第二章：招聘与配置

一级人力资源管理师考试笔记，第二章节梳理，内容包括：岗位胜任特征模型、人才测评技术与应用、人才招募与甄选、职业心理测试法等。

招聘与配置

• 岗位胜任特征模型
  • 模型概念分类
    • 胜任特征空空
      • 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能 区分绩优者的潜在的、深层次的各种特征
      • 冰山模型
        • 可见表象
          • 知识空空
            • 基本、专业、相关
          • 技能空空
            • 将事情做好的能力
        • 深藏内涵
          • 社会角色
            • 在他人面前自我形象的表现欲
          • 自我概念
            • 自我评估、自我认识、自我教育
          • 自我特质
            • 自身特有的典型行为方式
          • 动机空空
            • 决定外显行为、自然稳定思想
      • 按运用情境划分
        • 技术胜任特征：包括方法使用工具能力等
        • 人际胜任特征：包括交流和合作能力等
        • 概念胜任特征：包括分析、认识问题能力
      • 按主体划分空空
        • 个人胜任特征：单个自然人身上潜在成功特征，微观层面
        • 组织胜任特征：一个团体组织显示在潜在优势核心特征，宏观层面
        • 国家胜任特征：一个国家显示的竞争优势的核心特征，宏观层面
      • 按内涵大小划分
        • 元胜任特征
        • 行业胜任特征
        • 组织内部特征
        • 标准技术特征
        • 行业技术特征
        • 特殊技术特征
      • 按区分标准划分
        • （广义）基础性胜任特征：能符合一般上岗条件的能力、特质、动机等
        • （狭义）鉴别性胜任特征：能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的能力、特质、动机等
      • 定义的层次
        • 胜任特征含有对个体或组织的基本要求
        • 胜任特征能够判别绩效优异和绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，具有可衡量性和可比较性
        • 胜任特征是潜在的、深层次的，可用于自然人、法人团体等
    • 胜任特征模型
      • 指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中 绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任 特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效 高度相关的胜任特征结构模型
      • 定义的层次
        • 胜任特征模型反映了胜任特征的内涵
        • 胜任特征模型是在区别了绩效优秀组和一般组的基础上，经深入调查研究分析而建立起来的 T检验、回归等数量分析方法
        • 胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标
      • 按结构形式划分
        • 指标集合式模型
        • 结构方程式模型
      • 按建立思路划分
        • 层级式模型
          • 用于某个胜任水平的工作要求或角色要求
            • 先收集数据，再找出关键胜任特征
        • 簇型模型
          • 用于一个职业群体的胜任特征
            • 确定了胜任特征维度后，对每个大的胜任维度用 好几个方面的行为进行描述
        • 盒型模型
          • 用于绩效管理中
            • 左边注明胜任特征内涵，后面写出相应的绩效行为
        • 锚型模型
          • 用于培训和发展需求评价
            • 分别对每个胜任维度给出一个基本定义，然后对每个 胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚
  • 构建基本程序
    • 1. 定义绩效标准空空空空
      • 工作岗位分析
        • 提炼出鉴别绩效优秀和绩效一般的员工
      • 专家小组讨论
        • 领导者、HR部和HR管理专家组成专家小组，围绕某一研究对象，岗位任务、责任、绩效标准 以及优秀的胜任特征反复讨论，最终一直认可。
      • 上级提名空空
        • 如果客观绩效指标不容易获得，则上级提名。虽然主观，但简单可行。
    • 2. 选取分析校标样本空空
      • 根据岗位要求，从绩效优秀和一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。
    • 3. 获取相关数据资料空空
