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管理学知识框架
管理学知识内容有管理概述、管理个体、管理人际、管理团队、管理组织、管理学进展、中国传统文化与管理，结构型知识框架能更好的帮助你学习和记忆！
编辑于2021-07-12 11:34:25- 管理学概论
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管理学
第一篇 管理概论
1、什么是管理
1.1 管理的定义
一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
1.2 管理的性质
管理的科学性
1）管理活动具有内在规律性
2）存在着可供遵循的基本原理和一般方法
管理的艺术性
1）管理活动中存在着很多不确定性因素
2）任何管理理论都不能为所有管理者提供解决问题的标准答案
3）管理理论具有很强的情景依赖性
2、管理思想演进-科学管理理论
2.1 泰勒与科学管理
1）泰勒使管理学形成一门真正的科学
2）采用实验法研究管理
3）开创流程（作业）分析
4）管理标准化的思想
5）把管理从生产中分离出来
2.2 法约尔与管理过程理论
1）系统提出管理的五大职能
2）提出十四条管理原则
2.3 韦伯与理想行政组织理论体系
1）组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人和世袭地位来管理
2）组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。
3、管理思想演进-人际关系学说和行为科学理论
3.1 霍桑实验
1）照明实验
2）福利实验
3）访谈实验
4）群体实验
5）结论： a.工人是“社会人”，而不是单纯追求经济收入的“经济人” b.企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织” c.新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的
3.2 解决劳资矛盾的社会分析方法——行为科学
行为的特点
行为的环境
行为的过程
行为的原因
4、管理思想演进-管理理论丛林
4.1 学术背景
1）西方社会的科技革命
2）战后的复兴
3）管理教育和管理研究的发展
4.2 主要学派
1）管理过程学派
法约尔：从管理过程中去改善管理效能
2）社会系统学派
切斯特·巴纳德：社会是一个系统，应该从组织系统的角度研究管理
3）经验或案例学派
彼得·德鲁克：管理是可以通过经验或案例进行提炼，然后形成一般的管理理论，去推动管理实践的改善
4）决策理论学派
赫伯特·西蒙：强调决策的优化
5）系统管理学派
用系统论的思想来研究管理
6）权变理论学派
管理的情境不同，采用的管理手段应该不同
7）企业文化学派
探究从地域文化差异的特点来研究管理
8）数量管理学派
强调通过运筹学，通过定量分析模型，来研究管理
5、管理的职能
5.1 计划职能
1）含义：明确所追求的目标及相应的行动方案的活动
2）重要性：凡事预则立，不预则废
5.2 组织职能
1）含义：通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程
2）组织职能的过程犹如建造大厦：——构成组织大厦的构件 -职位——建造大厦的框架 -划分部门——通水、通电、通气 -职权配置——内部装修、整修 -整合协调——住房分配 -人员配备——翻修 -组织变革
5.3 领导职能
1）含义：组织中的领导者对组织中的群体或个体施加影响，使个体和群体能够自觉并充满信心地为实现组织的目标而努力
2）领导的磁场：组织犹如一块磁铁，领导应有强大的磁力
5.4 控制职能
1）含义：为确保组织目标得以实现，发现并纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。
2）过程： a.制定控制标准 b.测量绩效，找出偏差 c.找出偏差原因，采取纠正措施
6、决策中的两类问题
6.1 决策的定义
定义：为了解决问题或实现目标，而从若干备选行动方案中进行抉择的一个分析、判断的过程。
6.2 例行问题和例外问题
1）例行问题：重复出现的、日常性的
2）例外问题：偶然发生的、新颖的
6.3 例外管理
级别越高，容许偏差范围越大，例行问题越少，例外问题越多，反之亦然
7、决策中的有限理性
7.1 完全理性
拥有完全的信息
找出所有备选方案
