领导学（MBA工商管理类）

《领导学》集MBA(工商管理硕士)理论之精华，内容涵盖知识经济与现代领导理论、领导模式、领导环境、领导者思维、领导方法与领导艺术、团队领导的方法与艺术、领导沟通的方法与艺术、领导决策的方法与艺术、领导激励的方法与艺术、领导者的语言方法与艺术等。系统、完整地体现领导学的理论、知识、方法，有助于读者建立起领导学的整体意识，全面认识和把握领导系统的内在关系、各个环节及其衔接和转换的机理。

《 领导学》

• （第二版）吴维库 编著
• 1. 概述
  • 领导学的研究走势
    • 简单-复杂-综合。
    • 最完美的综合是知识模块在人脑里面的整合，这种整合是灵活、权变、完美的。
  • 领导者——“基本引路人”
    • 领导者的角色
      • 设计师，愿景的仆人，教师。
    • 人的天性不会随时间的流逝而发生大的变化，而领导者的成功在于对人的理解。
    • 对领导者的尊敬是实施领导的基础，缺乏尊敬是实施领导过程的大忌。一个柔弱的领导者很可能被下属利用。
    • 个人领导力是基础：领导就是影响，影响别人之前先影响自己。以身作则才能够影响别人。
  • 领导vs管理
    • 管理者：单纯使用职位权力。
    • 领导者：利用个人魅力影响别人。成功的领导者同时兼有领导和管理的特点。
  • 五个领导权力
    • 权力的关键是依赖
    • 威慑力
    • 法定力
    • 奖赏力
    • 专家力
    • 吸引力
  • 影响力大小取决于
    • 主体（付出真心）
    • 客体（观察客体的反映，调整影响策略）
    • 影响力本身（满足主客体的动机和利益要求）
    • 环境（选择，营造有利的环境）
• 2. 个人领导力
  • 情商的培养
    • 情商是可以通过后天培养的。提高自己的情商就如同改变自己的习惯。想要掌握一种新的行为，大脑的情感中枢需要不断重复与练习。
    • 知觉情绪
      • 别人对自己的评价，自己的人生阅历，通过对别人的观察了解自己。
      • 内省
        • 把手术刀指向自己，也要心平气和，不偏不倚。
    • 管理自己的情绪
      • 操之在我
      • 管理畏惧
      • 及时解压
      • 克服情绪疾病
    • 认识他人的情绪
      • 移情换位
        • 自己的位置，对方的位置，旁观的位置。
      • 揣摩
        • 挑动情绪，人在情绪化之时容易露出真相
        • 问他亲近之人，以曲为直。
    • 情商的运用
      • 维系融洽的人际关系
      • 赏识式管理
        • 使一个人发挥最大能力的办法是赞赏和鼓励。
        • 赞美的技巧
          • 赞美的具体化 （举出现场的具体例子）
          • 从否定到肯定的评价 （慎用）
          • 适度指出别人的变化。
          • 逐渐增强对别人的赞美。
          • 真诚赞美，切勿为赞美而虚假地赞美。
  • 心锚
    • 心锚的原理
      • 任何事情本身没有定义，除非你给它下一个定义。改变神经连接（对事情的定义）-改变行为与情绪-改变结果。
      • 心锚可以用在任何积极正面的情绪上，当你需要这些情绪时，就可以随时触发心锚。
    • 建立的过程
      • 个体处于强烈或特殊的情绪或身心状态
      • 让诱因出现，诱因必须独特
      • 相同的诱因必须持续出现数次
      • 每次的诱因必须完全相同
      • 诱因可以是任何形式
    • 改变限制自己的观念
      • 找出影响人生重要目标的主要限制性的信念
      • 在头脑中对限制性信念产生足够的痛苦（逃离痛苦）
      • 建立一个新的积极正面的信念来取代限制性信念，对新信念在头脑中连接起大量的快乐（追求幸福），
      • 在心中不断重复想象新信念带来的快乐，让自己真正感受到那种感觉，不断的想象和自我暗示，是它成为潜意识中的信念。
    • 如何改变态度
      • 先改变行为，然后态度自然改变。如无精打采时抬头走路可以振奋精神。
• 3. 团队领导力
  • 团队与团队管理
    • 团队建设
      • 团队建设的路径
        • 角色扮演，成功的团队必须包括担任不同角色的人。
