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管理学第十四章 激励
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编辑于2020-07-04 10:45:34- 相似推荐
- 大纲
第十二章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律
一：组织变革的动因
（一）组织变革必要性的简要分析 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能，特别实在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉研究组织变革的内容、阻力和一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法 （二）组织变革的动因 1、外部环境因素 （1）整个宏观社会经济环境的变化 （2）科技进步的影响 （3）资源变化的影响 （4）竞争观念的改变 2、内部环境因素 （1）组织机构适时调整的要求 （2）保证信息通畅的要求 （3）克服组织低效率的要求 （4）快速决策的要求 （5）提高组织整体管理水平的要
二：组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型 依据不同的划分标准，组织变革有不同类型。本章按照组织变革不同侧重，分为四个类型： 1、战略性变革 2、结构性变革 3、流程主导性变革 4、以人为中心的变革 （二）组织变革的目标 1、使组织更具环境适应性 2、使管理者更具环境适应性 3、使员工更具环境适应
三：组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。组织变革过程的主要变量因素包括人员、任务、技术以及结构。
第二节 管理组织变
一：组织变革的过程和程
（一）组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。 1、解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。该阶段中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中 2、变革阶段。行为转换阶段 3、再冻结阶段变革后的强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定 （二）组织变革的的程序 1、通过组织诊断，发现变革征兆 2、分析变革因素，制定改革方案 3、选择正确方案，实施变革计划 4、评价变革效果，及时进行反
二：组织变革的阻力及其管
（一）组织变革的阻力 产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自对变革不确定后果的担忧，这体重表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种 1、个人阻力 （1）利益上的影响 （2）心理上的影响 2、团体阻力 （1）组织结构变动的影响 （2）人际关系调整的影响 （二）消除组织变革阻力的管理对策 1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化 3、创新策略方法和手
三：组织变革中的压力及其管
（一）压力的定义 所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。压力往往与各种规定、目标的追求相关联，组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才转变为真实的压力 （二）压力的起因及其特征 1、组织因素 2、个人因素 3、压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应 （三）压力的释解 对于组织因素而言 对于个人因素而
四：组织的冲突及其管理
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 （一）组织冲突的影响 1、竞争胜利对组织的影响 （1）内部更加团结，成员更加忠诚，有利于加强和保持凝聚力 （2）组织内部氛围更加轻松，但也容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲情绪 （3）强化了内部协作，组织更加关心成员的心理需求，但对于工作任务关心有减少趋势 （4）不愿对自身不足重做评估和弥补，也不想反思团体是否需要根据环境变化作进一步改变 2、竞争失败对组织的影响 （1）如果失败界限不是很分明，团体可能以各种借口和理由来掩饰失败，团体之间容易产生偏见，每个团体只看到对方弱处而看不到长处 （2）当团体发现失败无可置疑时，肯能发生两种情况，一是内部发生混乱和争斗，彼此攻击现象频发，最终趋于和解;另一种是全体成员知耻而后期，努力寻找原因，以求走出失败 （3）失败后的团体往往不太关心成员心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织纪律性组织性明显增强，有集权化倾向 （4）成员自信心受到打击，过去的固执和偏见在失败之后不得不重新检讨和反思 无论失败或成功，组织冲突都会存在两种不同的结果，即建设性冲突和破坏性冲突。 （二）组织冲突的类型 常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等，其中组织内的非正式组织和正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会内部之间的冲突最为典型 （三）组织冲突的避免 首先要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是注意信息的反馈。对于非正式组织...对于直线和参谋...对于委员会... 要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。适度的组织冲突是组织进步的表现，会使组织保持一定的活力和创造力
第三节 组织文化及其发
一：组织文化的概念及其特征
（一）：组织文化的基本概念 组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和 组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 （二）：组织文化的主要特征 1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展
二：组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构 1、潜层次的精神层 2、表层的制度系统 3、显现层的组织文化载体 （二）组织文化的内容 1、组织的价值观 2、组织精神 3、伦理规
三：组织文化的功能与塑造
（一）组织文化的功能 1、整合功能 2、适应功能 3、导向功能 4、发展功能 5、持续功能 （二）组织文化的形成 1、管理者的倡导——日常工作言传身健、重大事件成功处理 2、组织成员的接受——社会化和预社会化两个途径 （三）组织文化的塑造途径 1、选择合适的组织价值观标准 2、强化员工的认同感 3、提炼定格 4、巩固落实 5、在发展中不断丰富和完
第十三章 领导和领导者
第一节 领导的性质和作用
一：领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 从本质上来说，“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者，一个人可能是个管理者，但并不是领导者
二：领导的作用
1：指挥作用；2：协调作用；3：激励作用 具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节 理想的领导者与领导集体