排除各种不确定性因素
7.2 有限理性——西蒙有限理性决策理论
风险与不确定性
情况的复杂性
信息的不完全性
知识的不完备性
知觉偏差
结论：决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准
7.3 管理者的平衡思维
资源
质量
目标
时间
第二篇 管理个体
1、组织中的个体差异
1.1 统计差异——人口统计学特征
性别
年龄
教育背景
婚姻状况
工作经历
工龄（任职年限）
1.2 能力差异
体质能力
适合于知识与技术要求较少而又比较规范的工作
心理能力
从事需要思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力。智力是心理能力的核心。——IQ
2、情商
2.1 情商的定义
定义：情商（EQ）主要是人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。
人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。情商是可以后天习得的，但必须为此付出时间和努力。
2.2 情商的五要素
自我认知——自我管理技能
自我调控——自我管理技能
内驱力 ——自我管理技能
同理心 ——管理自身与他人关系的技能
社交技能 ——管理自身与他人关系的技能
3、人格
3.1 大五人格模型
3.2 DISC行为风格
4、个体认知偏差
4.1 选择性知觉
人们选择那些与自己的个性、定型的知觉及心理预期相同或相似的东西，而本能地忽略或扭曲那些使他们觉得不舒服或威胁到他们观点的信息。
4.2 刻板印象
认为当一个群体具有某些典型特征时，属于这个群体的个人同样拥有这些特征的倾向。
5、乔哈里窗理论
5.1 理论的主要内容
5.2 管理意义
扩大开放区
减少盲目区
打开屏蔽区
探索未知区
6、个体归因
6.1 归因类型
1）内部归因
指在个体控制能力之内的内部责任来源
2）外部归因
指在个体控制能力之外的外部责任来源
6.2 归因偏差
1）自利性偏差
2）基本归因偏差
7、情绪管理
7.1 什么是情绪
1）情绪的成分：生理唤醒、主观体验、外部表现
2）情绪的类型：喜、怒、忧、思、悲、恐、惊
7.2 情绪管理的重要性
1）影响生理健康
2）影响人际关系
7.3 情绪失调
个人被要求的情绪与真实情绪之间的冲突：焦虑、抑郁、恐惧
7.4 情绪管理方法
1）心里暗示
2）注意力转移
3）适度宣泄
4）自我安慰
5）交往调节
6）情绪升华
8、压力管理
8.1 压力的定义
定义：压力是指当超出正常心理水平的心理和生理刺激出现时，个体对刺激的适应性反应。
8.2 压力的过程
8.3 压力的来源
1）组织压力源
任务压力源
角色压力源
物理压力源
人际压力源
2）生活压力源
家庭及经济问题
职业发展问题
8.4 压力的后果
1）生理影响
2）心理影响
3）对工作的影响
压力与工作绩效
8.5 压力管理方法
1）个人管理
学会管理自己的时间
注意休息放松，加强体育锻炼
寻求社会支持
2）组织管理
改善工作设计
减少角色冲突
9、工作-家庭冲突管理
9.1 产生原因
1）多重角色带来的冲突
2）工作家庭两种情境下情绪体验的相互渗透
9.2 管理方法
1）组织可以为员工平衡工作与家庭的冲突提供一定的支持
2）个人也可以采用多种途径减少或消除工作与家庭冲突
3）个人平衡转盘
10、个体目标管理
10.1 目标制定的SMART原则
10.2 目标识别
11、个体计划管理
11.1 计划管理的PDCA循环
12、个体时间管理
12.1 什么是时间管理
定义：时间管理的问题不在于时间，而在于自己如何善用和分配自己的时间。
12.2 时间管理方法
1）时间矩阵图（重要紧急矩阵）
2）ABC时间管理法
3）GTD原则（Get Things Done)
13、个体拖延管理
13.1 什么是拖延
拖延症：拖到最后再动手
慢性拖延：知道需要尽快开始，但是总是拖延
互联网拖延：47%上网时间不是用来工作，而是在拖延工作
13.2 拖延心态
1）天性：注意力分散和易冲动
2）价值判断：是否走在错误的路上？
3）适应不良
追求安全感
自尊心
缺乏激励机制
13.3 拖延管理方法
1）杜绝不作为的借口
2）我现在做什么，可以改善现状
3）培养紧张感：一分钟目标的方法
4）为自己设置清晰的截止时间
5）完工后犒劳自己
6）规避下属拖拉的恶习：管理节点的控制
14、职业生涯管理
14.1 霍兰德人格-工作适配理论
六角形模式：人格特征与工作要求的匹配
