导图社区 软考中级-项目管理-知识点整理（上）
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软考中级-项目管理-知识点整理（上）
软考中级-系统集成项目管理工程师，核心项目管理知识点，考点整理之上半部分。
编辑于2020-09-15 11:01:44- 软考中级
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- 大纲
项目管理
基础知识
项目管理基础
项目管理知识体系构成
项目的特点
临时性
独特性
渐进明细
资源约束
目的性
项目管理知识体系构成
IPMP:PMP
IPMP的证书颁发单位是国际4102项目管1653理协会简称IPMA
PMP认证的证书颁发单位是美2113国项目管理5261协会，简称PMI
PRINCE2
受控环境下的项目管理资格认证
是英国项目管理标准
誉为世界500强企业首选的项目管理方法论
项目组织结构
组织的文化与风格
组织过程资产
经验教训
是大部分规划过程的输入
在项目过程中进行更新和增补
包括流程和程序、共享知识库
事业环境因素
限制条件
是大部分规划过程的输入
可能提高或限制项目管理的灵活性
组织类型
职能型组织
职员通过职能经理沟通
矩阵型组织
弱矩阵型
职员可跨部门沟通
平衡矩阵型
强矩阵型
项目总监
多个项目经理
项目型组织
项目经理全权负责一个项目，闭包，效率高
复合型组织
同一公司不同项目用不同组织类型
项目生命周期
四大阶段
启动/概念
计划/准备
执行/实施
结束/收尾
阶段关系
顺序关系
交叠关系
典型信息系统项目生命周期
瀑布模型
强调计划驱动，各类型工作按阶段顺序执行
需求明确
迭代模型
每个阶段包含所有类型工作
螺旋模型
强调风险，增量发布
针对高风险项目
V模型
强调开发和测试同等重要
左侧代表开发，右侧代表测试
原型化模型
强调基于原型，持续沟通
敏捷开发
一种应对需求快速变化的软件开发方法
以人为核心、迭代、循序渐进
变更驱动、快速反馈
单个项目的管理过程
过程
输入
工具与技术
输出
类型
项目管理过程
五大过程组
互相重叠
靠输出相互联系
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
十大知识域
产品导向过程
整体管理
引言
整合的含义
对项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程
整合什么
资源分配
需求竞争
备选方法
过程裁剪
关系依赖
制定项目章程
定义
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
争名夺权
作用
定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位
高级管理层直述他们对项目的支持
争名夺权
要点
意味项目正式启动
项目章程由发起项目的实体（项目发起人批准）
授权项目经理规划和执行项目
尽早确认并任命项目经理
项目经理应参与项目章程的制定
输入
项目作业说明书
SOW
对项目需要交付的产品、服务或成功的叙述性说明
内容：业务需求、产品范围描述、战略计划
商业论证
决定项目是否值得投资
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
输出
项目章程
内容
项目目的或批准原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
高层级风险
总体里程碑进度计划
总体预算
主要干系人
项目审批要求
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
制定项目管理计划
定义
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
凡事预则立
作用
生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据
要点
确定项目的执行、监控、收尾方式
需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾
需要通过不断更新来渐进明细
自下而上制定出来的
输入
项目章程
其他过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
引导技术
输出
项目管理计划
内容
3个基准
范围基准
进度基准
成本基准
13个子计划
范围、需求、进度、成本、质量、过程改进、人力资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配置
项目所选用的生命周期及各阶段采用的过程
项目管理团队做出的裁剪决定
关于如何执行工作以实现项目目标的描述
对于如何维护绩效测量标准的完整性说明
干系人的沟通需求和合适的沟通技术
为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查
包括内容、程度和时间安排等
指导与管理项目工作
定义
领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更
指导和管理项目工作
作用
对项目工作提供全面管理
要点
输入
项目管理计划
批准的变更请求
是实施整体变更控制过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
项目管理信息系统
PMINS
事业环境因素的一部分
会议
输出
可交付成果
独特并可核实的产品、成果或服务能力
可包括项目管理计划
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制
工作绩效数据
从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
变更请求
关于修改任何文档、可交付结果或基准的正式提议
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
项目管理计划更新
项目文件更新
监控项目工作
定义
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
洞若观火
作用
让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测
要点
实际绩效与项目管理计划进行比较
识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，报告风险状态，执行适当的风险应对计划
输入
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
确认的变更用数据说明变更已得到正确落实
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析（RCA）、预测方法
失效模型与影响分析（FMEA）、故障树分析（FTA）、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析
项目管理信息系统
会议
输出
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