        • 共同价值观。
        • 任务导向。
        • 人际关系导向。
      • 建立团队的注意事项
        • 精选共同目标
        • 只有在别无选择，而且是绝对必要时，才动用惩罚或制裁。
        • 建设有利于团队建设的奖励制度
          • 默默做好的可靠员工往往被制造问题的喋喋不休者淹没，领导者由于要关注他们，帮助他们解决问题而掉入陷阱，这会打击认真做事者的积极性。大部分人不在意努力工作，在意的是自己的努力被认可。赞美工作者，批评工作。
    • 团队领导
      • 授权
        • 减少“微观管理”，鼓励员工独立思考和行动的企业通常反应迅速、具有竞争力。
      • 成功建设团队的做法
        • 建立自我管理的团队。
        • 防止不正当竞争
          • 设立团结合作才能够实现的目标，剔除引起彼此对抗的奖励项目，树立共同的敌人
        • 预防未来的竞争。
        • 用荣誉和认同来建立团队合作。
  • 以价值观为本的领导理论VBL
    • 以人为本：对那些富有责任感（认同企业价值观）、创造高绩效（有能力）的人给予重视，委以重任。以人为本是结果，而不是前提。
    • 领导者持有的价值观是VBL的核心，领导者本身要明确自己所持有的价值观，才能有意识地灌输并教育他人认可他的价值观。
    • 根据VBL，企业是价值观相互认同的人聚集并且实现各方价值的平台。
    • 实施VBL，需要领导者率先垂范。对愿景表现出热情，并为这一愿景做出实质性的牺牲。
• 4. 组织领导力
  • 人格特质理论
    • 环境因素的影响，使人格特质理论不具有普遍意义。领导者的个人特质是领导者应当具备的前提（必要）条件，至今尚未有证据证实哪些特征是成为成功领导者的充分条件。
  • 领导行为理论
    • 领导行为对领导结果有明确的影响。
      • 如员工的激励和满意度
    • 目标管理：以始为终，思维创造在行动之前。
  • 权变与情景理论
    • 权变理论
      • 没有任何一种领导方式万能，领导者要依据环境的变化选择领导风格。
    • 菲德勒的权变理论
      • 该模型认为最佳的领导风格是由领导工作的情境决定的。使用菲德勒权变理论，首先要明确自己属于关系导向还是任务导向，其次要学会分析环境因素。
    • 赫塞赫和布兰德的情境领导理论
      • 认为影响领导风格的选择的重要因素是下属的成熟度，工作成熟度和心理成熟度。
      • 研究发现，参与型风格（低任务-高关系）适合高成熟度的雇员，说服型（高任务-高关系）则很适合低成熟度的雇员。
  • 三种领导类型
    • 魅力型领导理论
      • 领导者具有领袖魅力更可能获得成功，但不一定获得成功。
    • 交易型领导-管理者
      • 交易型领导相当于传统意义上的管理。
    • 改造型领导-领导者
      • 改造型领导通过唤起追随者更高层次需求，从而激励追随者。四类行为：理想化影响、激发鼓舞、个别关怀、智力启发。
    • 一个领导者可以同时使用交易型和改造型领导行为。程度比例要根据具体环境。
  • 领导学论丛林
    • 二元领导——伙伴关系
      • 成功的领导者能够和每一个追随者建立独特而且有益的关系，向所有雇员提供高质量的领导者-成员联系，为他们的的发展提供一个较为平等的关系，从而最大限度地使自己、追随者和组织收益。
    • 第五级领导
      • 谦逊+强意志力。主要依靠超高的标准而非过人的个人魅力来激励他人。
    • 参与型领导
      • 参与可以改善决策的质量和认同度。成功经理人运用一定程度的协商、委派、授权，会给下属一种主人翁的感觉。
    • 教练型领导
      • 一是教（做内行，不仅要教怎么做，还要教为什么），二是练（严格训练下属）。
      • 主要教学环节：系统知识+案例讲解+询问聆听+言传身教+大量练习+激励约束。环境：迅速变化，充满不确定性。显著特征：不断追求卓越。
    • 真诚型领导
      • 领导风格不是领导成功与否的决定性因素，成功的领导者，可以有截然不同的领导风格，但都绝对是真诚的人。
      • 真诚型领导者特征
        • 有理想
        • 展现高度自律
        • 奉行坚定的价值观
        • 建立密切持久的人际关系