14.2 舒波生涯发展理论
生涯彩虹图
15、个体习惯管理
15.1 高效能人士的七个习惯
15.2 高效能人士的第八个习惯
找到自己的心声，并且激励他人找到属于他们自己的心声
16、角色转变
16.1 从专业型人才到管理者
1）完美型思维→满意型思维
2）理性为主→理性感性复合变
3）关注事如何做好→谁能把事做好
4）关注事情本身→关注事情的长远价值
第三篇 管理人际
1、领导与管理
领导是管理的一项职能
领导侧重做正确的事（应对变化和设定方向）
管理侧重正确的做事（解决现实问题）
2、领导者与追随者
2.1 合格的追随者特征
1）自我思考，独立工作；能够很好地管理自己
2）能够对目标作出承诺
3）建构自己的目标并为达到最佳效果付出努力
4）诚实、有勇气、值得信赖
2.2 领导者与追随者关系
1）领导者与追随者实质上是一种相互影响制约的关系
2）追随者更关心自身和眼前利益
3）领导者不仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组织的利益和长远的利益
3、领导权力
3.1 权力的定义
定义：权力是能够影响他人并使他们相应命令的程度
3.2 权力的来源
1）法定性权力——正式权力
2）强制性权力——正式权力
3）奖励性权力——正式权力
4）专家性权力——个人权力
5）感召性权力——个人权力
4、领导特质理论
巴纳德：领导者的五种特质，人格特性是先天的
1）活力和耐力
旺盛的经历和忍耐力使人不断学习
一个充满活力的人本身就充满魅力
领导者通常要顶着压力连续地工作
2）说服力：让人信服的能力和气质
说服力通常要运用其他才能，如公众演讲技巧、肢体语言的运用
说服力要求领导者看到问题的本质，并了解对象的利益和现状
3）决策力：当机立断+恰当的的决定
4）责任心：当一个人不能完成他应该做到的，或者做不应该做的事情时，会感到深深的自责。
5）智力能力
5、领导行为理论
5.1 俄亥俄州大学的研究
定规和关怀
5.2 密歇根大学的研究
5.3 领导作风理论
勒温的领导作风理论
5.4 管理方格理论
布莱克和穆顿的管理方格论
6、领导权变理论
6.1 费德勒权变理论
1）不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响
2）领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数： S=f(L，F，E）S-领导方式L-领导者特征F-追随者特征E-环境
6.2 领导行为连续统一体
坦南鲍姆和施密特：领导行为连续统一体理论
管理者运用职权的程度
下属享受自主权的程度
7、情景领导理论
赫塞-布兰查德情景领导理论
领导者应该根据员工的实际情况来调整自己的领导风格
一个好的领导应该具备多种领导风格，以适用（应对）不同类型的员工
8、人际中的从众行为
8.1 什么是从众行为
定义：个人受到群体压力，而在知觉、判断与行为上，和群体中多数人趋于一致的倾向
8.2 阿西实验
70%的实验人群会因为群体压力而选择说出错误答案
8.3 津巴布韦电击实验
去个性化
匿名
责任模糊
9、人际关系基础理论
9.1 人际关系的定义
1）定义：
人际关系表明人与人相互交往与相互作用过程中形成的直接心理关系。
反应了个体与群体满足其社会需要的心理状态。
心理关系的亲密性、融洽性和协调性，如友好关系、亲密关系、敌对关系。
2）构成因素：
认知成分：相互信息交流越多，了解越深刻，心理距离越接近。
情感成分：亲密型情感，促进彼此心理相容；分离性情感，促进彼此疏远、排斥。
行为成分：言谈举止、角色定位、仪表风度。行为成分越相似，越容易形成良好的人际关系。
9.2 舒茨人际需要理论
1）包容需要
2）支配需要
3）情感需要
10、中国式人际关系
10.1 中西方人际关系差别
10.2 中西方人际关系特征
1）官本位
2）面子法则
3）模糊文化
4）隐忍文化
11、人际关系的基本准则
11.1 换位思考
1）推己及人，将心比心
2）学会与同事建立信任关系
3）能够理解他人的立场，宽容他人的过失
4）不要赢了“事”，输了“人”
11.2 善于沟通
1）多一点笑容
2）多一句美言
3）同级沟通的“四要四不要”
要表扬于众，不要私下揭短
对于合作成果，要先也谢他人，不要只顾炫耀自己
要多提建议，不要多提主张
要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师
11.3 双赢思维
