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周三多管理学第四篇领导
专升本通用周三多管理学第四篇领导概论、激励、沟通。
编辑于2021-04-13 17:36:43
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领导概论
领导的内涵
领导与管理
领导
剖析
开发
价值观、期望与鼓舞
长期视角
询问“做什么”和“为什么”
挑战现状
做正确的事
管理
执行
维护
控制和结果
短期视角
询问“怎么做”和“何时做”
接受现状
正确地做事
领导者与管理者不同的关注点
领导的作用
领导的含义
领导就事指挥、带领、引导和鼓舞部下为实现目标而努力的过程
领导者必须具备的三个要素
在领导活动三要素中处于主导地位，并且是领导活动的主体又是最关键的要素是领导者
必须要有部下或追随者（被领导者）
拥有影响追随者的能力或力量（权力）
领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标（目的）
领导者的作用
指挥作用
帮助组织成员认清所处的环境和形势
协调作用
协调组织成员之间的关系和活动
激励作用
为组织成员主动创造职业发展空间
领导权力的来源
领导的本质是影响力，领导的核心在于权力，指影响他人的能力
法定性权力
由个人在组织中的职位决定的
奖赏性权力
个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力
惩罚性权力
通过批评、惩罚、开除等手段对他人施加的权力
感召性权力
模范权
领导者有吸引别人呢的个性、品德、作风、而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他
专长性权力
指因为人在某一特定的领域所特有的专长而影响他人的能力
构成个人能力，与职位高低无关
领导风格类型
按权力运用方式划分
集权式领导者
被领导者或者下属受控力度大
管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本
纪律严格，管理规范，赏罚分明
适用于组织发展初期和组织面临复杂突变的环境时
民主式领导者
向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和模范权影响下属
通过对管理制度权力的分解，进一步激励下属的需要，去实现组织的目标
这种权力的分散增大组织内部的资源配置成本
通过激励下属的需要，发展所需的知识
更能为组织培育21世纪越来越需要的智力成本
按创新方式划分
魅力型领导者
陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景
热衷于提出新奇的、富有想象力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作
变革型领导
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益
关心每个下属的日常生活，帮助下属用新观念分析老问题，进而该百年他们对问题的看法，能够吉利、唤醒和鼓舞下属为组织或群体目标而付出加倍的努力
按思维方式划分
事务型领导者
以把事情理顺、对工作有条不紊地进行引以为豪
重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
战略型领导者
管理人力资本的能力是战略管理者最重要的技能
战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性
认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成
战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权
领导理论
领导特性论
努力进取，渴望成功
强烈的权力欲望
正直诚信，言行一致
充满自信
追求知识和信息
领导行为论
研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格
密歇根大学的研究——R.李克特及其同事
二维构面理论
工作（生产）导向型的领导行为
员工导向型领导行为
员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关， 生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关。
俄亥俄州立大学的研究——弗莱西和他的同事
领导行为四分图理论
关怀维度
即领导者信任和尊重下属的观念程度
定规维度
为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度
四种基本类型
高关怀-高定规
高关怀-低定规
低关怀-高定规
低关怀-低定规
管理方格论——布莱克和穆顿
（1，9）型即乡村俱乐部型管理
表示领导者只注重支持和广怀下属而不关心任务和效率
（1，1）型即贫乏型管理
表示领导者不愿意工作，对绩效和工作人员的关心都很少
（5，5）型即中庸之道型管理
表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
（9，1）型即任务型管理
表示领导只重视任务效果而不重视下属的发展和士气
（9，9）型即团队型管理
表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气
领导情景论
权变理论——菲德勒
领导者和领导方式是某种既定环境的产物
三方面
职位权力
任务结构
上下级关系
对最不与自己合作的同事（LPC）的评价
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋势于工作任务型的领导方式（低LPC）
除以下三种外其他均适用
如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC）
人际关系好，任务结构复杂，职位权力弱
人际关系差，任务结构简单，职位权力弱
人际关系差，任务结构简单，职位权力弱
在最有利和最不利的情形下宜采用关系型领导方式（高LPC）
领导环境
较好的领导环境
人际关系好，任务结构简单，职位权力强
人际关系好，任务结构简单，职位权力弱
人际关系好，任务结构复杂，职位权力弱
一般的领导环境
适用关系导向型
人际关系好，任务结构复杂，职位权力强
人际关系差，任务结构简单，职位关系强
人际结构差，任务结构简单，职位关系弱
较差的领导环境
人际关系差，任务结构复杂，职位权力强
人际关系差，任务结构复杂，职位权力弱
如果领导风格不适应领导情景
改变情景以适应领导风格
替换领导以适应领导情景
路径—目标理论——罗伯特·豪斯
统一领导这可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格
四种领导行为
指导性领导者
对如何完成任务进行具体指导
支持型领导者
对下属关怀
参与型领导者
与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议