      • 获取校标样本有关胜任特征的数据资料
        • 行为事件访谈法、观察法、专家小组法、专家系统数据库、问卷调查法、 全方位评价法，一般以行为事件访谈法为主。
        • 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，列出关键事件，包括： 成功事件、不成功事件或负面事件各三件，然后…………
        • 行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。有提纲，但不知访谈对象 是否优秀，避免先入为主的误差。
        • 访谈一般需要1-3个小时，访谈对象同意后可录音，以便统一格式整理。
    • 4. 建立岗位胜任特征模型
      • 基本程序
        • 首先，高层访谈，包括战略、组织结构和主要业务流程
        • 同时，专家进行深入讨论
        • 然后，对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录特征出现的频次、频次分析、相关程度统计，得出权重
        • 最后，归纳上述行为，针对优秀员工行为事件访谈，结合行业胜任数据库，基于多年经验，得出胜任特征模型
      • 主要方法
        • 定性方法：
          • 编码字典法、专家评分法、头脑风暴法、频次选拔法
        • 定量方法：
          • T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
    • 5. 验证岗位胜任特征模型
      • 回归法或者其他相关检验方法
  • 建模主要方法
    • 定性方法:
      • 编码字典法
        • 专家根据经验列出胜任特征清单，并各项特征进行分级和界定的方法。 建立编码字典是构建胜任特征的重要前提； 能力清单可以由业内自身专业人员提出而不经过调研。
          • 1. 组建开发小组：至少4名成员，必须是专家
          • 2. 建立能力清单：资料整理、归纳和汇总能力指标、对调查对象进一步分析
          • 3. 能力指标测试：经过专家讨论，删除不合格的指标
          • 4. 能力指标的概念界定
          • 5. 能力指标的分级定义
      • 专家评分法
        • 以德尔菲法为主；与专家会议法的区别在于是否匿名 德尔菲法利用专家、公司管理者或者自身员工经验，对某岗位的胜任 特征进行评估，采取匿名评议方法多次反复进行，最终达成一致。
          • 1. 专家对某个胜任特征进行评估，并将评价结果发送给主持人
          • 2. 主持人将专家意见整理后重新交给各专家参考，但要匿名
          • 3. 专家重新评估，再将结果发给主持人
          • 4. 上述步骤反复进行，最终结果是专家们意见趋向一致，得到胜任指标
      • 频次选拔法
        • 基于专家意见，利用频次来统计胜任特征
          • 1. 汇总专家意见为A-N，14项指标
          • 2. 专家会议对50名样本员工分别进行各项指标标注，然后统计各指标出现频次
          • 3. 将频次较高的若干指标选取为胜任特征（直接统计法、分组统计法。优秀组和一般组分开）
      • 头脑风暴法
    • 定量方法：
      • T检验分析
        • 与频次选拔法类似 比较两个组在特定指标上的差异是否显著，适合于优秀组和一般组 胜任特征的比较，其先决条件是需要两个组胜任特征指标的量化数据
          • 1. 汇总专家意见为A-N，14项指标
          • 2. 专家会议对50名样本员工分别进行各项指标标注，然后统计各指标出现频次
          • 3. 通过频次数据淘汰过于低的指标（出现概率在20%以内）
          • 4. 对各个样本的每项指标进行打分（1-9分），将所有专家打分结果整理录入计算机
          • 5. 直接平均专家的评分，或者采取去掉最高分和最低分再平均的方式，或者去掉打分 相近的两位专家分数平均，将打分数据输入SPSS统计分析软件中
          • 6. T检验分析
      • 相关分析
        • 简单相关分析：研究指标间的重叠性问题，相关程度高表示可以合并
        • 偏相关分析：比较各指标与绩效间的相关关系，将偏相关系数高的作 为胜任特征
        • 缺陷：无法区分哪个指标更能体现优秀和一般人员的区别，分组研究
        • 1-5步一样
          • 6.找到绩效数据，将数据与胜任特征指标打分数据放在一张表上，输入软件
          • 7.偏相关关系分析主要看相关系数和相伴概率。相关系数越接近于1，或者 相伴系数（P）越接近于0，则相关性越强，反之越弱
          • 8.将相关性较强的指标挑选出来，得到一组胜任特征
      • 聚类分析
        • 将一些分散的胜任特征指标聚为几类，根据每类特征给予更综合定义， 将新定义的指标成为胜任特征
          • 1-5步一样