1）正确理解同事关系：是竞争者，更是合作者
2）从长远看问题，不要纠结于当下
11.4 原则底线
有原则，有底线
12、人脉经营管理
12.1 人脉的含义
定义：经由人际关系而形成的人际脉络。
12.2 人脉资源
12.3 人脉经营策略
1）人脉资源规划
2）不要强行融入“圈子”——蒸发式冷却现象
3）经营自己——你才是最强大的人脉
13、沟通的基本模型
13.1 沟通的含义
含义：沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接收者并为接收者所理解的过程。
13.2 沟通的基本模型
14、组织沟通障碍
14.1 信息障碍
14.2 发送障碍
14.3 接收障碍
14.4 接受障碍
15、倾听
15.1 倾听者障碍
1）用心不专
2）急于发言
3）排斥异议
4）心理定势
5）厌倦
6）不良习惯
15.2 倾听要点
1）克服自我中心
2）克服自以为是
3）尊重对方
4）不要激动
5）不要走神
6）提示自己不要有偏见
7）不要使你的思维跳跃得比说话者还快
16、与上级/同级/下级沟通
16.1 沟通特点
1）与上级沟通
了解上级对下级的需求
给予支持
执行命令
反馈情况
主动分忧
提供信息
下属对上司的沟通需求
关心与理解
支持性指导
清晰的指令
及时的反馈
沟通与协调
2）与下级沟通
讲清后果
做检查
做奖惩
做机制
3）与同级沟通
目的：解决问题
让同事尊重
让同事支持
让同事主动
16.2 注意事项
1）与上级沟通注意事项：
用上司的风格去沟通
明确上司的需求
与上司充分交流
主动提出解决方案
2）与下级沟通注意事项
理解别人
注意小节
信守承诺
阐明期望
勇于道歉
诚恳正直
17、冲突与冲突管理
17.1 冲突的定义
1）定义：在两个或两个以上的成员、群体或组织之间由于感受到彼此的差异所导致的异议或对立
2）包括：实质性冲突和情绪性冲突
3）特征：客观性、二重性、主观知觉性、程度性
17.2 冲突与绩效
1）良性冲突与恶性冲突
良性冲突（建设性冲突）
冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突
组织绩效提升
恶性冲突（破坏性冲突）
冲突各方目标不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾而产生冲突
组织绩效下降
2）冲突管理原则
倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平
实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理
子主题
具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则
3）冲突管理策略
托马斯二维模式
冲突方格
18、中国传统文化下的冲突管理特点
和为贵
忍让、妥协和退避
重人情、轻法治
19、内容型激励理论-马斯洛需求层次理论
1）理论模型
2）要点：
五种需要的次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外的情况
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用
20、内容型激励理论-奥尔德弗ERG理论
1）理论模型
2）要点：
这三种需要并不都是生而具有的
“满足——上升”趋势：当较低层次需要得以满足后，人们就渴望向高层次发展
对较高层次的需要不能满足，人们就会追求较低层次的需要
21、内容型激励理论-赫兹伯格双因素理论
理论模型
22、内容型激励理论-麦克里兰成就需要理论
1）成就需要：争取成功，希望做得更好的需要
2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要
3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的需要
23、过程型激励理论
1）弗洛姆期望理论
激励力量（M）=目标价值（V）*期望值（E）
目标价值：某种目标、结果对个体所具有的价值和重要程度的评价
期望值：期望值是个体主观上达到目标的可能性
示意图
2）亚当斯公平理论
含义：当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
24、激励的作用
1）常用激励方法
目标激励
荣誉激励
典型激励
行政激励
危机激励
持股激励
第四篇 管理团队