        • 用心灵去领导
• 5. 应用领导力
  • 如何做正职
    • 领导者首先必须明确自己的使命、宗旨、目标、职责和任务，只有清楚这些，才能找准自己的定位，从而最大限度发挥领导者的作用。
    • 优秀的正职可以从以下几方面展现领导力
      • 把握全局，不是具体的做事者（运筹帷幄，决胜千里）。
      • 整个组织政策的制定者（通过战略规划与制度设立，诱导各种心态的部署群策群力，迈向一致的目标）。
      • 确立团队目标并且协调团队活动，当好教练，不抢队员的风头。
      • 使自己被优秀的人围绕。
      • 对下属以礼相待，了解并体贴下属，有效激励和调动下属，平时认真关注下属反应，及时解决部下工作中和生活上的具体问题。
    • 决策
      • 决策的框架
        • 1. 对于问题进行分类。
          • 普遍性问题。
          • 当事者独一无二，但在很多企业已经发生过，具有普遍性。
          • 真正独一无二的问题，需要个别解决。
          • 隐藏着新的普遍情况，需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
        • 2. 对问题进行定义，搞清楚情况，那些因素与此相关。
        • 3. 明确决策要实现的目标。
        • 4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。
        • 5. 制订决策时，将实施行动考虑在内，并对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。
      • 准确把握决策目标
        • 1. 清楚愿景和蓝图，并能将步骤和结果具体化。
        • 2. 弄清妨碍因素，正确评估目标的可行性。
        • 3. 排除法摒弃其中的细枝末节。
        • 4. 集中精力和资源考量自己的决策目标。
        • 5. 及时纠正自己的错误判断，调整航向。
    • 一般用人技巧
      • 让B级人做A级事。
      • 在员工的业绩最佳时立即调整。
        • 一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜，往往前三年优点相加，后三年缺点相加。
      • 评选优秀的比例必须达到70%以上。
      • 让员工自主管理。
      • 走动管理，深入一线、基层。
      • 绝对不能提拔爱告密的下属，否则后患无穷。
        • 把它们安排到一个无关紧要的位置，通过他们掌握员工的情况。
    • 变革创新
      • 高明的领导艺术就是在变化中维持秩序，在秩序中保持变化。
    • 打造核心竞争力
      • 正职必须能够分析、判断和保持企业的核心竞争力。领导者需要发展员工的核心能力，还要发展自己的核心能力。
    • 驾驭冲突
      • 解决冲突
        • 企业文化建设，统一企业内部员工的价值观。
        • 开除冲突主体。
        • 分割。
        • 回避。
        • 仲裁。
        • 给予冲突双方更多的信息。
        • 迁就。
      • 激发冲突
        • 建立认可适度冲突的组织文化。
        • 引进外部人才。
        • 重新建构组织。
        • 奖励不同意见。
  • 如何做副手
    • 了解上级
      • 分析动机。
      • 询问上级/他人。
      • 了解上级管理风格/管理重点。
      • 倾听上级谈话。
    • 维护同上级的关系
      • 到位不越位，出场不炫耀，做事不抢功。
      • 学会拒绝上级。
      • 对授权要不断地试探。
      • 不要做超出能力的承诺。人们只会记住你做事的质量。
    • 如何向上管理
      • 适应上级
        • 会议风格
        • 沟通习惯
        • 决策风格
        • 期待上级所期望的
      • 学会倾听
        • 留心表扬背后的含义，在表扬后上级提出的不合理要求，要保持冷静。
