导图社区 《横向领导力》读书笔记
第一本为普通员工定制的领导力课程。不是主管就只能被动接受现状?不是主管就只能对团队的低效视而不见,或者牢骚满腹?错!只知 道发号施令是最平庸的领导方式,用影响力法则影响团队成员才是最有效的。本书通过三大策略、五大步骤,帮助你实现对团队的侧面领导,主动把握自己的职场生涯。
编辑于2023-10-18 10:14:00从零散到系统:如何整合笔记提升复习效率?今天给大家带来笔记篇相关的技巧及方法论,包括九宫格写作法、计划笔记、会议笔记、零基础写作技能等6个作品,希望能帮助到你!
企业管理的创新、实效和领导力等关键要素非常重要,分享一份企业管理实用指南,内容包括团队管理的用人策略、麦肯锡项目管理、领导力、卓有成效的管理者等11个作品,请根据您的需求和目标受众进行适当调整和定制。。
大数据驱动下的市场营销变革,你准备好了吗?分享一套市场营销知识合集,希望能帮助到你~
作者曾经打破了麦肯锡最短的晋升纪录,成为项目经理,而他事无巨细的做笔记习惯揭 开了极速晋升背后的工作原则。这47个小原则分为4个方面: 1.塑造自我:学习更多自我成长的有效方法 2.与他人一同成长:增强沟通、社交和理解能力,从而影响你的团队和其他利益相关者 3.精通流程管理:使用在特定场景最适合你的工具来提高效率和绩效 4.往前多做一步:进一步专注和聚焦,调整生活状态并为事业注入新的活力 无论你是刚从第一级台阶开始爬升职场阶梯,还是已经在领导岗位上努力行进,本书都将给你下一步进阶所需的攻略并帮助你一路登顶。
任何一个健康人的体内都存在一股意识潜流,产生批评、怀疑和恐惧的情绪。这属于思维的正常功能,让人可以预判、解决问题,并预防可能的危险。完全消除负面情绪是不现实的。高效领导者关注自己的感受,但不会深陷其中。他们知道如何释放内心的空间,并在现实中依照自己的价值观行事。
从学习观念改变中了解什么是学习,通过思维导图更直观了解如何有效预习?与如何高效复习?掌握学习方法和技巧,按图中的要点去实践,更容易进入学习状态,帮助你更加专注和有条不紊地进行学习。
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任何一个健康人的体内都存在一股意识潜流,产生批评、怀疑和恐惧的情绪。这属于思维的正常功能,让人可以预判、解决问题,并预防可能的危险。完全消除负面情绪是不现实的。高效领导者关注自己的感受,但不会深陷其中。他们知道如何释放内心的空间,并在现实中依照自己的价值观行事。
从学习观念改变中了解什么是学习,通过思维导图更直观了解如何有效预习?与如何高效复习?掌握学习方法和技巧,按图中的要点去实践,更容易进入学习状态,帮助你更加专注和有条不紊地进行学习。
1
真正的领导者,不需要职位
合作很难?你还没找到方法!
两个常见的问题
合作不佳
分到与自身能力不相称的任务
或是由于某种差异而冲突不断
没人能让局面有所好转
没找到让合作有效的方法
必须解决三个问题
1||| 个人技能有限,缺乏良好的工作习惯
2||| 对良好的合作缺乏清晰的认识
3||| 不知道如何影响他人的行为
解决方案
培养个人技能
目标
思考
学习
专注
反馈
明确目标
对大家共同使用五种技能的良好合作图景有清晰的认识
影响他人
提出一个问题,让人们思考并寻求解决方案
说出自己的想法,邀请人们接受、运用或修改这些想法
将想法付诸行动,作为进一步改进的基础
横向领导:怎样巧妙地影响他人
无法让人做出改变
不能告诉别人应该做什么
同事会将你的要求理解成指责
同事认为你给他们分配的任务没有之前重要
单纯告诉人们做什么并不能说服他们
人们不理解为什么要改变
他们没有参与思考过程
他们没有看到你把想法付诸行动
解决方案
对事不对人
承认他人的行为出于好意
承担一部分责任
斟酌人们如何看待他们的角色
你所分配的角色要有吸引力
你所分配的角色要能让人更有力量
邀请同事共同制订改变计划
保持开放的心态
你的目标是发挥集体的智慧
你必须知道何时应该做一名合格的追随者
实践
提出问题,征求他人的意见
解释提问的目的
让他们关注问题本身
提出真正的问题
指向某一范围的开放式问题
提出你的想法
分享你对局面的看法,邀请其他人分享观点
鼓励别人怀疑你的想法
与人们的预期不一致的示范行为
你为了影响他人行为而做出的示范在被同事看到时是最有效的
使用“四个象限”来组织思路
详见第3章饼图分析
内容来源|《横向领导力》 作者|罗杰·费希尔(美) 制作工具|亿图脑图
7
做更好的领导者
五项技能的综合运用
使用步骤
1||| 根据你想要实现的结果制定目标
2||| 有条理地思考,从数据,到分析,到方向,再到具体行动
3||| 在经验中学习,随时学习,随时总结
4||| 通过接受具有挑战性的任务,充分投入到工作中
5||| 对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈
目 标
应该在不同的时间节点根据你想获得的结果制定目标。
思 考
先进行系统性思考,想一想目前的局面、出现问题的原因、解决这些问题的总体策略以及下一步应该采取的横向领导方法。
学 习
你应该学会随时总结经验
专 注
不断修改自己所扮演的角色,直到这个角色让你充分投入到工作中
反 馈
定期向别人表达感激、寻求建议、提供指导
假如你是领导者,你还能做什么
问题
我们能否做的更好?怎样才能做得更好?如何让人们提高工作效?