成就型领导者
设有富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平
假设范例
当任务不明或压力较大时，指导型领导行为有利于产生更高的满意度
当参与决策下属个人特征较强，而任务结构含糊不清时，参与型领导行为更有利
当下属执行结构化任务时，支持型领导行为有利于促进员工高绩效和高满意度
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为
领导生命周期理论——保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德
把下属的成熟度作为关键的情境因素
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿
工作成熟度
下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平
心理成熟度
下属的自信心和自尊心
四种领导方式
指导型（高任务-低关系）
告诉下属应该做什么，怎样做以及在何时何地做
推销型（高任务-高关系）
提供指导行为和支持行为
参与型（低任务-高关系）
领导者与下属共同决策
授权型（低任务-低关系）
领导者提供较少的指导与支持
激励
激励原理
激励的概念与对象
激励的概念
激励在管理学中，通常是和冬季连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态。
三要素：努力、组织目标和需要
激励的对象
激励的对象主要是人，或者准确地说是组织中的员工或领导对象
激励与行为
未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为
激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致地过程
通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值
效价是指个人对达到某种期望成果的偏爱程度，或某种期望成果可能给行为者带来的满足程度
期望值是指某一具体行为可带来某种预期成果的概率
激励力=效价*期望值
激励产生的内因和外因
内因由人的认知知识构成
外因则是人所处的环境
需要的管理学意义
激励的出发点是激发人未满足的需要
需要对管理学领导的领导只能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提
从领导方式看，需要是管理者指挥下属和鼓励下属的行为基础
对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别
正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论
激励的需要理论
需要层次论——亚伯拉罕·马洛斯
从社会文化的系统出发
两个基本出发点
人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
人的需要都有轻重层次，前一层需要得到满足后，后一层需要出现
主要观点
人的需要可以分为五个层次
人的优势需要是逐层上升的
已经得到满足的需要不再起到激励作用
生理的需要
如衣食住行
安全的需要
保护自己免受身体和情感伤害的需要。包括现在的安全需要和未来的安全需要。如人生安全、工作、生活的保障，老有依靠和生病有保障
低级需要
社交的需要
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性
尊重的需要
内部尊重
包括自尊、自主和成就感
外部尊重
包括地位、认可和关注或者说受人尊重
自我实现的需要
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。主要表现在胜任感方面和成就感方面
高级需要
需要的特征
多样性
层次性
潜在性
可变性
对管理者的启示
要正确认识被管理者的需要层次，对多层次的需要应科学分析，区别对待，防止片面化
努力将管理手段和条件与被管理者的不同层次的需要联系起来，要最大限度地满足不同员工的需要
要分析和寻找不同人的优势需要，有针对性地进行激励
双因素理论——弗雷德里克·赫茨伯格
保健—激励理论
工作丰富化的理论基础
研究的重点是组织中个人与工作的关系问题
从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题
影响人们行为的因素主要由两类
保健因素
生理、安全和社交的需要
是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系等
并不能对员工起到激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”
保健因素能预防和减少员工的不满，但不能使其对工作非常满意
包括监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系
与工作有关但不是工作
激励因素
尊重和自我实现（都与工作相关）
是指那些与人们的满意情绪有关的因素
工作表现机会和工作带来的愉快
工作上的成就感
由于良好的工作成绩而得到的奖励等
包括成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长
工作
二者的区别
激励因素与工作本身的内容相关，保健因素与工作的外部环境因素相关
赫茨伯格的双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解。他认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意
成就需要理论——大卫·麦克利兰
在人的一生中，有些需要时靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的
成就的需要
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
有强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢把事情做的比竞争者更好，并且敢冒商业风险
依附的需要
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
有强烈的依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作
权力的需要
指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
由强烈的权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层
早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要
X理论和Y理论——道格拉斯·麦格雷戈
管理者对人性的假设有两种对立的基本观点
消极的X理论
基于“经济人”假设
