管理学第8·9章组织思维导图

组织结构特点，组织设计的任务与原则，影响因素，组织部门化，组织的层级管理与管理幅度，人力资源计划，员工的招聘与解聘，员工培训，管理人员培训方法，绩效评估等！

管理学第八章

i. 组织结构特点：复杂性，规范性，集权性

ii. 组织设计的任务与原则

i. 任务

i. 职能与职务的分析与设计

ii. 部门设计

iii. 层级设计

ii. 原则

i. 专业化分工原则：结合员工的特长

ii. 统一指挥原则：上司与下属一一对应

iii. 控制幅度原则：一个上司要在可控范围内指挥下属

iv. 权责对等原则：有完成工作的义务和自主完成的实施权力

v. 柔性经济原则：动态调整的

iii. 组织设计的影响因素

iii.1. 环境的影响（复杂变动不确定）

应变：①对传统的职位和职能部门进行相应的调整；②根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；③根据组织的差别性整合型成都设计不同的组织结构；④通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；⑤通过组织合作尽量减少组织自身资源需求对环境的依赖

iii.2. 战略的影响（总目标的途径和方法）

应变：①数量扩大；②地区开拓；③领域延伸；④产品多样化 四种战略组织结构类型：防御者型~探险者型~分析者型~反应者型

iii.3. 技术的影响（技术受到工作的多变性与可分析性）

技术分类：单件小批量生产~大批量生产~流程生产 四种技术类型：①常规型【工作的多变性较小可分析性较大】；②工艺型【都较小】；③工程型【都较大】；④非常规型【多变性较大，可分析性较小】

iii.4. 组织规模与生命周期的影响（大型组织与小型组织）

大小组织区别：①规范化程度；②集权化程度；③复杂化程度；④人员结构比率 生命周期阶段特点：A·创业阶段【是小规模的，非官僚制的，非规范化的】；B·集合阶段【开始程序化但仍欠规范】；C·规范化阶段【会出现官僚制特征】；D·精细阶段【规模巨大和官僚化，继续演化会出现衰退期】