一：领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素 传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说 现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的 （一）思想素质 有强烈的事业心，责任感，创业精神。 （二）业务素质——现代企业的知识和技能 知识：1：懂得市场经济的基本原理 2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。 4：懂得政治思想工作，心理学和人才学 5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。 业务技能： 1：较强的分析、判断和概念能力； 2：决策能力； 3：组织指挥和控制的能力； 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力； 5：不断探索和创新的能力； 6：知善任的能力 （三）身体素
二：经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
三：领导集体的构成
（一）年龄结构 领导班子应该是老中青三结合，向年轻化趋势发展。领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。 （二）知识结构 ——领导班子中不同成员的知识水平构成，都应具有较高的知识水平 （三）能力结构 领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系 （四）专业结构 ——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量
第三节 领导方式及其理论
一：领导方式的基本类型
二：领导方式的连续统一体理论
三：管理方格论——布莱克、穆顿提出
四：权变理论
领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作 领导的事包括决策用人指挥协调和控制。 二：善于同下属交谈，倾听下属的意见 1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3：鼓励对方做进一步的解释说明 4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5：要态度诚恳的对问题作出回答 6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。 三：争取众人的信任和合作 1：平易近人；2：信任对方；3：关心他人；4：一视同仁 四：做自己时间的主人 1：记录自己的时间消耗；2：学会合理地使用时间；3：提高开会地效
第十四章 激励
第一节 激励的性质
一：激励与行为
美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求、为满足的需要是激励的起点，进而导致某种行为。为满足的需要对人的激励作用最 大，取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对打到某种预期效果的偏爱程度，或某种预期结果可能给行为者个人带来的满足程度;期望值是某一具体行动可带来某种预期效果的概率。 激励力=某一行动结果的效价×期望值 效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概
二：内因与外因
激励理论建立在对人的运动规律的认识基础至上。人的运动形式主要有两大类：生命运动和思维运动。生命运动是思维运动的物质基础。思维运动又对生命运动具有反馈作用。人生活在特定环境当中，人和外部环境的关系也是辩证统一的。 外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据 根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点（P）及其所处环境（E）的函数 B=f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境
第二节 激励理论
一：需求层次理论——马斯
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点 1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为 2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现 需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。 安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障；2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障 感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属 尊重需要——包括自尊和受别人尊重。 自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。 根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征
二：期望理论——V·弗鲁姆
认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平? 2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标? 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 目前国内对高层管理人员实行的期权奖励就建立在这种理论基础上
三：公平理论——亚当斯
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。 纵向比较：自己的目前和过去的比
四：强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现;若对他不利，这种行为会减弱至消失 （一）正强化 ——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 1：连续的，固定的强化；2：间断的，时间和数量不固定的强化 （二）负强化 ——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰
五：激励模式
1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响 2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响 3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。 4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉 5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中
第三节 激励实务
其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情 成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心 培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情 二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 首先要正确设定评价体系，评价体系必须公平公正透明。根据评价必须给予报酬，为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照法情理的原则。 三：掌握批评武器化消极为积极 1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法——对事不对人、选择适当用语、选择适当场合、选择适当时间 4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神 职工素质主要包括思想品德素质和业务技能两方面。 1、通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须发扬光大。 2、培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训