可以实现领导者在组织中创造一种可持续的共鸣感

共鸣与不和谐的整体比例决定了组织的情感氛围，并且直接关系到它的运行状况。

发展一种新的领导风格通常意味着要从根本上改变人们的合作方式

如果领导者只关注人，而不考虑情感现实和文化的力量，那么即使是最佳的发展进程——哪些基于探索五个发现的进程，也无法帮助组织实现改革

当领导情商提升出现问题时

高管的领导情商

领导者需要保持学习和领导者形象管理之间的平衡，实现平衡的一个好方法就是与高管教练一起工作，因此而建立的关系可以为领导者提供敞开心扉、侃侃而谈的机会，他们更加安全地探索、讨论自己的梦想以及面临的商业挑战

领导力评估和反馈可以采取许多不同的方法，但最好的办法还是由专业的高管教练开展一系列的反弹和观察活动

更加结构化的评估通常也是培训过程的一部分，往往会包括对情商、管理风格、组织氛围、与某位领导者和他的组织相关的其他因素等行为事件和360度全方位的反馈

培训可以使领导者进一步加快自身学习，同时对组织现状，尤其是人们对领导者和领导团队的看法，获得一种不同而有时又很准确的理解

需要高层参与的一个原因是:我们谈论的这种变革需要很大的付出、支持和资源，而并不仅仅是资金的问题

企业文化不可小觑

企业文化不可忽视，想要依靠一个领导者一下子改变文化也是不可能的

领导力发展提案失败的主要原因是许多培养计划并不关注完整的个人或者促进可持续变革的发现，比如寻找个人梦想并与之一起发展

这些事情是忽视文化的力量的例子

忽视组织的实际状况

试图只改变个人

从组织中存在问题的地方开始推动变革进程

未能形成一种领导语言——一些意味深长的话语

以过程制胜，而非计划

变革的过程包括帮助组织领导者发现他们即员工的梦想，了解他们的优势和不足，让他们在日常工作中学习

变革的过程要避免那些我们在多数领导力培养计划中看到的陷阱

多数组织所需要的并不仅仅是一次性的计划，而是一种过程，即建立贯穿于组织各个层面的整体体系

改革的过程要贯穿于组织的三大关键层面：组织中的个体、工作的团队和组织文化

最优秀的发展进程可以建立一个安全的学习空间，使其既具有挑战性又不会太过于冒险

为了让领导者真正地学习新的东西，他们需要一些相关而又突破框架限制的经历

强大的苦逼古代库培训进程的重点集中于情感和智力的学习，并且取决于积极、参与式的工作：行为学习和辅导，人们运用所学知识判断并解决组织中存在的实际问题

将文化变革纳入领导情商培训之中

培训计划的最终目的是为企业建立新的行为规范、新的思维方式和新的合作方式

行为学习项目

行为学习项目是企业高管培训进程中的一部分，可以将其视为带有目的性的主动实验。

参与行为学习应注意的原则

改项目本质上要具有挑战性、多维性、模糊性，同时也必须新颖，即目前组织中没有人致力于此

管理层必须积极地参与到各个项目决策中，并与团队一起工作

这些项目需要的是团队协作，而非个人

这一学习过程需要审核，而审核也将成为最终结果的一部分

这些项目应该是公开的、高度透明的

所有的资源都必须为这些团队服务，从某种程度上而言，在特殊情况下，员工应该暂时放下日常的工作而专注于这些项目

有时这种设计进程也会陷入困境，当人们提议采用更多熟悉的传统型领导，召开更多传统的战略会议时，通常就会遇到这种状况

如果领导者只是从智力层面上参与到战略之中，想要保持经历和对工作的奉献几乎是不可能的，同时学习的过程也会很痛苦。企业领导最需要的时带着自己的激情与梦想从情感层面上与大家相处，参与到战略实施之中

领导者的工作是，寻找一种方法让高管在情感上相互交流，并致力于自己的理想，同时确保他们将这些理想付诸实践

造势

为了确立实施领导力培训，领导者需要在组织内创造一种认同感——正如我们所看到的，首先就是来自高层的命令，领导者必须亲自参与到进程之中

为了真正吸引大家参与其中，进程本身必须又情感上的回报

应确保让大家了解，能参与到这一提案中表示他们的能力得到了赞许

组织领导者需要建立一种选拔方式，并考虑到参与悖论的存在：精英中的精英可以参加，同时每个人也都有机会

一旦开始实施领导力培养计划，领导者就应该形成并使用一种领导语言，这一强有力的方式将为人们未来二点参与造势

领导力培养所涉及的不仅仅是个人本身，正如我们所看到的，它还涉及推动和约束人们行为的组织文化和体制、人们朝夕相处的团队，以及一些诸如资质现状和外部竞争之类的更加突出的问题

将学习的繁荣期最大化

最佳的领导力培养计划应该专注于文化、能力，甚至是精神

计划坚持自主变革的原则，在学习和发展进程中采用多元化方式，并专注于个人、团队和组织。

成功的发展进程包括的因素

练习组织中的文化和文化变革

研讨会应该围绕个人变革的理念和实践展开

不仅要培养商业敏感度，还应学习情感能力

目的明确地开展创新、有效的学习

建立支持学习的关系，比如学习小组和高管辅导

现在比任何时候都重要

世界各地的领导者都面临着一系列不可推脱的责任，那就是通过意义深远的社会、政治、经济和技术变革推动现实变革

很大程度上，企业是否足够机智灵活地迎接未来的挑战取决于企业的领导者，尤其是高层管理团队在面对剧变时是否有管理自己情感的能力

高情商领导者知道如何管理自己的消极情绪，在面对压力时他们就可以集中注意力，保持清醒的头脑

他们不会坐以待毙，等着某次危机来促进必要的变革：他们非常灵活，会快速地适应新的现实，而不是等危机来了再应对

最好的领导方式并不仅仅依仗权力，而是通过人际关系艺术和非凡的专业知识的优势实现的，这是改变商业环境所不可或缺的

共鸣型领导者知道何时开展协作，何时应该有远见卓识，何时应该倾听，何时又进行指挥

相对于原来的领导者而言，高情商领导者更倾向于受价值观驱使，更加灵活，不拘小节，也更加开放坦诚

共鸣是原始领导力的关键所在