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人力资源管理重点内容
高等教育出版社人力资源第五版的重点内容总结
编辑于2020-06-17 14:02:37- 相似推荐
- 大纲
人力资源管理
人力资源绪论
子主题
员工培训
意义
有利于组织获得竞争优势，实现发展目标
有利于实现员工个人的发展目标
作为普通学校教育的补充和延续
完善企业文化
帮助组织吸引、留住和激励员工
特征
经常性
超前性
后延性
连续性
步骤
培训需求分析
组织的培训需求分析
员工的培训需求分析
设置培训目标
确定培训对象
确定培训内容
选择培训方法
编制培训计划
培训效果评估的四个层次
反应层次
评价受训者对培训计划的反应，主要利用问卷调查法来进行测定
学习层次
子主题
行为层次
子主题
结果层次
子主题
人力资源战略
人力资源战略
概念
人力资源是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，满足组织在需要的时间和需要的岗位上对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得不断地发展和收益
重要作用
提高员工绩效
帮助管理层决策
增强企业竞争力
企业战略
概念
企业战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目标和目的，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型和人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献
公司战略
公司战略是企业总体的、最高层次的战略
从公司全局出发，根据外部环境的变化以及企业内部条件选择企业所从事的领域和经营范围
在确定所从事的业务后，要在各个事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图（公司战略实施的关键内容）
业务战略
也称竞争战略，所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场-产品区域内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势
职能战略
是指在职能部门中，如生产、市场营销、财务、研究与开发、人力资源等部门，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划
人力资源战略与企业战略的关系
人力资源战略服务于企业战略
人力资源战略属于职能战略
人力资源规划
人力资源规划的作用
有利于使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，并且保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力
有效控制劳动力成本，确保企业的长期发展
促使企业将自身的发展和需要与员工的发展与需要互相匹配，提高员工的满意度和对企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性
优化企业内部的人力资源组合结构，做到适人适位，让员工较大限度地发挥自己的才能和作用，提高员工的工作效率
有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应
人力资源供给预测方法
内部供给预测法
人力资源盘点法
人力资源盘点法是对企业内部现有人力资源的数量、质量、结构和在各个职位上的分布状况进行核查，以便确切掌握人力资源拥有量
人员替换法
人员替换法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或调动的可能性进行判断，以此来预测企业潜在的内部供给
人力资源“水池”模型
人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给
马尔科夫模型
基本思路：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的变动趋势
外部供给预测方法
文献法
通过国家公布的统计数字、有关权威机构的统计资料进行分析，也可根据地方统计部门，人力资源和社会保障部所发布的信息进行分析
直接调查法
组织对自身所关注的人力资源状况进行调查，还可以通过人才中介机构以及高校的就业指导部门了解目标人才的供需情况
对已雇佣人员进行分析
人力资源需求预测方法
定性预测法
管理估计法
又称经验预测法，是组织内有关管理部门根据以往的经验和本组织内人力资源将会出现的情况，对人力资源进行预测
德尔菲法
又称专家预测法，是由美国兰德公司在20世纪40年代后期发明的，这种方法是依靠专家的知识和经验，对未来做出判断性的预估
自下而上法
是由组织内的个下属部门或基层单位，根据各自的生产任务状况，技术设备状况和人员配置状况，对自身的人力资源需求进行初步的预测，在基层预测的基础上，组织的职能部门在对基层的预测数据和结果进行专门的分析和处理，最终形成组织对人力资源需求的总体预测
定量预测法
回归分析法
回归分析法是通过建立人力资源需求与影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法
趋势外推法
趋势外推法是指根据企业过去几年的人员数量，分析出它在未来的变化趋势，并以此来预测企业在未来一段时间内的人力资源需求量
比率预测法
比率预测法，是依据历史数据，根据岗位的关键因素与岗位人数的比例来确定未来所需人力资源数量的方法
员工职业规划与管理
职业生涯规划
意义
对员工来说
有助于员工实现自己的职业目标和职业理想
帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效
帮助员工更好地控制职业生活，实现工作和家庭的平衡
对组织来说
可以稳定队伍，减少人员流失
可以提高组织绩效
有助于组织文化的建设和推进
影响因素
教育因素
员工在校所学专业往往影响着其职业生涯的前半部分，甚至终身的职业类别
员工所学专业不同，毕业的院校不同，接受的教育程度不同，常常会影响员工的能力，态度和价值观，从而影响其职业选择和职业生涯的发展
个人因素
能力
能力的类型差异
能力的水平差异
能力表现早晚的差异
知识技能
个性
玻璃天花板效应
定义
玻璃天花板效应也被称为职业生涯高原，是指员工已不大可能得到的职务晋升或承担更多的责任，尽管增长通道和更高层次的职务是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及