实施整体变更控制
定义
审查所有变更请求，批准变更，管理变更，对变更处理结果进行沟通
唯“变”不变
作用
从整合的角度记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或项目计划的影响而产生的项目风险
要点
贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任
项目的任何干系人都可以提变更请求
可以口头提，但要以书面形式记录
变更由控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程
输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
会议
变更控制会议
CCB
变更控制工具
输出
批准的变更请求
变更日志
包括被否决的变更请求
变更流程
项目管理计划更新
项目文件更新
结束项目或阶段
定义
完结项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段
百战不殆
作用
总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源
要点
证明达标
移交结果
经验教训
输入
项目管理计划
验收的可交付结果
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
范围管理
规划范围管理
定义
创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围
怎么管
作用
在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向
要点
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
会议
输出
范围管理计划
描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
需求管理计划
描述如何分析、记录和管理需求
收集需求
定义
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求
你要啥
作用
为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
要点
输入
范围管理计划
需求管理计划
干系人管理计划
干系人的沟通需求和参与程度
项目章程
项目产品、服务或成果的高层级描述
干系人登记册
哪些干系人能提供需求方面的信息，干系人对项目的主要需求和期望
工具与技术
访谈
与干系人直接交谈来获取信息
有经验的项目参与者、发起人、其他高管、主题专家
焦点小组
召集预定的干系人和主题专家，由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论
引导式研讨会
把主要干系人召集在一起，集中讨论来定义产品需求
快速定义跨职能需求，协调干系人差异
有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通、达成一致意见
联合应用设计/开发(JAD)、质量功能展开（QFD）
群体创新技术
头脑风暴法
庭外判决、自由鸣放、追求数量
名义小组技术
分组、多轮讯问、评审排序
概念/思维导图
亲和图
对大量创意进行分组
多标准决策分析
借助决策矩阵，对众多方案进行评估和排序
德尔菲技术
组织专家对某一主题达成一致意见的信息收集技术
匿名
多轮次
群体决策技术
一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁
问卷调查
观察
原型法
标杆对照
将实际或计划的做法与其他可比的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见
并为绩效考核提供依据
系统交互图
文件分析
输出
需求文件
业务需求
干系人需求
解决方案需求
项目需求
过渡需求
质量需求
需求跟踪矩阵
定义范围
定义
制定项目和产品详细描述
我干啥
作用
明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外从而明确项目、服务或成功的边界
要点
输入
范围管理计划
项目章程
需求文件
组织过程资产
工具与技术
专家判断
产品分析
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析
备选方案生成
技术：头脑风暴、横向思维、备选方案分析
引导式研讨会
输出
项目范围说明书
包括：项目目标；产品范围描述；项目需求；项目边界；项目的可交付成果；项目的制约因素；假设条件
项目文件更新
创建WBS
定义
把项目可交付成果和项目工作分解成较小的更易于管理的文件
细一点
作用
对所要交付的内容提供一个结构化的视图
要点
是后续管理工作的主要依据，是项目时间、成本、人力等管理工作基础
原则
有理、有据、有人管
不缺、不重、不添乱
输入
项目范围管理计划
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分解
按生命周期
按可交付成果
输出
范围基准
批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典
WBS词典
账户编码标识
用于唯一地识别工作分解结构每个组件的编号系统
工作描述
假设条件
制约因素
项目文件更新
确认范围
定义
正式验收已完成的项目可交付成果
你验收
作用
使验收过程具有客观性
通过验收每个可交付成果提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
要点
输入
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
组织过程资产
工具与技术
检查
群体决策技术
输出
验收的可交付成果
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新
控制范围
定义
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
做且仅做
作用
在整个项目期间保持对范围基准的维护
要点
输入
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
偏差分析
一种确定实际绩效与基准差异程度及原因的技术
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产
进度管理
规划进度管理
定义
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
怎么管进度
作用
为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向
要点
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
进度管理计划
是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动
内容包括：项目进度模型制定；准确度；计量单位；项目进度模型维护；控制临界值；...