1、什么是团队
1.1 团队含义
含义：团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标。
1.2 团队类型
1）解决问题型团队
2）自我管理型团队
3）多功能型团队
4）虚拟团队
1.3 团队特征
1）在2-25人之间，最好8-12人之间
2）团队成员具有不同的技能、知识和经验
3）团队成员共同承担团队成败的责任
4）团队的建立以完成团队的共同目标为主要任务
1.4 团队管理优点
1）能够提高决策的速度和准确性
2）使管理层有时间进行战略性的思考
3）使团队互补，提高应对力
4）有助于形成相互信任的团队协作精神
2、团队不同阶段工作关系
2.1 团队发展的的各个阶段
2.2 团队不同阶段的工作关系
3、团队失败
3.1 团队失败的原因
1）目标不明确
2）界限和责任不明确
3）成员不合适，缺乏所需的关键知识和技能
4）缺乏对成员进行协作和解决问题的培训
5）领导作风和行为不恰当
6）团队不愿承担责任
7）奖赏/认可更偏重于人
8）抑制个人的创造性
3.2 包容有价值的失败
有价值的失败：在经营管理中组织操作变革或创新中，因内外部环境变化而使变革或创新行动遭遇挫败，但为后来的成功或转变提供了关键经验或决策依据。
4、如何创建高效能团队
4.1 高效团队的特征
4.2 创建高效团队
5、团队管理面临的挑战
6、团队中新生代员工管理
6.1 新生代员工特点
1）价值观不同
2）职业个性不同
3）社会生活方式不同
6.2 新生代员工管理方法
1）个性化招聘选人才
2）定制化培训助成长
3）自助式福利保障激励
4）发展空间激发活力
5）弹性工作
6）全面考核显示公平
7）工作生活相互平衡
8）平等授权加快融合
9）多元沟通增加理解
7、“雁阵效应”
8、虚拟团队和去中心化团队的管理
8.1 虚拟团队管理要点
1）含义：将一群具有不同知识和技能且分散在各地的员工利用现代信息技术联合起来，针对同一个目标而进行协同合作的跨职能团队。
2）管理要点
管理观念的转变
管理体制的变革
技术手段的管理与协调
知识信息的管理与协调
文化差异的管理与协调
团队成员的管理与协调
8.2 去中心化团队管理
1）去中心化团队的表现
组织结构扁平多元，部门边界更加模糊
领导和部署的关系平等、互助、协作
资源、权力、利益分配等开始向一线下移
团队成员话语权增大，工作自主性、创造性强
2）去中心化团队管理
企业平台化，制度流程更加清晰的支撑业务
团队成员自我管理能力强
避免问题：考核标准、决断和授权、绩效管理
第五篇 管理组织
1、什么是组织
1.1 组织的含义
含义：组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。
1.2 组织的特征
1）既定目标：即组织成员一致努力以求达成的共同目标。
2）既定分工：即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。
3）既定秩序：即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。
2、组织设计的六个问题
1）把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？
2）对工作进行分类的基础是什么？
3）员工个人和群体向谁汇报工作？
4）一个管理者可以有效地指导多少个员工？
5）决策权应放在哪一级？
6）应该在多大程度上利用规章制度？
3、常见的组织形式
3.1 直线结构
3.2 职能结构
3.3 事业部制
3.4 矩阵结构
4、组织的生命周期模型
4.1 含义：组织生命周期（Organizitional Life Cycles)说明组织产生、成长和最终衰落的过程。
5、组织的新形态
5.1 虚拟组织
虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。
5.2 无边界组织
无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
6、组织变革
6.1 组织变革的含义
含义：组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
6.2 组织变革的动因
1）外部因素
经济
政治和法律政策
社会与文化
市场和竞争
人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