          • 6.将胜任特征数据输入软件。聚类分析中，冰柱图和树形图比较重要。取类太多（指标分散， 实用性低）、太少（笼统、操作性弱）
      • 因子分析
      • 回归分析
        • 回归分析只能在其他分析的基础上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析后， 原因是不做因子分析则很难找到科学的量化数据
• 人才测评技术 与应用
  • 沙盘推演测评法
    • 应用
      • 早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗
    • 特点
      • 1. 激发兴趣：场景能激发被试者的兴趣
      • 2. 实现互动：被试者之间可以实现互动
      • 3. 真实水平：直观展示被试者的真实水平
      • 4. 身临其境：能使被试者获得身临其境的体验
      • 5. 综合能力：能考察被试者的综合能力
    • 步骤
      • 1. 被试者热身
        • 1个小时
      • 2. 考官初步讲解
        • 半小时
      • 3. 熟悉游戏规则
        • 进入角色、全身心投入，1个小时
      • 4. 实战模拟
        • 6-8个经营年度进行模拟，不超过5小时
      • 5. 阶段小结
        • 每次15-30分钟
      • 6. 决战胜负
      • 7. 评价阶段
      • 智力激励法 基本步骤
        • 1. 准备阶段
          • 会议前两三天，发出邀请+备忘录，明确主题+举例
        • 2. 热身活动
          • 动物游戏，互相介绍、讲幽默故事
        • 3. 明确问题
          • 介绍问题
          • 重新叙述问题
          • 选择最富启发性的重新叙述形式
        • 4. 自由畅想
          • 知无不言言无不尽，不打断发言
        • 5. 加工整理
          • 设想的增加：第二天
          • 评价和发展：既要做筛选判断，又要做综合改善
  • 公文筐测试
    • 影响结果的两个因素
      • 被试者的书面表达能力
      • 被试者常犯的错误是不能理解模拟的含义，直接授权或交代某部门处理
• 员工晋升管理
  • 人力资源流动
    • 人力资源 流动分类
      • 地理流动、职业流动、社会流动
        • 意愿：自愿流动、非自愿流动
        • 国内：企业之间流动、企业内部流动
        • 企业：流入、流出、内部流动
          • 自愿流出
            • 辞职、离职、停薪留职
          • 非自愿流出
            • 被解雇、开除、裁员
          • 自然流出
            • 退休、死亡、伤残
      • 流动的社会方向
        • 水平流动、垂直流动
      • 流动的主要表现
        • 国际流动
        • 国内流动
          • 国内不同行业、产业、部门之间流动，也包括不同地区之间流动
    • 员工晋升
      • 年功 晋升策略
        • 优点：
          • 操作起来容易
          • 有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性，降低员工流失率
        • 缺点：
          • 对老员工有力，不利于调动资历浅但能力强的员工积极性
          • 庸者上，能者下，印发新老员工冲突，不团结、涣散斗志
      • 晋升策略
        • 以员工实际绩效为依据
        • 以员工竞争能力为依据
        • 以员工综合实力为依据
      • 晋升程序
        • 1. 部门主管提出晋升申请书
        • 2. 人力资源部审核与调整
        • 3. 提出岗位员工空缺报告
        • 4. 选择适合晋升的对象和方法
          • 6方面：工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历
        • 5. 批准和任命
        • 6. 对晋升结果进行评估
      • 晋升选拔 方法
        • 配对比较法
        • 主管评定法
        • 生等考试法
        • 评价中心法
        • 综合选拔法
        • 主要适用于管理人员，特别是高级管理人员的晋升考评
    • 员工调动
      • 1. 满足企业调整组织结构的需要
      • 2. 使晋升通道保持畅通
      • 3. 满足员工需要
      • 4. 处理劳动关系冲突的有效方法
      • 5. 获得不同经验的重要途径
    • 员工流动率
      • 基本内容
        • 企业工作条件和环境方面的因素
        • 其他方面影响员工流动的因素