iv. 组织的层级化与管理幅度（二者呈反比）

iv.1. 反比关系决定了两种基本组织结构形态

①扁平式组织结构：管理的层级少，信息传递快，信息失真度低，但提升机会不足②锥形式组织结构：管理的层级多，信息传递慢，信息失真度高，但提升机会充足

iv.2. 管理幅度设计影响因素：A·工作能力；B·工作内容和性质；C·工作条件；D·工作环境

iv.3. 层级设计需解决主要问题：集权与分权

直线职权：管理者直接指导下属工作；参谋职权：提供建议或服务；职能职权：对个人或部门授权

iv.4. 影响分权因素

iv.4.1. ①组织规模的大小

iv.4.2. ②政策的统一性

iv.4.3. ③员工的数量和基本素质

iv.4.4. ④组织的可控性

iv.4.5. ⑤组织所处的成长阶段

授权

授权内容：分派任务—授予权力或职权—明确责任

有效授权内容：信息共享；提高授权对象的知识与技能；充分放权；奖励绩效

授权原则：重要性原则，适度原则，权责一致原则，级差授权原则

v. 组织部门化

v.1. 原则

v.1.1. 因事设职与因人设职相结合

v.1.2. 分工与协作相结合

v.1.3. 精简高效的部门设计

v.2. 基本形式

v.2.1. 职能部门化【简化培训强化控制，但部门间难以协调配合】

v.2.2. 产品或服务部门化【提高专业化经营效率水平，但管理机构的重复会增加成本】

v.2.3. 地域部门化【责权下放便于决策灵活，但地区所需主管稀缺】

v.2.4. 顾客部门化【改进工作增强竞争优势，但可能会与顾客产生纠纷】

v.2.5. 流程部门化【快速敏捷易于协调，但权责相对集中不利于培养全能型人才】

v.2.6. 矩阵型结构【有效克服部门间脱节，但资源若没有共享时会发生矛盾】

v.2.7. 动态网络型结构【灵活性和柔性，但可控性太差】

管理学第九章

i. 人力资源计划

i. 任务

i. 系统评价组织中人力资源的需求量【对人力资源状况进行动态对比找出差距】

ii. 选配合适的人员【让组织所需的人才可以及时补充】

iii. 制定和实施人员培训计划【适应未来要求的各级人才】

ii. 过程

i. 编制人力资源计划—招聘员工—选用员工—确定有能力的员工—职前引导—培训员工—职业生涯发展—留用杰出人才

iii. 编制原则

i. ①既要保证企业短期内自下而上的需要，也要能促进企业长期的发展

ii. ②既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会

ii. 员工的招聘与解聘

i. 招聘标准

i.1. A·管理的欲望；B·良好的品德；C·勇于创新的精神；D·较高的决策能力

ii. 招聘来源

ii.1. A·广告招聘；B·员工或关联人员推荐；C·职业介绍机构推荐【公营机构＜私营＜管理顾问公司】；D·其他来源

iii. 招聘程序

iii.1. ①制定并落实招聘计划；②对应聘者进行初选；③对初选合格者进行知识技能考核

iv. 解聘

iv.1. 解雇【非自愿的永久性终止合同】

iv.2. 临时解雇【非自愿的临时终止合同】

iv.3. 自然减员【面对退休或自愿辞职的职位不予填补】

iv.4. 调换岗位【横向或向下调换以平衡劳动力供求】

iv.5. 缩短工作周【员工少工作时间】

iv.6. 提前退休【为激励资历深的员工使其在正常退休龄之前提早离位】

iii. 绩效评估

iii.1. 作用

iii.1.1. ①为最佳决策提供依据；②为组织发展提供支持；③利于员工自我能力认知清晰；④为员工报酬提供依据；⑤为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据

iii.2. 流程

iii.2.1. 确定特定的绩效评估目标—确定考评责任者—评价业绩—公布考评结果并交流考评意见—根据考评结论将绩效评估的结论备案

iv. 管理人员培训方法

iv.1. ①工作轮换【A·管理工作轮换：提拔管理人员前先去低层次积累不同经验；B·非管理工作轮换:员工横向调换工作】

iv.2. ②设立助理职务【助理观察并学习，让培训者观察并决定是去是留】

iv.3. ③临时职务与彼得原理【让被培训者临时担任高层管理以此弥补所缺乏的管理能力，防止彼得现象发生】 “ 彼得现象”：某人被提拔后缺乏经验而表现平平

v. 员工培训

i. 培训目标

i.1. ①补充知识；②发展能力；③转变观念；④交流信息

ii. 培训方法

ii.1. ①导入培训【进行必要引导，尽早适应工作】

ii.2. ②在职培训【A·工作轮换：员工横向调换工作；B·实习:向优秀前辈学习】

ii.3. ③离岗培训【A·教室教学：灌输理论；B·影片教学：直观示范; C·模拟演练：提升具体技能】

现代绩效评估方法：目标管理法

传统绩效评估方法：个人自我评价法，小组评议法，工作标准法，业绩表评估法，排列评估法，平行对比评估法

初选基础上测试评估内容:①智力与知识测试；②竞聘演讲与答辩；③案例分析与候选人实际能力考核；④选定录用员工；⑤评价和反馈招聘结果

②内部提升 优势：A调动员工积极性；B吸引外部人才；C利于被聘者快速展开工作；D利于保证选聘工作的正确性 劣势：A导致组织“近亲繁殖”现象；B引起同事间矛盾

①外部招聘 优势：A被聘者无需顾虑；B利于平息内部竞争紧张关系；C能为组织输送新鲜血液 劣势：A外聘者与组织间缺乏了解；B外聘对内部员工积极性造成打击

制定人力资源计划具体步骤：评估现有的人力资源状况----评估未来的人力资源状况----制定一套相适应的人力资源计划