第二章：招聘与配置

一级人力资源管理师考试笔记，第二章节梳理，内容包括：岗位胜任特征模型、人才测评技术与应用、人才招募与甄选、职业心理测试法等。

招聘与配置

岗位胜任特征模型

模型概念分类

胜任特征空空

指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能 区分绩优者的潜在的、深层次的各种特征

冰山模型

可见表象

知识空空

基本、专业、相关

技能空空

将事情做好的能力

深藏内涵

社会角色

在他人面前自我形象的表现欲

自我概念

自我评估、自我认识、自我教育

自我特质

自身特有的典型行为方式

动机空空

决定外显行为、自然稳定思想

按运用情境划分

技术胜任特征：包括方法使用工具能力等

人际胜任特征：包括交流和合作能力等

概念胜任特征：包括分析、认识问题能力

按主体划分空空

个人胜任特征：单个自然人身上潜在成功特征，微观层面

组织胜任特征：一个团体组织显示在潜在优势核心特征，宏观层面

国家胜任特征：一个国家显示的竞争优势的核心特征，宏观层面

按内涵大小划分

元胜任特征

行业胜任特征

组织内部特征

标准技术特征

行业技术特征

特殊技术特征

按区分标准划分

（广义）基础性胜任特征：能符合一般上岗条件的能力、特质、动机等

（狭义）鉴别性胜任特征：能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的能力、特质、动机等

定义的层次

胜任特征含有对个体或组织的基本要求

胜任特征能够判别绩效优异和绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，具有可衡量性和可比较性

胜任特征是潜在的、深层次的，可用于自然人、法人团体等

胜任特征模型

指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中 绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任 特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效 高度相关的胜任特征结构模型

定义的层次

胜任特征模型反映了胜任特征的内涵

胜任特征模型是在区别了绩效优秀组和一般组的基础上，经深入调查研究分析而建立起来的 T检验、回归等数量分析方法

胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标

按结构形式划分

指标集合式模型

结构方程式模型

按建立思路划分

层级式模型

用于某个胜任水平的工作要求或角色要求

先收集数据，再找出关键胜任特征

簇型模型

用于一个职业群体的胜任特征

确定了胜任特征维度后，对每个大的胜任维度用 好几个方面的行为进行描述

盒型模型

用于绩效管理中

左边注明胜任特征内涵，后面写出相应的绩效行为

锚型模型

用于培训和发展需求评价

分别对每个胜任维度给出一个基本定义，然后对每个 胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚

构建基本程序

1. 定义绩效标准空空空空

工作岗位分析

提炼出鉴别绩效优秀和绩效一般的员工

专家小组讨论

领导者、HR部和HR管理专家组成专家小组，围绕某一研究对象，岗位任务、责任、绩效标准 以及优秀的胜任特征反复讨论，最终一直认可。

上级提名空空

如果客观绩效指标不容易获得，则上级提名。虽然主观，但简单可行。

2. 选取分析校标样本空空

根据岗位要求，从绩效优秀和一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。

3. 获取相关数据资料空空

获取校标样本有关胜任特征的数据资料

行为事件访谈法、观察法、专家小组法、专家系统数据库、问卷调查法、 全方位评价法，一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，列出关键事件，包括： 成功事件、不成功事件或负面事件各三件，然后…………

行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。有提纲，但不知访谈对象 是否优秀，避免先入为主的误差。

访谈一般需要1-3个小时，访谈对象同意后可录音，以便统一格式整理。

4. 建立岗位胜任特征模型

基本程序

首先，高层访谈，包括战略、组织结构和主要业务流程

同时，专家进行深入讨论

然后，对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录特征出现的频次、频次分析、相关程度统计，得出权重

最后，归纳上述行为，针对优秀员工行为事件访谈，结合行业胜任数据库，基于多年经验，得出胜任特征模型

主要方法

定性方法：

编码字典法、专家评分法、头脑风暴法、频次选拔法

定量方法：

T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

5. 验证岗位胜任特征模型

回归法或者其他相关检验方法

建模主要方法

定性方法:

编码字典法

专家根据经验列出胜任特征清单，并各项特征进行分级和界定的方法。 建立编码字典是构建胜任特征的重要前提； 能力清单可以由业内自身专业人员提出而不经过调研。

1. 组建开发小组：至少4名成员，必须是专家

2. 建立能力清单：资料整理、归纳和汇总能力指标、对调查对象进一步分析

3. 能力指标测试：经过专家讨论，删除不合格的指标

4. 能力指标的概念界定

5. 能力指标的分级定义

专家评分法

以德尔菲法为主；与专家会议法的区别在于是否匿名 德尔菲法利用专家、公司管理者或者自身员工经验，对某岗位的胜任 特征进行评估，采取匿名评议方法多次反复进行，最终达成一致。

