决策力

每个人每天都在做决策，决策力人人都需要，学习决策力让你更好的在生活中、工作中做好决策。

决策力

• 林伟贤
• 人人需要决策
  • 人人需要决策
    • 公司
    • 国家
    • 生活
      • 早餐
      • 衣服
      • 行程
  • 管理就是决策
    • 赫伯特·亚历山大·西蒙
    • 变化—问题—管理
      • 决策
      • 执行
    • 管理的过程就是决策的过程
  • 做决策的能力最宝贵
    • 当机立断，正确可行
    • 拿破仑-做决策的能力最难获得，因此也最宝贵
  • 决策错误比贪污更可怕
    • 贪污几十万
    • 而错误决策200万2000万损失
    • 决策错误，执行力越强越快死亡
  • 好决策的“生命”可以超过决策者的命
    • 政策的决策的效果和后续影响时间长
• 高效决策的关键
  • 决策的三种成本
    • 直接成本
      • 时间成本
      • 金钱成本
    • 机会成本
      • 上学与工作
    • 损失成本
      • 上学与工作
  • 决策分析的种类
    • 确定情况下的决策分析
      • 事实、数据清楚
      • 按照模型和思路分析
    • 风险情况下的决策分析
      • 风险和收益
      • 锁定风险
    • 不确定情况下的决策分析
      • 事实、数据不清楚
      • 搜集更多的信息
  • 西蒙的决策三步骤
    • 决策之前，全面寻找备选方案
    • 考察每一个备选方案所可能导致的全部复杂后果
    • 具备一套价值判断体系，作为评估和选择方案的准则
      • 三个基本准则
        • 原则
        • 法律
        • 道德
  • IBM的最佳决策五步骤
    • 明确决策需求与目标
    • 明确是否需要征求员工的想法
    • 比较各种备选方案
    • 评估负面情绪
    • 选择最佳决策方案
  • 德鲁克的决策六步骤
    • 对所有的问题进行分类
    • 对问题进行定义
    • 明确解决问题时的限定条件
    • 判断哪些是正确的决策
    • 在指定决策时，把执行的难度考虑在内
    • 依据实际执行情况检验决策的正确性和有效性
  • 坚信决策是要”做对“
    • 经得起时间的考验
  • 没有调查就没有发言权
    • 搞清楚与决策相关的因素要进行调查研究
  • 决策可能来自灵机一动的创意
  • 尽量不做不必要的决策
  • 不要优柔寡断
    • 要当机立断
    • 花费的时间越长损失可能越大
  • 决策尧避免朝令夕改
    • 明确组织目标
      • 利
    • 要建立互信
      • 部属的信任
      • 顾客
      • 员工
  • 决策可以进行修正
    • 决策机
    • 不断修正和完善
  • 决策也要与时俱进
    • 按照生命周期俱进
      • 婴儿
      • 青春
      • 壮年
      • 稳定期
      • 贵族期
      • 官僚期
      • 死亡
    • 适当的调整
  • 决策要民主，执行要独裁
    • 广泛参与与集中讨论
    • 一个人见识和智慧有限
    • 执行要独裁，不能退缩
  • 经典案例一：伟创力的成功决策
    • 精益制造，最低的存货，最少的浪费
    • 单一定点就搞定客户全部所需
    • 设立全球工业园区
    • 坚拒官僚习气
  • 经典案例二：中国建设银行上市案
    • 获取官方协助
    • 正对治理制度下工夫
    • 吸引战略投资者
• 决策者的风格特质
  • 高层主管的角色
    • 决策者
      • 创业家
      • 资源分配者
      • 危机处理者
    • 协调者
      • 表率
      • 联络官
      • 中心领导者
    • 信息传递者
      • 传播者
      • 监视者
  • 决策者需要具备的四个基本条件
    • 客观审视
    • 理性分析
    • 控制情绪
    • 主动积极
  • 做出最优秀决策的前提
    • 决策者对所提供选择的方案及其执行后果“无所不知”
    • 决策者具有无限的估算能力
    • 决策者心胸宽广，可以坦然面对以往的决策失误
  • 决策者的四种风格
    • 公牛型
    • 猎犬型
    • 有意识
    • 老鹰型
    • 蜜蜂型
    • 无意识
  • 不同性格的决策者有不同的决策特点
    • 公牛型
      • 靠理性思维而不是直觉理解问题
      • 根据自己的观察而不是按既有情绪做决定
      • 希望现在就做，而不想等到意见一致
      • 投入个人情感，对行动有主控权
    • 老鹰型
      • 不会不辞辛苦地研究问题
      • 靠本能和直觉了解问题
      • 决策时往往带有主观情绪
      • 持续性比较差，对事物的兴趣会很快消退
    • 蜜蜂型
      • 凭直觉而非事实行事
      • 根据既有偏见而非观察的结果做决定