2）内部因素
组织经营状况不佳
组织结构的缺陷
组织战略的转变
组织规模的扩大
人力资源变化
6.3 组织变革的类型
1）宏观变革
2）微观变革
3）中观变革
7、组织发展
7.1 组织发展的含义
含义：组织发展是一种基于行为科学研究和理论的有计划的、系统的组织变革过程
7.2 组织发展的条件
1）明确的发展要求
2）明确的目标规划
3）素质良好的团队
4）良好的沟通渠道
5）健全的激励机制
7.3 组织发展的功能
1）组织发展是变革的功能
2）组织发展是系统过程
3）组织发展是实现组织变革的手段
8、组织文化
8.1 组织文化含义
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
8.2 组织文化功能
1）积极功能
导向功能
凝聚功能
激励功能
约束功能
辐射功能
2）消极功能
削弱个体的创造性
阻碍组织变革
阻碍组织合并
9、组织文化经典理论
9.1 霍夫斯泰德的文化差异理论
9.2 迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
9.3 帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
9.4 彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
9.5 柯林斯的卓越组织的文化特质理论
子主题
10、学习型组织
10.1 学习型组织的定义
10.2 学习型组织行为特征
1）自我超越
2）心智模式
3）共同愿景
4）团队学习
5）系统思考
10.3 学习型组织的创建
1）个体学习的促进
2）学习型团队的创建
3）学习型领导的培养
11、战略管理
11.1 战略管理的内涵
1）根据明天可能发生的事情决定今天做什么
2）根据资源预期确定能够做什么不能做什么
3）战略关注目标的长远性和愿景规划
4）重大的、全局性的、左右胜败的谋划
11.2 战略管理的过程
1）战略分析
2）战略决策
3）战略实施与控制
12、外部环境分析
PEST 分析
1）P：政治，包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同国家着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
2）E：经济，主要包括宏观和微观两个方面。——宏观是一个国家人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国家经济发展水平和发展速度。——微观是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着企业目前及未来市场的大小。
3）S：社会，包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
4）T：技术，除了考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段外，还应及时了解：a.国家对科技开发的投资和支持重点b.该领域技术发展动态和研究开发费用总额c.技术转移和基数商品化速度d.专利及其保护情况，等
13、内部环境分析
13.1 核心能力分析
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。通常具有的特征：
1）优胜的
2）不可迁移的
3）不可替代的
4）不可模仿的
5）持续的
13.2 SWOT模型
1）S优势
2）W劣势
3）O机会
4）T威胁
13.3 SWOT矩阵分析
14、常见战略类型
14.1 加强型战略
1）核心词是扩张，又称发展型战略
2）途径：并购、渗透等。
14.2 稳定与收缩型战略
1）稳定战略侧重于维持、谨慎
2）收缩型战略侧重转型、放弃与紧缩
14.3 一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
14.4 多元化战略
多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。
15、战略人力资源管理
15.1 企业战略与人力资源管理
人力资源管理对战略落地有决定意义
1）创造高绩效工作系统
2）满足利益相关者的群体需要
3）应对全球化挑战
15.2 战略人力资源管理的含义
为企业能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