      • 说服上级的技巧
        • 恰当的时间和场合。
        • 实话实说。
        • 身体语言。
        • 对症下药。
      • 向上管理的技巧
        • 主动汇报工作进度。
        • 有问必答，而且清楚.。
        • 对自己的工作，主动提出改进。
        • 不忙的时候主动帮忙。
        • 虚心接受批评，不犯二次错。
  • 如何做秘书
    • 正直，博学，缜密。
    • 严细认真，保守秘密。
    • 勤奋高效，实事求是。
  • 沟通艺术
    • 有效沟通的艺术
      • 详细可见我的思维导图《沟通管理》
      • 德鲁克：“沟通不是你说什么，而是别人怎么理解。”有效沟通是在恰当的时候，到恰当的地方，见恰当的人，说恰当的话。
      • 有效沟通的艺术：情绪的协调是建立人际关系的基础。一个成功的领导者做到两点即可：一是知道自己要讲什么，二是相信自己讲的内容。
    • 有效沟通
      • 明确沟通目标。
        • 沟通的四个目标是
          • 被对方接收
          • 被对方理解
          • 被对方接受
          • 引起对方行动
      • 听众分析。
        • 我的听众是谁？
        • 我和听众的关系怎样？
        • 听众的态度如何？做这种分析时，必须明白听众的动机是什么。
        • 听众能理解我的意思吗？
        • 我的建议是为了听众的利益吗？
      • 沟通的是利益而非内容。沟通实质上是利益的生产，分配，选择。
      • 令人乏味的不是事实，而是表达方式。
        • 需要清清楚楚向别人展示出来的，是你如何对这些数据和事实进行思考，而不是这些数据和事实本身。
        • 用通俗易记的故事来表达深刻含义的领导者才会获得巨大的力量。
      • 5W1H原则：Why, Who, When, Where, What, How.
      • 语言只表达信息的10%，还有90%通过非语言表达。
    • 通过沟通建立亲和力
      • 情绪同步。
      • 共识同步。一个人认同你达到7次，那么第8次他会习惯性认同。
      • 沟通模式同步。镜面映射。
      • 态度同步。
  • 奖励与批评
    • 奖惩有效利用的是人们的基本心理。生命的本质在于趋利避害，追求快乐躲避痛苦。
    • 效用法则
      • 一个特定的行为，如果得到奖励会增加其发生的频率。同理，一个行为没有得到应有的奖励，会降低其发生的频率。
    • 短缺元素定律
      • 需要有元素。
      • 某一时期只需要一种。
      • 满足了短缺就增长。
      • 不缺的没有用。
      • 短缺元素不断变化。
    • 批评的目的是使其调整自我，关键是使其自我否定。
    • 破窗原理
      • 勿以恶小而为之，勿以善小而不为。
    • 批评的程序
      • 弄清事情真相。
      • 肯定所做的事情中好的部分。
      • 明确、直接、客村地指出不足和错误。
      • 批评之后要诚恳地与被批评人交换意见。
      • 在批评之后的一段时间，还要看他在是否改正了错误。
    • 批评的技巧
      • 态度诚恳。
      • ”评“为主，”批“为辅。
      • 批评人时要稳定情绪，控制情绪。
      • 注意场合和范围。
      • 批评与赞扬相结合（赞扬+批评+赞扬）。
      • 对事不对人，客观公正。就事论事，不提过去的旧账。
  • 时间管理
    • 记录你的时间是怎么花掉的，是时间管理的开始。我们需要清楚地知道自己的时间究竟花到哪里去了。
    • 判断轻重缓急的标准：与目标联系紧密的事情越重要。
    • 时间管理的80/20法则
      • 20%的事情造成主要的、重大的影响。80%的事情只能造成少许的影响。
    • 那些事情是真正值得花费时间和精力处理的呢？
      • 实现生命大目标的事。
      • 一直想做的事。
      • 付出20%，收益却占总收益80%的事情。
      • 能大大节约时间，或大大提升品质的创新。
      • 千载难逢，稍纵即逝的事。