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作
以自我为中心，漠视组织要求
员工只有有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性
不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
积极的Y理论
基于“自我实现人”假设
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任
绝大多数人都具备做成正确决策的能力
超Y理论
基于“复杂人”假设
每个人都有不同的需要和不同的能力，人的工作动机是复杂的，变动性很大
人的需要是较为单一的
麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效
四种人性假设理论——沙因
ERG理论——克雷顿·奥德弗尔
三种人的核心需求
生存需要
关系需要
成长需要
挫折—退化观念
激励的过程理论
激励的过程理论视图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功
过程理论有两种基本类型
公平理论——亚当斯 （社会比较理论）
主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响
员工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他们所获得报酬的绝对量，而且还取决于他们所获报酬的相对量
员工选择与自己比较的的参照类型
其他人
包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等
制度
是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作
自我
是指自己在工作中付出与所得的比率
亚当斯提出“贡献率”，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响
横向比较
将“自我”与“他人”相比较
公式上：Qp：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉 Ip：自己对付出的感觉； Ix：自己对他人付出的感觉
Qp/Ip=Qx/Ix即自己收入/自己付出=他人收入/他人付出。则感到受到公平待遇
Qp/Ip>Qx/Ix即自己收入/自己付出>他人收入/他人付出。则感到对自己有利的不公平
Qp/Ip<Qx/Ix即自己收入/自己付出<他人收入/他人付出。则感到对自己不利的不公平
纵向比较
把自己目前的状况与过去的状况进行比较
Qpp：自己目前所获报酬；Qpl：自己过去所获报酬； Ipp自己目前的投入量； Ipl： 自己过去的投入量。
Qpp/Ipp=Qpl/Ipl即目前报酬/目前付出=过去报酬/过去付出。则认为激励措施基本公平，积极性和努力程度保持不变
Qpp/Ipp>Qpl/Ipl即目前报酬/目前付出>过去报酬/过去付出。则不认为报酬过高，因为可能认为自己的能力和经验提升了，所以不会提高工作积极性
Qpp/Ipp<Qpl/Ipl即目前报酬/目前付出<过去报酬/过去付出。则认为很不公平，因此工作积极性会下降，除非增加报酬
期望理论——V.弗鲁姆
认为只有当人们预期到某一行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会才会采取特定的行动
员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断
期望理论的关键是正确识别个人目标和判断的三种联系
努力——绩效的联系
感觉通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性
绩效——奖赏的联系
达到一定绩效后即可获得理想奖赏结果的信任程度
奖赏——个人目标的联系
员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度
在这三种关系的基础上，员工工作的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即M=V*E
高E*高V=高M
中E*中V=中M
低E*低V=低M
高E*低V=低M
低E*高V=低M
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求最大的自我满足。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏
期望理论对管理者的启示是管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标
激励的强化理论——纳金斯
主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程
认为人的行为是其所获刺激的函数
如果刺激对他有利，那他的行为就会重复出现；反之，这种行为就会减弱直至消逝
根据强化的性质和目标分为
正强化
奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
包括奖金等物质奖励，还包括表扬、提升、改善工作关系等精神奖励
实施方式
连续的、固定的；
间断的、时间和数量都不固定的
后一种强化更利于组织目标的实现
负强化
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不进行正强化也是一种负强化
包含减少奖酬或者罚款、批评、降级等。
实施方式
连续负强化为主
惩罚
是指令人不快或不希望的行为给予惩罚，也就是当该行为已经发生后采取的行动，以减少或削弱该行为再次出现
自然消退
是指通过不提供个人所期望的结果来减少某行为的发生
对管理者的启示
要及时对员工的行为进行强化
要坚持奖惩结合的原则
要坚持以奖为主、以罚为辅的原则
激励实务
激励方式
工作激励
成果激励
批评激励
培训教育激励
综合激励
西方企业提出的激励计划
薪酬管理
绩效工资 （奖励工资）
激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的
分红
总奖金
知识工资
员工持股计划
灵活的工作日程
目标管理
沟通
沟通的原理
沟通及其作用
概念
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应
作用
沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
内部
沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
外部
目的
通过沟通向交往对象提供行为建议
通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为
通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策或制定有关的各种信息