15.3 战略人力资源管理系统
1）基于战略的人力资源规划系统
2）人力资源的获取和再配置
3）基于职业生涯规划的培训开发体系
4）以职位和能力为基础的薪酬体系
5）以关键业绩指标为核心的绩效管理体系
15.4 现代组织人力资源管理的职能
15.5 人力资源管理的四大机制
16、如何招聘合适的员工
16.1 工作分析
工作分析，又称职位分析、岗位分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定工作描述书和工作规范书的系统过程
实施过程
1）准备阶段
2）调查阶段
3）分析阶段
4）结果表达阶段
5）评价/控制阶段
16.2 影响招聘的因素
16.3 招聘的渠道
17、员工胜任力模型
17.1 胜任素质模型的定义
1）胜任素质要素与绩效的因果关系：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效）
17.2 冰山模型
17.3 洋葱模型
18、人才选拔
18.1 甄选程序
18.2 甄选方法
1）申请表——初步筛选的方法
2）笔试——最古老和基本的方法
3）情景模拟——比较有效的方法
4）心理测试——比较先进的方法
5）评价中心——综合的方法
6）面试——最常用的方法
19、如何对员工进行培训开发
19.1 培训方案的设计
1）培训目标的选择
2）培训师的选择
3）教学管理
4）场地选择
5）培训时间表
6）培训效果评估
7）培训成本核算
19.2 培训效果的评估
效果评估模型
20、绩效管理与绩效考核
20.1 什么是绩效
结果目标（What）+ 行为目标（How）= 绩效（Performance）
20.2 绩效管理与绩效考核的区别
20.3 绩效管理对组织战略的意义
1）确定企业的核心竞争力是什么
2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
21、组织绩效管理的过程
21.1 绩效管理流程
21.2 PDCA：戴明环
22、绩效面谈
22.1 掌握面试流程
1）说明面谈的目的
2）说明步骤及使用的表格等
3）解释你希望如何进行面谈
4）让下属先做自我评估
5）确认你面谈应达成的目标
6）要下属明确地了解你的评估
7）要讨论下属对评估所提出的任何疑点
8）以简短的陈述重点后结束面谈
22.2 建立沟通意识
1）制造一个轻松而非正式的气氛
2）使用开放式的问题让讨论持续进行
3）如果下属讲的太笼统或遗漏细节要继续追问
4）继续聆听
22.3 评估过去掌握未来
1）记得赞赏良好的工作表现
2）说明接下来的行动计划
3）告诉下属对于表格上的记录目的为何
4）提出下属需要改善之处并说明原因
5）说明您认为该如何改善
6）以正面的陈述结束面谈
22.4 避免面谈误区
1）偏见
2）成见
3）随意比较
4）近因效应
23、关键业绩指标——KPI
23.1 理论基础：二八原理
23.2关键绩效指标含义
关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。
24、目标管理——MBO
24.1 目标管理的含义
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
24.2 目标管理的优势
1）形成激励
2）有效管理
3）明确任务
4）控制有效
24.3 目标管理的实施程序
25、平衡计分卡——BSC
25.1 平衡计分卡问题的提出
1）传统的单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息
2）传统的单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理
25.2 平衡计分卡体系
25.3 平衡计分卡的优势
将企业的愿景、使命、核心价值观和发展战略跟组织的业绩评价系统相连接，它将组织的愿景、使命和战略转化为日常具体的目标和指标，实现战略与绩效管理的有效对接。
26、标杆管理
26.1 什么是标杆管理
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
26.2 标杆管理的推进步骤
27、薪酬福利管理
27.1 薪酬的内涵
27.2 不同人才的薪酬类型
27.3 薪酬管理流程
28、薪酬设计：3P理论
28.1 3P模型
28.2 3P模型薪酬体系
29、项目管理
29.1 什么是项目
项目是具有明确目标的一次性任务