1. 专家对某个胜任特征进行评估，并将评价结果发送给主持人

2. 主持人将专家意见整理后重新交给各专家参考，但要匿名

3. 专家重新评估，再将结果发给主持人

4. 上述步骤反复进行，最终结果是专家们意见趋向一致，得到胜任指标

频次选拔法

基于专家意见，利用频次来统计胜任特征

1. 汇总专家意见为A-N，14项指标

2. 专家会议对50名样本员工分别进行各项指标标注，然后统计各指标出现频次

3. 将频次较高的若干指标选取为胜任特征（直接统计法、分组统计法。优秀组和一般组分开）

头脑风暴法

定量方法：

T检验分析

与频次选拔法类似 比较两个组在特定指标上的差异是否显著，适合于优秀组和一般组 胜任特征的比较，其先决条件是需要两个组胜任特征指标的量化数据

1. 汇总专家意见为A-N，14项指标

2. 专家会议对50名样本员工分别进行各项指标标注，然后统计各指标出现频次

3. 通过频次数据淘汰过于低的指标（出现概率在20%以内）

4. 对各个样本的每项指标进行打分（1-9分），将所有专家打分结果整理录入计算机

5. 直接平均专家的评分，或者采取去掉最高分和最低分再平均的方式，或者去掉打分 相近的两位专家分数平均，将打分数据输入SPSS统计分析软件中

6. T检验分析

相关分析

简单相关分析：研究指标间的重叠性问题，相关程度高表示可以合并

偏相关分析：比较各指标与绩效间的相关关系，将偏相关系数高的作 为胜任特征

缺陷：无法区分哪个指标更能体现优秀和一般人员的区别，分组研究

1-5步一样

6.找到绩效数据，将数据与胜任特征指标打分数据放在一张表上，输入软件

7.偏相关关系分析主要看相关系数和相伴概率。相关系数越接近于1，或者 相伴系数（P）越接近于0，则相关性越强，反之越弱

8.将相关性较强的指标挑选出来，得到一组胜任特征

聚类分析

将一些分散的胜任特征指标聚为几类，根据每类特征给予更综合定义， 将新定义的指标成为胜任特征

1-5步一样

6.将胜任特征数据输入软件。聚类分析中，冰柱图和树形图比较重要。取类太多（指标分散， 实用性低）、太少（笼统、操作性弱）

因子分析

回归分析

回归分析只能在其他分析的基础上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析后， 原因是不做因子分析则很难找到科学的量化数据