      • 主控权比较低
      • 喜欢组建决策小组，让更多的人参与
    • 猎犬型
      • 只根据事实行事
      • 主动思考和分析问题
      • 喜欢进行数字分析
      • 视野不够广阔
  • 决策风格的不同可能导致冲突
    • 决策
      • 不同的风格
    • 执行
      • 不同的利益
    • 冲突
      • 互敬—学习—伙伴
      • 互信—爱护—朋友
  • 如何与不同风格的决策者相处
    • 与公牛型决策者一起做决策时，要及时与他沟通，并且要直接了当地告诉他你的真实想法，切记拐弯抹角
    • 与老鹰型决策者在一起，要富有热情，并用自己的热情去改变他的想法，让他信任和喜欢你，并向你提供一定的保护
    • 跟蜜蜂型决策者在一起，要先跟他建立关系，再慢慢地靠近主题。因为在他感到对你不熟悉的时候，由于缺乏安全感他会不信任你
    • 跟猎犬型决策者在一起，要让他相信，事实和道理都已经足够清楚，不用再观望和等待了，需要的就只剩下做出决策了
  • 成功决策者的八个重要特质
    • 对决策的结果有极强的容忍度
    • 有强烈的内在动机
    • 成为好的倾听者
    • 会为决策凝聚共识
    • 随时保持弹性
    • 对各种意见都能够泰然处之
    • 客观地看待决策成本和困难度
    • 避免走入决策误区
• 差异化策略管理
  • 决策管理的四大方面
    • 策略
      • 制定策略要明确顾客的价值主张
      • 由外而内地指定策略，先要考虑顾客、合作伙伴、投资人的意见来规划策略，然后在根据内部实际情况来修正
      • 保持警觉和敏感，实时调整策略来应对市场上的变化
      • 在执行策略的过程中，要哦跟组织内外的相关人员保持良好的沟通
      • 持续扩大核心业务，对不了解、不熟悉的领域采取谨慎态度
    • 组织架构
      • 以“简化、简化、再简化”为宗旨，去除多余的组织层级、官僚式的组织架构和行为
      • 督促全公司的部门经常彼此合作、交流资讯；
      • 让最好的人才“起而行”，而不是“坐而言”，让最优秀的人才能够处在最有利的位置，去更好地实现组织和个人的目标
    • 企业文化
      • 鼓励所有的员工竭尽全力做好分内的事情，利用各种形式激励员工工作；
      • 经常赞美员工，在根据绩效支付合理薪酬的过程中，要持续提高绩效标准
      • 创造一个充满挑战性但又令员工满意的工作环境
      • 树立明确的价值信念并有效地发挥其激励作用
    • 执行
      • 提供符合顾客期望的产品和服务
      • 授权第一线的员工及时回应顾客的需求
      • 降低成本，将高收益，努力提高生产效率
  • 迈克尔·波特谈有效策略的五大特点
    • 要有独特的价值诉求
    • 要有一套标新立异的、为客户精心设计的价值链
    • 要进行取舍，尤其是决定不做哪些事情
    • 价值链上的各项活动必须具有一致的价值诉求
    • 策略要有连续性
  • 对策略的五种误解
    • 制定策略是出于报复心理
    • 策略只是一些具体行动
    • 只有重要的因素才会被纳入策略的范畴
    • 策略只是美好的愿景
    • 策略只是试验
  • 策略差异化的重要性
    • 适当的运用差异化策略，可以做出更有效、更有个性的决策
  • 策略差异化的六个途径
    • 价格price
    • 利润profit
    • 流程process
    • 绩效performance
    • 生产力productivity
    • 人people
  • 通用公司的策略三步骤
    • 寻找特别而快速有效的方法，取得持久的竞争优势
    • 把合适的人安排到适合的位置上
    • 视情况加以调整和修正策略，不断地改进
  • 制定差异化策略需要考虑的五个重要因素
    • 竞争者做了什么
      • 推出新产品、新技术或者新渠道
    • 自己做了什么
      • 做了哪些事情？改变了哪些趋势？是否失去竞争优势？
    • 眼前的局势如何
      • 不管规模大还是小，也不管是新加入者还是“老面孔”，谁是这项业务的竞争者？
      • 各竞争者在全球和各个区域市场的占有率是多少？我们能在哪里切入？
      • 自身业务的特点是什么？产品的生产周期是长还是短？业务目前处于成长曲线的哪个阶段？获利动机是什么
      • 竞争者的优势和劣势是什么？顾客对他们的产品的满意度如何？每家竞争者的研发经费各为多少？每家的业务人员是多少
      • 谁是业务的主要顾客？他们如何购买产品？
    • 未来会出现什么
      • 想象和预测未来可能要发生一些事情
    • 你的赢招是什么
      • 如何改变赛局？收购一家公司还是发明新产品
      • 区域化还是全球化？
      • 单一化还是普及化？
  • 差异化策略需要四个方面的配合
    • 人才
      • 量才量用，适才适学
    • 领导
      • 优秀的人才需要好的领导
    • 创新
      • 创新是企业源源不断发展的动力
    • 并购