可能的原因
1||| 主要目标是把工作做好,意力集中在具体的工作上
2||| 在决策的制订上,你的权力比别人大,所以你的注意力集中在需要制订的决策上
3||| 你拥有向别人发出命令的权力,所以你常常向别人发出命令
对合作方式更多的关注
为了获得更好的结果,你应该对大家的工作方式给予更多关注
为了制定出更好的决策,你应该让大家参与决策的制订过程
你可以采用提问、作答、行动的领导方式改善大家的合作
敢于站出来的人就是领导者
提供帮助
当所有人都袖手旁观、工作没有任何进展,当愚蠢的计划无人质疑,你可以勇敢地站出来
为什么要做这件事?
也许我可以改变目前的局面
想改变别人的行为,最简单的做法就是改变自己的行为
只有亲自尝试过,才能知道哪些方法有效
在正确的方向上,坚持不懈的努力往往会获得回报
每个人学习新技能时都要尝试他不擅长的事情
我可以对其中的一些想法进行修改,使之成为有用的想法
目前的改进空间是最大的
做一名乐观主义者更加有趣
我参与的事情越多,我的生活就越充实
我可以选择提供帮助
6
反馈的艺术:不断提升团队工作效率
学习如何通过提供反馈来帮助别人问题
问题
有能力帮助同事时,我们没有伸出援手
解决方案
将感谢、建议和评价区分开
鼓励对方,提升士气
帮助他们提高技能
制定人事决策
区分不同的反馈类型
把你的目的告诉对方
具体做法
1||| 将你的感激表达出来
早感谢,经常感谢
通过表达自己的感受来影响他人的感受
寻找闪光点
2||| 提出建议改善人们的表现
采取对话的形式
对有效的工作方法给予肯定
对需要改变的地方提出建议
分享具体数据和思路
3||| 仅仅在需要时评估
明确团队使用这项技能的图景
为什么碌碌无为?
毫无根据的假设
“我们来这儿不是为了相互奉承”
“只有弱者才需要表扬”
“有能力的人不需要别人来告诉他如何工作”
“指导是上级向下属做的事情”
更好的假设
“感谢会让每个人拥有更好的表现”
“寻求指导是有能力的象征”
“谁都可以指导别人,谁都可以接受别人的指导”
鼓励人们提供更好的反馈
执行
请求别人指导你
提供方向
告诉他们哪种反馈能够帮助你
提出分析
人们往往会效仿上级领导的做法
5
激励管理术:让团队成员保持专注
塑造你的工作,使之包含趣味性和挑战性
问题
你有时对工作缺乏热情
原因分析
“我不想把我的人生浪费在这种事情上”
“这份工作无法发挥我的才能”
“我做的事情一点儿也不重要”
解决方案
1||| 循序渐进地实现目标
2||| 寻找机会充分发挥你的能力
3||| 花时间为集体作出更多的贡献—即使并不是你的分内工作
4||| 将无人过问的工作当成你的工作
明确团队使用这项技能的图景
问题
在一起工作的人越多,人们不专心工作的风险就越大
有人感觉自己受到了冷落
把责任推给别人
对任务的分配存在问题
理想状态
每个人或几乎每个人都充分投入到工作中
1||| 每个人提供具有吸引力的角色
提供有隐性价值的工作
2||| 为每个人提供发表意见的机会
3||| 大家共同承担分配工作的责任
征求每个人的意见
把所有任务列举出来后进行分配
整个项目的成败是所有人的责任
4||| 使用更好的标准来分配工作
分配给能够完成任务的最小群体
交给胜任这项工作的、级别最低的员工处理
每个人分配他能胜任的最重要的任务
在他人的建议中寻找闪光点
花时间询问别人的意见是值得的
寻求建议会让你看上去更有能力
不要让他们控制你
有很多事情是你不知道的
4
计划修正术:不断修正计划,使其趋于完美
培养一项个人技能:在工作中不断学习问题
问题
计划基于错误的假设,行动基于错误的计划
原因
1||| 你把思考和行动分割开了
没有计划就开始行动
等到计划得非常完美时才开始行动
2||| 一旦开始工作,就不再考虑如何改善工作方式
3||| 没有考虑在工作过程中改变方法
4||| 没有为未来积累经验
将思考与行动结合
尽早行动
不要在计划和行动之间作出选择
你应该考虑风险问题
及时总结
哪些方法看上去比较奏效?