        • 员工家庭生活方面的影响因素
        • 员工个人发展方面的影响因素
      • 分析方法
        • 1. 对自愿流出者的访谈及跟踪调查
        • 2. 群体批次分析法
        • 3. 成本收益分析法
        • 4. 员工流动后果的分析
    • 员工变动率 主要变量
      • 1. 员工对其工作满意度的分析评价
      • 2. 对员工在企业内未来发展的预期和评价
      • 3. 员工对其在企业外工作机会的预期和评价
      • 4. 员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响
      • 5. 员工流动行为的倾向
• 职业心理测试法
  • 人的个性
    • 基本特征
      • 独特性
      • 一致性
        • 很多情境下表现出一致的行为
      • 稳定性
        • 江山易改本性难移
      • 特征性
        • 每一种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应
  • 心理测试
    • 特点
      • 代表性、间接性、相对性
    • 种类
      • 学业成就测试
      • 职业兴趣测试
        • SCII：斯特朗·坎贝尔兴趣调查
        • SOPS：加利福尼亚职业爱好系统问卷
        • 库德职业爱好调查表
      • 职业能力测试
        • GATB：一般能力倾向成套测试
        • DAT：鉴别能力倾向成套测试
        • MAT：机械倾向测试
        • CAT：文书倾向测试
      • 职业人格测试
        • 16PE、MBTI、SDS
      • 投射测试
        • RIT：罗夏墨渍测试
        • TAT：主题统觉测试
        • 不足
          • 测试结果分析一般是凭分析者经验主观判断，科学性有待检查
          • 测试在计分和解释上缺乏客观标准，人为性强，重测信度较低
          • 能否真正避免防御反应的干扰，未明确
          • 应用时存在不便之处
        • 分类
          • 联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法
  • 设计标准 和要求
    • 标准化
      • 题目、施测、评分、解释的标准化
    • 信度
      • 重测信度高、同质性信度高、评分者信度高
    • 效度
      • 确保测试的效度是测试选用的头等大事
    • 常模
      • 集中趋势（通常用平均数表示）
      • 离散趋势（通常用标准差表示）
  • 注意问题
    • 要对使用心理测试的人进行专门训练
    • 要将心理测试与实践经验相结合
    • 要妥善保管好心理测试结果
    • 要做好心理的测试方法的宣传
• 人才招募与甄选
  • 企业人才分类
    • 管理知识型人才
      • 高级
        • 战略制定者、变革推动者、管理决策者、人才开发引领者
      • 中级
        • 战略执行者、变革实施者、团队领跑者、高层管理接班人
      • 一般
        • 目标完成者、政策贯彻者、计划执行者、行政业务的行家
    • 技术知识型人才
      • 高级
        • 技术领导者、创新引领者、攻关带头人、成果转化促进者
      • 中级
        • 项目组织者、技术攻关骨干、技术保障专家、标准改进者
      • 一般
        • 技术应用者、维保保障者、标准监督检查者
    • 技能操作型人才
      • 高级
        • 有班组管理经验、掌握多种技能、复杂操作技术领先
      • 中级
        • 具有丰富运维经验、掌握多项专业技能、综合操作技术全面
      • 一般
        • 具有实际工作经验、掌握单一专业技能、基本操作技术熟练
  • 招募数量比
    • 背景审查→初步面试→笔试→应聘人数
    • 1：5：10：20：60
  • 基于胜任特征的 人才招募与甄选
    • 应聘申请表
      • 除了基本识别信息，以及 岗位胜任特征相关核心信息外
      • 根据候选人陈述和说明对一些客观情况做出判断
      • 对候选人的成长经历和过程进行分析和评价
      • 通过候选人工作履历，了解其工作稳定性和职业兴趣
    • 企业人才招聘
      • 招聘准备
      • 招聘实施
        • 招募→甄选→录用→评估
        • 量化分析法进行决策
          • 综合加权法
            • 最简单，得分加权算总分
          • 立即排除法
            • 各项得分对照录用标准
          • 能位匹配法
            • 先算岗位胜任特征标准分， 再计算候选人是否匹配
      • 招聘评估