导图社区 《执行：如何完成任务的学问》
为何你的团队没有执行力？无法输出老板的要求的结果？为什么很多工作任务安排下去后就不了了之了。看这张思维导图，教你如何让你的公司、团队有执行力！
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《执行：如何完成任务的学问》拉姆·查兰
第一部分 为什么需要执行
执行是目标与结果之间的桥梁
对执行的误解
执行就是将计划落到实处
执行就是更有效、更仔细、更注重细节地完成某项工作
执行就是要关注细节
执行的含义和要求
执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节
执行是一套系统化的流程
包括对方法和目标的讨论、跟进、责任的具体落实
包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估；将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合
包括随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力
执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程
不只是制定计划，而且员工能承诺把这些计划实施
每一项任务都有人去负责落实
整个团队应该进行公开讨论，讨论的结果被具体负责的人所认可
不断跟进，确保整个计划得到了正确的执行
给予表现优异者以适当的奖励
执行是企业领导者的主要工作
领导必须亲自运营三个流程
挑选其他领导者
确定战略方向
引导企业运营，并在此过程中落实各项计划
即投入到日常的运营中，对企业、员工、环境有全面综合的了解，能把握全局、提出一针见血的问题
执行必须成为企业文化中的核心元素
执行的习惯首先应该从高层领导培养，让执行成为文化的一部分
努力找出结果与预期不符的地方，不断改进
第二部分 执行的3大基石
基石一：领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
知道自己的企业和员工每天都在做什么，有真正的了解，而非接收被人过滤的信息
去跟下属和员工交流， 提出一些问题，引导对方意识到现状，对将来的工作任务达成共识
跟员工建立更密切的个人关系，有利于培养他们的使命感、忠诚度
领导者的个人参与、理解、承诺
开放的胸襟、积极随和的态度
实事求是
用一种客观的态度来看待自己的公司、客观看待自己的优势和弱点
如何做到
领导自己必须坚持实事求是
确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准
设定明确的目标并排出优先顺序
设定清晰的目标：把精力集中在三四个目标上
把目标简化：使每个人都能很好地理解、评估和执行，最终使这些想法成为共识
明确目标顺序：关注核心业务
持续跟进，直到达成目标
解决内部存在的冲突，扫除实现目标路上的障碍
建立持续跟进的机制，确保了每个人都能意识到并切实完成自己的任务
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者
最有效的教练辅导方式
首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈
辅导时，先指出对方行为当中的不足，并给出具体的例子；告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的
能提出一些一针见血的问题，迫使人们进行深入的思考和探索
培训之前，判断哪些人真正需要接受培训、能真正从培训中受益
了解你自己
具备情感强度
展现出勇敢、决断、务实的性格
情感强度的四个核心特质：真诚、自我觉察、自我控制、谦虚
能面对现实，接受不同的观点，改正自己的不足，能处理出现的分歧、和不能完成工作任务的下属
通过实际经验、观察别人的行为来学习，对自己的行为进行不断的反省和调整
基石二：建立文化变革的框架
变革需要软件部分（人们的信念和行为习惯）和硬件部分（战略和结构）共同发挥作用
行动导向的文化
一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和
人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化
信念改变了行为才会改变
奖励与业绩挂钩
确保业绩优异的人能够比业绩不佳的人得到更多的回报
考评要公正
对员工做出客观诚实的评价，敢于对业绩不佳者进行惩罚、提供合理的解释和进行辅导
考评要综合
客观数据是必要的，但数据不算唯一的标准，还要考虑员工的具体行为（个人表现）
奖励的形式和数量需要多种多样的
执行的软件部分：良好的互动沟通机制
看似达成了共识，却没有人采取实际行动
参会人员根本不关心讨论的结果
做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通
进行决策的时候没有一个人提出异议
人员等级的影响、受到形式性的束缚、缺乏信任
这是领导者本人创造了这样的文化
执行的软硬件
硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报告体系及现金流控制制度等
软件包括价值观、信念和行为规则等
互动沟通机制：软件的一个关键成分
包括正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换
条件
在全组织范围内进行的，打破部门、流程、等级、组织内外的界限，大家自由地交换观点和信息