我可以在哪些方面改变做法?
我能从目前的工作中获得哪些指导?
这些指导可以用于目前的工作吗?
可以用于未来的工作吗?
培养个人计划能力
“准备—行动—总结”的顺序工作
不断重复这个循环
避免制订决策时陷入停滞状态
迅速接受新信息
把精力投入到最有效率的地方,而不是在收效甚微的地方埋头苦干
明确团队使用这项技能的图景
共同准备和总结问题
人越多,越难从实践中学习
一些人制定计划,另一些人执行计划
有人想完善计划,有人想立即行动
总结总是推迟到没人关心的时候才开始
理想状态:大家都努力将思考与行动相结合
对具体工作方法制定计划,付诸实施,并进行总结
对共同工作的方式制定计划,付诸实践,并进行总结
帮助同事从经验中学习
提供数据:大家在学习方面存在的问题
提供分析:我们并没有为他人的学习提供帮助
提供方向:建议大家分享自己的经历
采取一些行动
3
思考整理术:迅速找到解决问题的方法
系统思维框架:饼图
饼图详解-数据
制订决策需要的信息
你是否偏爱生动的信息?
你是否偏爱生动的信息?
你是否对数字过分重视?
你是否认为你所知道的信息比你所不知道的信息更加重要?
你是否局限于自己的立场?
检查表
目标
我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标?
思考
我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考?
我们是否有用于观察合作效果的辅助工具?
我们的理论是否与实际情况相符?
我们的思考方向是否相同?
学习
我们是否定期总结经验,吸取教训?
我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换?
专注
每一项任务都有人负责吗?
每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗?
我们是否鼓励所有人提出自己的想法?
反馈
我们是否经常将自己的感激和支持表达出来?
我们会就具体工作问题相互指导吗?
三个立场
第一立场:“我”
我对局面的整体感受如何?在我看来情况如何?
我可以获得哪些信息?什么是重要的?
第二立场:“他们”
模仿同事的视角
想象他们看到的局面
角色颠倒
你可以想象自己是另外一个人,像他那样思考和说话
推测对方目前可能作出的选择
第三立场:“看台之上”
了解团队中普通成员的想法
饼图详解-分析
推演 阶梯
数据
我正在关注哪些数据?
其他可以获取的信息是我想要的吗?
我漏掉了哪些可以使用的信息?
推理
运用逻辑、演绎和推断处理数据
结论
对数据进行推理得到的结果
明确团队共同使用这项技能的图景
共同思考
所有人有条理地“同步思考”问题
人越多,无组织思考的危害越严重
思考都很随意,而且具有不同的方向
理想状态:我们使用同一个简单思考模式有组织地共同思考
使用思考工具
寻求数据
通过提问寻求数据,把事实补充完整。
寻求分析
向同事请教问题
2
目标整理术:把团队拧成一股绳
培养一项个人技能:制订良好的个人目标
问题
你竭尽所能工作,却常常没有拿得出手的工作成果
原因
缺少一个良好的目标
缺乏目标会影响人们的工作效果
已经有一个目标,但不管用
它们无法激励人们的士气
只针对的是过去的事情,没有着眼于未来
它们无助于衡量成功
它们没有提供当前的方向
方法:制订一个能够激励和指导你的目标
主动向前看
被动接受工作后,也要定好工作目标,让事情有意义
四条标准
1||| 鼓励你付出更大的努力
2||| 有助于对成功进行衡量,对你付出的努力进行评估
3||| 鼓励你从现在开始努力
4||| 保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果
三个时间段制订目标
1||| 鼓舞人心的长远目标
做到清晰可及,更多关注未来
2||| 路标式的中期目标
应该能够衡量你的工作效果
3||| 一些近期目标
确定当下应该做的事
根据想取得的结果
目标最好能体现出你想要完成的工
在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果
明确团队使用这项技能的图景
理想状态
1||| 所有人参与到目标的制订中
2||| 所有人都知道同事的短期目标
3||| 由于亲身参与了目标的制定,大部分人变得更加努力
改善团队订目标的方式
弄清每一个任务的目的
对所有工作来说,原因和目的都很重要
改善团队的目标
寻求“数据”:找出当前愿景背后的理念
提供“数据”和“分析”:把你自己的想法说出来
提供方向:把笼统的目标变成实实在在的目标
提供“下一步”行动:为举行会谈提出具体的建议
采取行动:拟定一组目标作为示范
让每个人参与制订目标
寻求“数据”
大家是否对工作目标抱有足够的热情?
提供“分析”
其他人制订的目标不会像我自己制订的目标那样激励我
提供方向
让大家参与目标的制订
横
向
领
导
力
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