定义活动
定义
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动
再细点
作用
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
要点
输入
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
子主题
工具与技术
分解
滚动式规划
一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
专家判断
输出
活动清单
包括每个活动的标识及工作范围详述
活动属性
针对每项活动所具有的多重属性
用来扩充活动描述，活动属性随时间演进
里程碑清单
排列活动顺序
定义
识别和记录项目活动之间的关系
分先后
作用
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
要点
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
里程碑清单
项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
紧前关系绘图法
PDM
活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展示
完成-开始（FS）关系
完成-完成（FF）关系
开始-开始（SS）关系
开始-完成（SF）关系
确定依赖关系
强制性依赖关系
法律或合同要求的或工作的内在性质决定
选择性依赖关系
基于最佳实践或者项目的某些特殊性质
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
内部依赖关系
项目活动之间的紧前关系
提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量
输出
项目进度网络图
项目文件更新
估算活动资源
定义
估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量
估资源
作用
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以做出更准确的成本和持续时间估算
要点
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
资源日历
是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历
规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久
风险登记册
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
备选方案分析法
发布的估算数据
组织定期发布最新的生产率信息与资源单位成本
自下而上估算
通过从下到上逐层汇总 WBS 组件的估算而得到项目估算
项目管理软件
输出
活动资源需求
明确工作包中每个活动所需的资源类型和数量
资源分解结构
是资源依类别和类型的层级展现
项目文件更新
估算活动持续时间
定义
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
作用
确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入
要点
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目范围说明书
风险登记册
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算
参数估算
一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
三点估算
最可能时间tM
最乐观时间tO
最悲观时间tP
贝塔分布：tE =(tO +4tM +tP)/6
标准差σ：σ=(tP - tO)/6
群体决策分析技术
储备分析
应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间）
包含在进度基准中，应对“已知-未知”风险
管理储备
不包括在进度基准中， 应对“未知-未知”风险
输出
活动持续时间估算
项目文件更新
制定进度计划
定义
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型
啥时候
作用
把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型
要点
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分配
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
进度网络分析
综合利用关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等方法
是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型
关键路径法
估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
关键链法
在关键路径法基础上引入制约理论（TOC），在资源制约条件下制定进度计划
学生综合征——最后一天才写完作业
帕金森定律——工作总会占满所有可用时间
资源优化技术
资源平衡
根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整
往往导致关键路径改变，通常是延长
资源平滑
活动只在其自由和总浮动时间内延迟
不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟
可能无法实现所有资源的优化
建模技术
假设情景分析
对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响
模拟技术
基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性（常用 蒙特卡洛分析）
提前量与滞后量
进度压缩
指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标
赶工
通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期
快速跟进
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
进度计划编制工具
输出
进度基准
项目进度计划
是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源
横道图
也称为甘特图。易读，常用于向管理层汇报情况
里程碑图
仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
项目进度网络图
进度数据
用以描述和控制进度计划的信息集合
至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素
项目日历
项目管理计划更新
项目文件更新
控制进度
定义
监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划
按时干完
作用
提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险
要点
输入
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
工具与技术
绩效审查
趋势分析
检查绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化
关键路径法
分析关键路径的进展情况来确定进度状态
关键链法
比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间，判断是否需要纠偏
挣值管理
分析偏离进度基准的原因与程度，评估影响，确定是否需要采取措施
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
工作绩效信息
进度预测
根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计
随着项目执行，基于工作绩效信息，更新/发布预测
预测信息包括项目的过去绩效和期望的未来绩效，以及可能影响项目未来绩效的挣值绩效指数
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目成本管理
引言
术语
全生命周期成本
在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本
如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用
如税金、额外福利和保卫费用等
机会成本
是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而机会成本 失去的利用这些资源生产其最佳替代品的机会所造成的损失
沉没成本
是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本
成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本
应急储备
包含在成本基准内的一部分预算，应对已经接受的或已经制订应急/减轻措施的已识别风险（“已知-未知”风险）
项目经理有权直接动用
管理储备
不包括在成本基准中，但属于项目总预算应对项目范围中不可预见的风险（“未知-未知”风险）
高层批准后才能动用（变更控制）
规划成本管理
定义
为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档
怎么管
作用
在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向
要点
输入
项目管理计划
项目章程
子主题
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
成本管理计划
内容包括：精确等级；测量单位；组织程序链接；控制临界值；挣值规则；报告格式；过程说明；其他细节
估算成本
定义
对完成项目活动所需资金进行近似估算
近似估
作用
确定完成项目工作所需的成本数额
要点
成本估算的步骤
1.识别并分析成本的构成科目
2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
输入
成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
储备分析
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
输出
活动成本估算
是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
可以是汇总的或详细分列的，应该覆盖活动所使用的全部资源
估算依据
关于估算依据的文件
关于全部假设条件的文件
关于各种已知制约因素的文件
对估算区间的说明
对最终估算的置信水平的说明
项目文件更新
制定预算
定义
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
作用
确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
要点
制定预算的步骤
在得到项目总体成本估算之后
1.将总成本分摊到WBS的各个工作包
2.将各个工作包成本再分配到该工作包的活动上
3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
输入
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
资源日历
协议
风险登记册
组织过程资产
工具与技术
成本汇总
储备分析
专家判断
历史关系
用于 类比估算 / 参数估算
准确性依赖于：
用来建立模型的历史信息准确
模型中的参数易于量化
模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用
资金限制平衡
输出
成本基准
成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务
项目资金需求
总资金需求=成本基准+管理储备
项目文件更新
控制成本
定义
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更
作用
按发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险
要点
主要工作
对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更实际发生时，管理这些变更；
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效；
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
输入
项目管理计划
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
项目管理软件
储备分析
输出
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新