需要持之以恒地实践，才能真的发挥作用
从中学会 如何富有建设地讨论、如何更好地协作
积极、坦诚和开放的对话
好处
使一个组织更为有效地收集和理解信息
能够激发人们的创造性
谈话的人要解放自己的思想、敞开心扉，表达自己的真实观点
谈话不能过于正式，正式的氛围带来压迫感
领导者在对话时必须是开放的
如果有人提了跟自己不同的意见，不要给予反驳和打压，要鼓励大家说出自己的看法，一起讨论
领导者以身作则，率先垂范
一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的
领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的沟通氛围
基石三：领导者的关键任务--知人善任
企业不能知人善任的原因
知识的缺乏
依赖于人员评估标准去了解下属，但是评估的标准不恰当；对下属工要的具体求和完成质量不清楚
勇气的缺乏
没有勇气让不能胜任工作的人员离开岗位
心理舒适的因素
只愿意提拔自己喜欢的下属
这个人比较顺从自己的意愿，或者善于避免冲突
这个人和自己出身同一背景
缺乏足够的责任感
知道自己没有做到知人善任的时候，没有采取措施来更正错误
企业究竟需要什么样的人才
能够激励他人
总是充满能量，能够极大地鼓舞那些与之共事的人—
在棘手的问题上能够进行果断决策
通过他人完成任务
不能通过他人完成任务的领导
扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性
不相信别人的能力，不认为下属能在没有自己指导的情况下完成工作
事无巨细地参与，不能把精力集中在更为重要的事情上面
完全把任务交给下属，放任自流，让下属享有充分的自主
持续跟进，直至达成目标
作用
发现计划和实际结果的差距，及时根据环境的变化采取行动来协调工作进展
方式
一对一跟进
小组讨论的方式跟进
让大家明白决策的标准、各种决策的利弊，提高大家的判断力、团队凝聚力
细节
每次会议结束之后，你一定要制订一份清晰的跟进计划
包括：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加
如何做到知人善任
面试评估阶段就要开始，去发现候选人的执行能力
去了解他在过往工作中取得的成就、思考问题的方式、工作的动力来源等
人员评估应基于事实而非臆想
评估候选人的过往，不仅要看他是否取得了成就，还要看他如何取得的成就
即，他取得成就的方式是有利于公司的、还是长期来看对公司有害的
业绩评估
坦诚的对话：告诉对方哪里做的好、哪里需要改进
评估的时候就事论事
第三部分 执行的3个核心流程
人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
一个有效的人员选育流程包括
为培养新的领导层，对个人进行深入而准确的评估
为了更好地实施战略，提供指导性框架
建设完备的领导梯队
发挥人员选育流程作用的要素
将人员与公司战略和运营分别结合起来
人员的选育流出与公司在各阶段的发展目标和运营计划目标之间存在着的联系，确保适当的人选来执行战略
通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
领导力评估总结
同时考虑对方的业绩和行为（即实现业绩的方式）
判断哪些人非常有潜力，应该得到重用；确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位
客观的评判是集思广益的结果：找4-5认识他的人，大家一起开诚布公地分享对这个人的观点，并达成共识
持续改进
继任者培养和降低离职率
挽留人才，同时替换掉业绩不达标的员工
降低离职率：主要关注个人的销售能力、流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害
继任者培养：一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作
对表现不佳的人做出处理决定
对表现不佳人员要迅速做出决定，是调配到更适合的岗位还是离职
让员工离职需要用让对方保留体面的方式，并提前安排好接任人员
将人力资源管理与企业绩效结合起来
人力资源的工作必须以聘任为导向、以结果为导向，成为推动企业前进的一股重要力量
人力资源部门需要
懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位
如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题
学会更多地从企业领导者的角度考虑问题
坦诚的对话至关重要
诚实、共同语言和频率
在统一的系统下开展人员选育的流程
战略制定流程：将人员与运营结合起来
完整战略规划的结构
找到基石：即战略的主要概念和行动
部门战略和公司战略
公司层次的战略是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配
公司战略通常会定义出该公司的经营范围；会考虑到公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否调整此结构
在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系
制订战略计划
领导人员必须亲自负责制订战略计划的核心部，在大家对战略一致认同后，负责制定具体的行动方案
业务部门的战略
部门处于什么状态、未来的发展目标是什么、如何实现这个目标
对成本、可能的风险进行分析，充分考虑各种因素