通过沟通获得与组织活动相关的各种信息
沟通的过程
在这个过程中至少存在一个发送者和一个接受者，即信息发送方和信息接受方
沟通的类型
按照功能划分
工具式沟通
发送者将信息、知识、想法、要求传达给接收者
感情式沟通
双方表达情感，获得对方精神上的认同
按照行为主体划分
个体间的沟通
群体间(或团队间)沟通
按照所借助的中介或手段划分
口头沟通
交谈、讲座、讨论会、电话
书面沟通
报告、备忘录、信件、文件
非语言沟通
声、光信号、体态、语调
体态沟通
语言沟通
电子媒介沟通
传真、闭路电视、计算机网路、电子邮件
按照组织系统
正式沟通
以企业正式组织系统为沟通渠道的信息传递
标准是效率
按照沟通渠道划分
全通道式沟通
每一个组织成员可以自由地与其他成员沟通，沟通快、渠道多
集中化程度低，更有利于分权
链式（直线型）沟通
指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条
机制比较简单、速度较快、有明确领导人、适合等级结构、满意度低、失真度高
轮式沟通
多个下属向一个上级报告。或者由一个主体向组织中其他成员传递信息
集权化程度高
圆周式环式)沟通
成员相互基于平等的沟通地位，与周边的成员互动与沟通，且沟通过程中没有任何一方主控讯息的传送与回馈。
Y式沟通
由一个主管通过第二级与下级沟通
非正式沟通
以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递，通常有“小道消息”和谣言两种形式
标准是情感
按照沟通方向
下行沟通
上级对下级
上行沟通
下级报给上级
平行沟通
同级之间横向沟通
横向交叉沟通
处于不同层次的没有隶属关系的成员之间的沟通
按照是否进行反馈
单向沟通
没有反馈
双向沟通
有反馈
组织沟通
个体间的沟通
组织沟通最基本的内容
是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与与目标相互协调并与组织目标相一致的过程
个体间沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的
个体间沟通对组织的重要意义还在于组织中人的管理
团队沟通
团队是两个或两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位
团队三要素
两个或两个以上的人员
团队人员间有规律的相互接触
团队人员共享绩效目标
组织之间沟通
组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程
目的在于通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益
组织间沟通的重要基础一般不是建立市场交易基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系
沟通管理
有效沟通的障碍
所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高
个人因素
有选择地接受
人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息
沟通技巧的差异
人际因素
包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度
信息来源的可靠性决定因素：诚实、能力、热情、客观
结构因素
包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面
技术因素
包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
书面沟通
用于篇幅较长、内容详细的信息
为读者提供以适合自己的速度、用自己的方式阅读材料的机会
易于远距离传递
易于存储，并在做决定时提取信息
因为经过多人审阅，所以比较准确
口头沟通
适合于需要翻译或精心编制才能使不通观念和语言才能的人理解的信息
快速传递信息，并且希望立即能够得到反馈
传递敏感的或秘密的信息
适用于不适合用书面媒介传递的信息
传递感情和非语言暗示的信息
传递感情和非语言暗示的信息
选择何种沟通方式取决于信息的种类和目的， 还与外界环境和沟通双方有关
有效沟通的实现
克服沟通中的障碍的准则
明了沟通的重要性，正确对待沟通
培养“听”的艺术
创造一个相互信任、利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
组成非管理工作组
加强平形沟通，促进横向交流
组织冲突与谈判
组织内冲突的原因
沟通是为了降低组织的管理成本，进而降低组织间的交易成本
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或斗争的对立状态
沟通差异
由于历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中的噪声的干扰
结构差异
绝大多数冲突是由组织结构的差异引起的
个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养、塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风
沟通技巧开发包括积极倾听技能、反馈技能、演讲技能、谈判技能、非语言技能
冲突的管理
三种观点
认为冲突对组织无益，是有害的
这种观点一般被认为冲突的传统观点
冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化成为有利于组织的程序
冲突使组织保持活力的一种有效手段
两个方面
管理者要设法消除冲突产生的负面效应
管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应
管理冲突的方式
谨慎的选择想处理的冲突
仔细研究冲突双方的代表人物
深入了解冲突的根源
妥善地选择处理办法
回避
冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静
迁就
维持和谐关系十分重要时
强制
必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时
妥协
冲突双方势均力敌、争执不下，需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步
合作
事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公地谈判走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式
有效谈判的实现
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成妥协的过程
两种基本方法
零和谈判
有输有赢的谈判
双赢谈判
谈判要找到一种双方都赢的方案
原则
理性分析谈判的事件
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合