周三多第五篇控制与控制过程、控制方法

周三多第五篇控制与控制过程、控制方法。控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能几乎包括了管理人员为确保实际工作与组织计划相一致所采取的一切活动。喜欢的小伙伴可以点个赞哦！

控制与控制过程

• 控制活动
  • 控制的含义
    • 控制是监视各项活动保证让它们按照计划进行并纠正各种偏差的过程
      • 控制是有目的的活动
      • 控制手段是“监督”和“纠偏”
      • 控制是一个过程
  • 控制的对象
    • 组织里的人员
    • 组织里的作业
    • 信息
    • 组织绩效
  • 计划与控制的关系
    • 计划为控制提供标准，是控制的前提
    • 计划中的某些内容已具有控制的意义，计划也是一种控制（如规则、预算）
    • 控制也包含了对计划执行过程中的修订或修改
    • 相辅相成，密不可分
  • 控制的原则
    • 有效标准原则
      • 简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性
    • 控制关键点原则
      • 即抓主要矛盾，“牵牛要牵牛鼻子”
    • 控制趋势原则
      • 指预知结果而提前控制
    • 直接控制原则
      • 指预防将来发生坏的结果而提前控制，如提高管理人员和员工素质
    • 例外原则
      • 控制重大的事情
• 管理控制的必要性及其类型
  • 管理控制的必要性
    • 环境的变化
    • 管理权力的分散
    • 工作能力的差异
  • 管理控制的基本原理
    • 任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫做耦合。
    • 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
    • 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
  • 管理控制的基本类型
    • 根据确定标准Z值的方法分类
      • 程序控制
        • 控制标准Z值是时间t的函数，即Z=f(t)
      • 跟踪控制
        • 控制标准Z值是控制对象随跟踪的先行量的函数，即Z=f(W)
      • 自适应控制
        • 没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻已达状态Kt 的函数，也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=f（Kt )
      • 最佳控制
        • 控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
        • 函数含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z=max f(X、S、K、C)或Z=min f(X、S、K、C)
        • 最小投入、最大产出是最佳控制
    • 根据时机、对象和目的的分类
      • 前馈控制
        • 又称事前控制、预先控制
        • 控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面
        • 前馈控制是控制的最高境界
        • “未雨绸缪”、“防患于未然”
      • 同期控制
        • 又称为过程控制和现场控制
        • 是指经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督
      • 反馈控制
        • 又称成果控制或事后控制
        • 是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结
        • “亡羊补牢”
    • 根据控制手段的不同分类
      • 直接控制
        • 类似于前馈控制
      • 间接控制
        • 类似于反馈控制
    • 根据控制职能的不同分类
      • 战略职能
      • 财务职能
      • 营销职能
    • 根据控制内容的不同
      • 制度控制
      • 风险防范
      • 激励控制
      • 预算控制
      • 绩效考评控制
    • 根据主体不同分类
      • 正式组织控制
      • 非正式组织控制
      • 自我控制
• 管理控制的工作内容及其要求
  • 管理控制的过程
    • 确立标准
      • 标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范
      • 确定控制对象
        • 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有
          • 关于环境特点及其发展趋势的假设
          • 资源投入
          • 组织的活动
      • 选择控制的重点
      • 制定标准的方法
        • 统计性标准
          • 也叫历史性标准，是以分析反应企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准
        • 根据评估建立标准
          • 根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准
        • 工程标准
          • 通过对工作情况进行客观的定量分析
    • 衡量绩效
      • 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
      • 确定适宜的衡量频度
      • 建立信息反馈系统
    • 纠正偏差
      • 找出偏差产生的主要原因
      • 确定纠偏措施的实施对象
      • 选择恰当的纠偏措施
        • 使纠偏方案双重优化
        • 充分考虑原定计划实施的影响
        • 注意消除人们对纠偏措施的疑虑
        • 纠偏措施的选择和实施过程中要注意的几方面
  • 有效控制的要求
    • 适时控制
    • 适度控制
      • 控制的范围、程度和频度要恰到好处
      • 防止控制过多或控制不足
      • 处理好全面控制与重点控制的关系
      • 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
      • 恰到好处的控制需要注意的问题
    • 客观控制
    • 弹性控制
      • 如计划收益预算为50万+-5万，这就是弹性控制
• 危机与管理控制
  • 危机的定义
    • 危机是在企业生产经营活动过程中由于企业内外部的突发事件而引发的可能危及企业发展甚至危及企业生存的严重问题
  • 危机的特征
    • 危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”
    • 具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存
    • 引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件
  • 危机的类型
    • 从诱发危机的原因分类
      • 外源危机
      • 内源危机
    • 从危机涉及领域的宽泛分类
      • 战略危机
      • 职能危机
      • 正确的战略选择是企业持续发展的根本保证
    • 从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类
      • 可预见、可控
      • 不可预见、不可控
  • 危机的控制
    • 最有效的危机防范在于完善管理制度，加强日常经营管理
    • 危机爆发前后的管理控制工作
      • 危机辨识
      • 危机消解
        • 要达到缩减危机冲击的目标，行动的迅速性可能比行动的准确性更加重要
      • 危机沟通
      • 危机后的学习