制订战略计划中的注意事项
一份优秀的战略计划要解决这些问题
外部环境如何
经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，到产品需求变化等各方面的因素
对企业现有市场和客户的理解有多深入
了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为
了解客户的购买行为和实际需求
提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
例如，是要开发新产品、还是把现有产品打入新市场、还是要缩减成本？
利用好时长细分工具，把市场细分后，发现不同细分市场的需求以采取不同的销售策略
竞争对手都是谁
知道自己现有的竞争对手、以及新入局的对手
了解并合理评估竞争对手的反应能力
企业能否具有实施该项战略的能力
对自己组织的执行能力有着切实的了解
执行计划过程中的阶段性目标是什么
企业短期利益和长期利益是否平衡
同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期效益
企业目前面临着哪些关键问题
企业如何保持持久的盈利
对企业的一些基本情况有着完整的了解：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势
每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润
如何进行战略评估
提出合理的问题
几个关键问题
这份计划是否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？
其他问题，例如
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入
你的组织执行该计划的能力如何
这份计划重点突出、内容聚焦吗
我们是否选择了正确的发展思路
战略与人员，与运营之间的联结是否清晰
保持对关键问题的关注
你是否把适当的领导者安排到了适当的工作岗位上？他们之间是否能很好地协作？你是否拥有足够的人才储备？你是否拥有生产、财务和技术方面的资源来执行这项战略？
战略评估结束之后，给每位领导者发邮件，来确认此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标
运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
如何三天内制定一份预算报告
召集相关的部门领导，进行一次积极公开的对话，对整个公司的情况进行一番了解
就关键问题，大家都提出自己的意见，进行讨论
经过几轮讨论后得出最终的结果，制定出基本的预算方案和运营计划
对领导的要求
能引导一场积极开放的对话
能用让人信服的方式说服大家在不同的方案中选择
对自己的能力充满自信
各项业务同步协调至关重要
组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契
各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系
当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标
通常情况下，大家会从本部门视角观察问题，提出假设，最终在各部门间达成共识
实际上要公开所有前提假设，对真实性进行论证，基于现实情况进行权衡
任何影响企业的因素都可能成为假设，包括客户、竞争对手、供应商、分销渠道、经济形势等
制订运营实施计划
第一步，确定目标
要确立各方面的目标：收入、现金流、生产力水平、市场份额等
第二步，制订行动计划
第三步，就会议讨论结果达成共识，建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务
权衡取舍的艺术
有些战略很有可能会带来很高的利润，但往往追加很多投资，此时要做出权衡取舍
有些权衡取舍必须在公司内部不同的业务部门之间做出，你必须理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素
运营实施流程产生的主要成果
它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标
运营实施流程本身也是一个硕果累累的学习过程，能练习权衡的能力、平衡短期长期受益的能力、学会了如何提出一些一针见血的问题等
运营实施流程还可以帮助你的团队建立自信
评估会议后的持续跟进和随机应变
好的评估会议后，总是有一份详细的跟进计划
确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺
否则大家就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话
工作开展后的跟进评估
例如，季度评估帮助我们时刻保持计划的更新，还可以促进整个组织的协调工作
让业绩目标落到实处
运营实施流程
执行者参与到了目标的制定过程当中，由于目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识和责任感
给一个目标
讨论如何实现这个目标，给下属如何实现这个目标的建议
给下属施加一些压力，设立机制，如果下属无法实现目标他就会成为第一个受害者
设立超出当前水平的目标
迫使人换一个思考方式、帮助人在执行的时候做的更好
明确这个目标的可行性，找到影响它的前提条件，这些条件都满足的话就能实现目标