类型
结构型停滞
由组织的阶层或结构造成的，传统金字塔式的的组织越向上职位越少，机会也越来越少，这是一种客观存在，尤其在大型组织中
满足型停滞
多表现在专业技术人员身上，尤其是业务熟练的专业人员，通常会觉得没有什么好学的了，并因此感到乏味
生活型停滞
有研究表明，工作与生活的潜在冲突对职业的影响甚至超过了个人发展目标对职业的影响，尤其是对于追求家庭工作平衡，强调生活品质的员工群体来说，当获得满意的收入之后，为提高生活质量而减少对帮助的投入，成为其面临玻璃的天花板的主要原因
员工招聘✨
内部招聘
优点
组织对候选人的能力有清醒的认知
候选人了解组织和工作要求
奖励高绩效，有利于鼓舞员工士气
组织仅仅需要在基本水平上雇佣
成本低
缺点
会导致“近亲繁殖”
会导致为了提升的“政治性行为”
需要有效的培训和系统的评估
可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾
当企业要保持相对稳定的组织时，中层管理人员更多的是从组织内部进行提升
外部招聘
优点
更大的候选人“蓄水池”
会把新的技能和想法带入组织
比培训内部员工成本低
降低徇私操作的可能性
激励老员工保持竞争力、发展技能
缺点
增加与招募和筛选相关的难度和风险
需要更长的培训和适应阶段
内部的员工可能感到自己被忽视
新的候选人可能并不适合组织文化
增加搜寻成本
高层人员在企业需要引入新的风格，新的竞争时，可以从外部引入合适的人选
工作分析与设计
内容
工作描述
工作识别项
用以区分该工作和组织中其他工作
工作概要
全面简明的对工作的任务、目的及工作结果形式的描述
工作职责
提供关于工作职能和责任的细节描述
工作环境
包括物理环境和心里环境
补充信息
以上未提及但对操作化目标的制定十分必要且有用的细节术语的解释
工作说明书
是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，是目标管理的基础
工作规范
一般要求
包括年龄、性别、学历、工作经验等
生理要求
包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感官的灵敏度等
心里要求
包括事业心、合作能力、观察力、领导能力、组织能力、沟通能力等
步骤
准备阶段
熟悉情况，建立联系和确定工作分析的样本
调查阶段
对整个工作过程和工作环境等主要方面所作的正式的研究和调查
分析阶段
对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析
完成阶段
根据以上三个阶段的成果，编制出可供人力资源部门使用的工作描述和工作规范
方法
利用已有的资料
问卷法
一般工作分析问卷法
适合任何工作，内容具有普遍性
指定工作分析问卷法
适合某种指定的工作，问卷内容具有特殊性
观察法
指工作分析者仅仅观察工作者的工作记录，工作个部分的内容、原理和方法，而不干扰工作者的工作
采访法
又称面谈法，是指工作分析者请工作者讲述他们所做的工作内容，以及为什么做和怎样做，以此来获得所需信息
工作实践法
是指工作分析者通过直接参与某项工作，从而细致深入的体验、了解分析工作的特点和要求
关键事例法
是指对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行简短描述，当大量这类小事收集起来以后，按照他们所描述的工作的领域进行归纳分类，最后就会对实际工作的要求，有一个非常清楚的了解，以此而获得所需要的信息
员工绩效管理
绩效评估结果的运用
人力资源计划、预算
绩效评估的反馈给人力资源规划的重新制订或调整提供了参考和依据
人事决策与调整
绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作
人力资源培训
绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据
薪酬
绩效评估的结果为员工的薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据
360°绩效评估✨
优点
更多的信息渠道
可信度高
重视团队建设
促进员工个人发展
缺点
工作量大，成本高
信息和评分有时不一致
若运用不当，后果严重
概念
360°绩效评估就是由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360°的全方位考评，在通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的
绩效面谈
程序
面谈开场
面谈对象简要进行自我评估
面谈者对面谈对象进行评估
双方商谈
进一步讨论
确定绩效评估的得分或等级
绩效反馈面谈结束
准备
确定面谈者
收集与分析信息
起草绩效反馈面谈提纲
选择面谈时间、地点并通知面谈对象
注意事项
保持认真友好的态度
先肯定成绩，再指出缺点
评估以事实为依据
着重员工的工作绩效，避免涉及与此无关的问题
把握面谈局面，避免冷场，避免出现双方的冲突与僵局
绩效评估
过程
准备
制定标准
考核
注意事项
明确考核目标
过程要“三公”，公平公正公开
考评者注意员工绩效信息的收集和考评结果的反馈
考评与被考评者就考评结果需达成一致
反馈
方法
排列法
对比法
强制分类法
量表评估法
目标考核法
关键事件法
行为锚定等级评分法
关键绩效指标法
目标和关键成果法
员工激励薪酬与福利
激励理论
过程型激励理论～亚当斯公平理论
理论
当一个人做出了成绩，并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得的报酬的相对量，因此会进行横向和纵向两种比较
横：把自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人比值作比较
纵：把自己目前投入的努力与目前所得的报酬的比值同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较
指导意义
影响，激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，管理人员在进行激励时，要力求公正，尽量消除主观上判断的误差，同时在积累的过程中，应注意对被激励者公平心理的疏导，引导员工确立正确的公平观
薪酬
主要内容
基本薪金
绩效薪金
红利
股票期权计划
作用
保障作用
激励作用
影响因素
外部因素
国家或地方的法规和政策
劳动力市场供求情况
行业平均工资水平
当地居民生活水平
内部因素
企业经济实力
企业发展目标和发展计划
企业经营理念和企业文化
企业工作性质和员工素质
制定原则
职位薪酬
绩效薪酬
个人薪酬