人才测评技术 与应用

沙盘推演测评法

应用

早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗

特点

1. 激发兴趣：场景能激发被试者的兴趣

2. 实现互动：被试者之间可以实现互动

3. 真实水平：直观展示被试者的真实水平

4. 身临其境：能使被试者获得身临其境的体验

5. 综合能力：能考察被试者的综合能力

步骤

1. 被试者热身

1个小时

2. 考官初步讲解

半小时

3. 熟悉游戏规则

进入角色、全身心投入，1个小时

4. 实战模拟

6-8个经营年度进行模拟，不超过5小时

5. 阶段小结

每次15-30分钟

6. 决战胜负

7. 评价阶段

智力激励法 基本步骤

1. 准备阶段

会议前两三天，发出邀请+备忘录，明确主题+举例

2. 热身活动

动物游戏，互相介绍、讲幽默故事

3. 明确问题

介绍问题

重新叙述问题

选择最富启发性的重新叙述形式

4. 自由畅想

知无不言言无不尽，不打断发言

5. 加工整理

设想的增加：第二天

评价和发展：既要做筛选判断，又要做综合改善

公文筐测试

影响结果的两个因素

被试者的书面表达能力

被试者常犯的错误是不能理解模拟的含义，直接授权或交代某部门处理

员工晋升管理

人力资源流动

人力资源 流动分类

地理流动、职业流动、社会流动

意愿：自愿流动、非自愿流动

国内：企业之间流动、企业内部流动

企业：流入、流出、内部流动

自愿流出

辞职、离职、停薪留职

非自愿流出

被解雇、开除、裁员

自然流出

退休、死亡、伤残

流动的社会方向

水平流动、垂直流动

流动的主要表现

国际流动

国内流动

国内不同行业、产业、部门之间流动，也包括不同地区之间流动

员工晋升

年功 晋升策略

优点：

操作起来容易

有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性，降低员工流失率

缺点：

对老员工有力，不利于调动资历浅但能力强的员工积极性

庸者上，能者下，印发新老员工冲突，不团结、涣散斗志

晋升策略

以员工实际绩效为依据

以员工竞争能力为依据

以员工综合实力为依据

晋升程序

1. 部门主管提出晋升申请书

2. 人力资源部审核与调整

3. 提出岗位员工空缺报告

4. 选择适合晋升的对象和方法

6方面：工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历

5. 批准和任命

6. 对晋升结果进行评估

晋升选拔 方法

配对比较法

主管评定法

生等考试法

评价中心法

综合选拔法

主要适用于管理人员，特别是高级管理人员的晋升考评

员工调动

1. 满足企业调整组织结构的需要

2. 使晋升通道保持畅通

3. 满足员工需要

4. 处理劳动关系冲突的有效方法

5. 获得不同经验的重要途径

员工流动率

基本内容

企业工作条件和环境方面的因素

其他方面影响员工流动的因素

员工家庭生活方面的影响因素

员工个人发展方面的影响因素

分析方法

1. 对自愿流出者的访谈及跟踪调查

2. 群体批次分析法

3. 成本收益分析法

4. 员工流动后果的分析

员工变动率 主要变量

1. 员工对其工作满意度的分析评价

2. 对员工在企业内未来发展的预期和评价

3. 员工对其在企业外工作机会的预期和评价

4. 员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响

5. 员工流动行为的倾向

职业心理测试法

人的个性

基本特征

独特性

一致性

很多情境下表现出一致的行为

稳定性

江山易改本性难移

特征性

每一种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应

心理测试

特点

代表性、间接性、相对性

种类

学业成就测试

职业兴趣测试

SCII：斯特朗·坎贝尔兴趣调查

SOPS：加利福尼亚职业爱好系统问卷

库德职业爱好调查表

职业能力测试

GATB：一般能力倾向成套测试

DAT：鉴别能力倾向成套测试

MAT：机械倾向测试

CAT：文书倾向测试

职业人格测试

16PE、MBTI、SDS

投射测试

RIT：罗夏墨渍测试

TAT：主题统觉测试

不足

测试结果分析一般是凭分析者经验主观判断，科学性有待检查

测试在计分和解释上缺乏客观标准，人为性强，重测信度较低

能否真正避免防御反应的干扰，未明确

应用时存在不便之处

分类

联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法

设计标准 和要求

标准化

题目、施测、评分、解释的标准化

信度

重测信度高、同质性信度高、评分者信度高

效度

确保测试的效度是测试选用的头等大事

常模

集中趋势（通常用平均数表示）

离散趋势（通常用标准差表示）

注意问题

要对使用心理测试的人进行专门训练

要将心理测试与实践经验相结合

要妥善保管好心理测试结果

要做好心理的测试方法的宣传

人才招募与甄选

企业人才分类

管理知识型人才

高级

战略制定者、变革推动者、管理决策者、人才开发引领者

中级

战略执行者、变革实施者、团队领跑者、高层管理接班人

一般

目标完成者、政策贯彻者、计划执行者、行政业务的行家

技术知识型人才

高级

技术领导者、创新引领者、攻关带头人、成果转化促进者

中级

项目组织者、技术攻关骨干、技术保障专家、标准改进者

一般

技术应用者、维保保障者、标准监督检查者

技能操作型人才

高级

有班组管理经验、掌握多种技能、复杂操作技术领先

中级

具有丰富运维经验、掌握多项专业技能、综合操作技术全面

一般

具有实际工作经验、掌握单一专业技能、基本操作技术熟练

招募数量比

背景审查→初步面试→笔试→应聘人数

1：5：10：20：60

基于胜任特征的 人才招募与甄选

应聘申请表

除了基本识别信息，以及 岗位胜任特征相关核心信息外

根据候选人陈述和说明对一些客观情况做出判断

对候选人的成长经历和过程进行分析和评价

通过候选人工作履历，了解其工作稳定性和职业兴趣

企业人才招聘

招聘准备

招聘实施

招募→甄选→录用→评估

量化分析法进行决策

综合加权法

最简单，得分加权算总分

立即排除法

各项得分对照录用标准

能位匹配法

先算岗位胜任特征标准分， 再计算候选人是否匹配

招聘评估