控制方法

• 预算控制
  • 预算控制的概念
    • 预算控制就是根据预算根据规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束
  • 预算的编制
    • 分预算
      • 是按照部门和项目来编制的，他们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平
    • 全面预算
      • 是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，他概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标
    • 任何预算都需要用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算不一定用货币单位计量
    • 不论以何种方式表述的各部门或项目预算，在将它们综合平衡以编制企业的全面预算之前，必须转换成用统一的货币单位来表达的方式
  • 预算的种类
    • 收入预算
      • 收入预算的主要内容是销售预算
    • 支出预算
      • 直接材料预算
      • 直接人工预算
      • 附加费用预算
    • 现金预算
      • 是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部编制
    • 资金支出预算
      • 包括用于更新改造或扩充厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传
    • 资产负债预算
      • 是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
  • 预算的作用及缺点
    • 作用
      • 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性
      • 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门
      • 为协调企业活动提供了依据
      • 为企业的各项活动确立财务标准，
      • 大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠
    • 缺点
      • 只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化，企业形象、企业活力的改善予以足够的重视
      • 编制预算使通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需要的项目任然沿用，而本期必需的上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设
      • 企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而是预算变得不合时宜，使企业经营缺乏灵活性和适应性
      • 可能使得主管们小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的
      • 费用预算总是具有按先例递增的习惯，预算可能成为低效的管理部门的保护伞
• 生产控制
  • 对供应商的控制
    • 对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用
    • 在全球范围内选择供应商
    • 建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势
    • 持有供应商一部分或全部股份，或有本企业系统内部的某个子企业供货
      • 前向一体化
    • 控制方法
  • 库存控制
    • 库存控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费
    • 经济订购批量模型
      • • D是总需求量，O是每次订购费用，P是物品单价，C是保管成本与库存物品价值之比
      • 这个模型考虑订购成本和保管费用，计算最优的订购批量，就是使总费用达到最小化
    • 准时制库存系统JIT
      • 其目的是实现零库存
      • 将库存的风险转嫁给了供应商
  • 质量控制
    • 质量检查阶段
      • 20世纪20年代-40年代
    • 统计质量管理阶段
      • 20世纪40年代-50年代
    • 全面质量管理阶段TQM
      • 20世纪50年代以后
      • 以保证产品质量和工作重量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节、综合性的特征
• 财务控制方法
  • 比率分析
    • 财务比例
      • 衡量偿债能力
        • 流动比率
          • 流动资产/流动负债*100%
        • 速动比率
          • （流动资产-库存）/总资产*100%
        • 企业资产的流动性越大（比率越大），偿债能力就越强
        • 负债比率
          • 总负债/总资产*100%
          • 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
          • 比率越大，偿债能力越弱
      • 衡量盈利能力
        • 盈利比率
          • 企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系
          • 销售利润率
            • 销售净利润/销售总额*100%
          • 资金利润率
            • 某个时期的净利润/该时期占用的全部资金*100%
          • 比率越大，盈利能力越强
    • 经营比率 （活力比率）
      • 衡量资源利用的比例关系
      • 库存周转率
        • 销售总额/库存平均价值*100%
        • 比率越高说明资源利用越好
      • 固定资产周转率
        • 销售总额/固定资产*100%
        • 比率越高说明越挣钱
      • 销售收入/销售费用*100%
      • 应收账款利润率
        • 赊账收入净额/平均应收账款余额*100%
        • 比率越高说明收账越快
  • 经营审计
    • 外部审计
      • 由外部机构选派的审计人员对企业财务报表机器反应的财务状况进行独立的评估
      • 保证审计的独立性和公正性
    • 内部审计
      • 提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段
      • 内部审计有助于推行分权化管理
      • 局限性
        • 可能需要很多费用，特别是进行深入、详细的审计
        • 要很好地完成工作又不引起审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练
        • 会使员工产生抵触情绪
    • 管理审计
      • 是一种企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法
      • 由内部或外部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估
  • 其他方法
    • 统计分析
    • 亲自观察
      • 是最简单、最有效的控制方法
• 综合控制方法
  • 标杆控制
    • 内涵
      • 标杆控制是以在某一指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法
      • 标杆的心理学基础在于人的动机导向
    • 步骤
      • 确定标杆控制的项目
      • 确定标杆控制的对象和对比点
      • 组成工作小组，确定工作计划
      • 资料收集和调查
      • 分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法
      • 明确改进方向，制定实施方案
      • 沟通与修正方案
      • 实施与监督
      • 总结经验
      • 进行再标杆循环
    • 作用
      • 通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力
    • 缺陷
      • 标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同
      • 标杆控制统一使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”中
  • 平衡计分卡
    • 卡普兰、诺顿
    • 内涵
      • 平衡计分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片
      • 优点
        • 平衡计分卡将企业的战略置于核心地位
        • 平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并于各部门和个人的目标联系起来
        • 平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致
        • 平衡计分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一
    • 控制指标
      • 财务方面
        • 财务衡量在平衡计分卡中不仅是一个单独的衡量方面，而且使其他几个衡量方面的出发点和落脚点
      • 客户方面
        • 核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率
      • 内部经营过程
        • 应本着满足客户需要来制定衡量指标
      • 学习和成长
        • 最关键的因素是人才、信息系统和组织程序
    • 作用
      • 可以阐明战略并在企业内部达成共识
      • 在整个组织中传播战略
      • 把部门和个人的目标与这一战略相联系
      • 把战略目标与战术安排衔接起来
      • 对战略进行定期和有序的总结
      • 利用反馈的信息改进战略