      • 合并要具有杠杆效益
      • 优势互补
      • 进军新领域
      • 培养人员系统、筛选和执行合作方案的能力
  • 经典案例：耐克公司
    • 策略
    • 执行
    • 组织架构
    • 创新
• 决策的盲点误区
  • 决策的三大陷阱
    • “心锚”的陷阱
    • 现状的陷阱
    • 顺境的陷阱
  • 决策过程中的四大盲点
    • 缺乏足够信息时不能决策
    • 舍不得放弃
    • 听不到真心的批评
    • 过度焦虑不安
  • 决策时容易受到的五大诱惑
    • 对自身：重视地位，甚于结果
    • 对部属：重视人气，甚于负责
    • 对问题：重视确定，甚于澄清
    • 对决策：重视和谐，甚于冲突
    • 对执行：重视损失，甚于信赖
  • 决策分析的五大误区
    • CEO单枪匹马做决策
    • 在会议室里闭门造成做决策
    • 决策时聪明人的事
    • 只注重管理人员的分析
    • 决策不能是随机的
  • 通过情境模拟避免决策失误
  • 错误决策十大案例
    • 美国南方联邦退出联邦政府
    • 施乐和个人电脑擦肩而过
    • 苹果电脑拒绝授权
    • 铱星上天，可铱计划却落了地
    • IBM没有获得MS-DOS的独家使用权
    • 可口可乐新配方的惨败
    • 郁金香的经济泡沫
    • Decca唱片公司拒绝与”甲壳虫“再次签约
    • 桂格麦片收购Snapple
    • "人民快运”飞得太高
• 危机决策成转机
  • 应对危机的CRISIS决策六步骤
    • 冷静面对（Calm）
    • 及时报告（Report）
    • 明确资讯（Identification）
    • 寻求支援（Support）
    • 有效沟通（Interpretation）
    • 存档备查（Sketch）
  • 经典案例：台塑集团
  • 经典案例：味全与顶新
  • 经典案例：宏基电脑
• 群策群力新思维
  • 人们支持自己参与的事情
  • 不应该让所有问题都通过层层呈报解决
  • 区域性问题应由离问题较近的人员来解决
  • 权力越集中，决策风险越大
  • 分享权力、智慧和金钱
  • 组建”决策市场“
  • 如何处理棘手的决策
    • 影响到人们生活的决策最棘手
    • 确认决策后可能产生的各种可能影响
    • 组建内部顾问组织
    • 硬性管理
  • 经典案例：麦肯锡的成功之道
    • 麦肯锡的思考问题之道
      • 先由员工提出想法和方案，再由集体讨论进行最终决策。
      • 建立一个思考问题的基本模式，然后寻求解决问题的捷径，并恪守20/80法则，优先处理最关键的20%
    • 麦肯锡的解决问题之道
      • 首先成立问题研究小组
      • 然后召集小组成员，分配每个人的职责和任务，并进行层级管理
      • 接着研究问题，访问与问题有关的人。
      • 头脑风暴，通过集体讨论来研究问题的症结
    • 麦肯锡的营销解决方案
      • 做简报
      • 用图表展示资料
      • 进行管理层内部沟通
      • 派出人员与客户共事
      • 目标
        • 分析问题
          • 界定问题
          • 设计分析作业
          • 收集资料
          • 解读分析报告
        • 管理组织
          • 团队
          • 客户
          • 自已
        • 发表成果
          • 条理分明
          • 说服他人
    • 头脑风暴
      • 谢绝批评
      • 自由联想
      • 允许搭便车
      • 分类整理
• 决策创造新未来
  • 影响现代商业发展的二十个决策
    • 1876年：贝尔发明电话
    • 1903年，金·吉利推出一次性剃须刀
    • 1906年，詹尼尼在地震之后决定打开金库
    • 1914年，福特开出5美元的日薪
    • 1925年，西尔斯走向实体销售
    • 1929年，乐天派查理抛出手中的股票
    • 1935年，泛美航空飞跃蓝色海洋
    • 1945年，戴明为日本决定方向
    • 1955年，汉德勒押宝米老鼠
    • 1957年，阿瑟·罗克先生资助八判客
    • 1964年，小托马斯·沃森开发360系统
    • 1970年，柯特·弗勒德先生拒绝打球
    • 1972年，福特决定任凭PINTO汽车爆发式成长
    • 1975年，李世同决定使用自动柜员机
    • 1980年，雷吉·琼斯选择韦尔奇
    • 1983年，萨姆·沃尔顿探索太空
    • 1984年，母贝尔弃子
    • 1985年，格罗夫“解雇”了自己
    • 1986年，德崇证券出具“高度确信”的信函
    • 2000年，莱文决定无需设限
  • 为领航世界做关键决策
    • 全球资本市场变脸
    • 货币大幅升值
    • 全球经济增长率提升
    • 能源市场需求激增
    • 新消费群诞生
    • 耐用消费品市场需求量暴增