29.2 项目管理
1）管理谁
2）谁管理
3）为何管
4）完成项目的目标使利益相关方都满意
29.3 项目管理的要点
30、质量管理体系
30.1 全面质量管理概念
全面质量管理，即TQM（Total Quality Management)是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。——20世纪60年代，美国费根堡姆提出。
30.2 全面质量管理原则
1）以顾客为关注焦点
2）领导作用
3）全员参与
4）过程方法
5）系统方法
6）持续改进
7）基于事实的决策
8）互利的供方关系
31、组织管理成熟度模型
32、企业社会责任
32.1 企业与现代社会
1）传统经济学：企业应该实现股东权益最大化
2）社会经济学：企业不仅仅要实现股东权益最大化，还要对社会负责
32.2 企业社会责任的体现
33、企业社会责任金字塔理论
33.1 经济责任
企业是为社会成员提供产品与服务的基本经济的单元，满足消费者需求并盈利是发展企业的主要激励。因此，企业的经济责任要包括鼓动盈利、竞争能力、经营效率、效益持续性等方面的最大化。企业经济责任是企业其他责任的基础。社会认同企业的盈利宗旨。
33.2 法律责任
企业作为社会的一个组成部分，社会赋予并支持企业承担生产性任务、为社会提供产品和服务的权力，同时也要求企业在法律框架内实现经济目标。因此，企业肩负着必要的法律责任。
33.3 伦理责任
伦理责任包括那些尚未纳入法典的、期待的或防止的活动与实践，反应了消费者、雇员、股东、社区等对于公平、公正和道德权利的关注。
33.4 慈善责任
慈善责任是社会期待一个良好企业应采取的行动，包括企业为促进人类福祉或善意而在财务资源或人力资源等方面对艺术、教育和社区的贡献，慈善责任属于自主决定的、具有自愿性。
第六篇 管理学进展
1、蓝海战略
1.1 蓝海战略含义
开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
1.2 蓝海战略原则
2、管理知识型员工
2.1 知识型员工特点
1）从工作中获得大量的内部满足感
2）忠诚于专业多于忠诚于雇主
3）工作中有很多自觉自愿行为
4）专业要求他们经常更新知识和技能
5）报酬较高，希望工作有更多自由度
2.2 知识型员工管理的挑战
1）越来越多的业绩依赖于知识型员工的创造
2）组织体系扁平化为企业管理者带来新的挑战
3）工作行为难以监控，结果难以衡量
4）激励越来越困难，流动性大
2.3 知识型员工管理要点
1）营造自由开放的工作环境，融洽的工作氛围
2）把员工当成客户，注重沟通，去领导化
3）薪酬激励与成长激励并举
4）打造知识型团队，建立团队共同愿景
3、互联网+时代管理思维
3.1 跨界融合
1）跨界人才的识别和使用
2）跨界跨组织的学习激发组织创新
3）评估跨界创新风险的承受力
3.2 平台互动
1）互联网思维的本质是平等、开放、参与、互动，企业更加注重用户体验、口碑效应、生态系统等
2）平台积累大数据，就是竞争力
3）平台是经营管理的生态系统
3.3 开放式创新
开放、透明
3.4 做到极致
互联网时代只有第一，没有第二
第七篇 中国传统文化与管理
1、东西方管理思想的差异与融合
1.1 道与术
1）中国传统管理思想注重“道”，即管理哲学与管理理念
2）西方现代管理思想注重“术”，即具体操作与管理工具
1.2 德治与法治
1）中国偏重“德治”，强调道德教化，强调管理的艺术性和“软”的一面
2）西方偏重“法治”，强调契约精神，强调管理的科学性和“硬”的一面
1.3 模糊与精确
1）中国注重定性管理，管理目标相对模糊，管理过程弹性较大
2）西方注重定量管理，管理目标相对清晰，追求标准化与最优化
2、中国传统文化“修齐治平”思想与管理
3、中国传统文化中的自我管理
1）君子慎独
2）反求诸己
3）自胜者强
4）厚德载物
4、中国传统文化中的人际管理
1）己所不欲，勿施于人
2）己欲立而立人，己欲达而达人
3）益者三友，损者三友
5、中国传统文化中的团队管理
1）上下同欲者胜
2）莫贵于人
以人为本
3）无为而治
6、中国传统文化中的权变管理
1）事异则备变
2）悬权而动
因地制宜、因事制宜、因人制宜
3）与时俱进
7、中国传统文化中的战略管理
1）求助于势
2）出奇制胜
3）不战而屈人之兵
8、中国传统文化中的危机管理
1）居安思危，防患于未然
2）福祸相依，化危为机
9、中国传统文化中的企业社会责任思想
1）独善其身，兼济天下
2）为天地立心，为生民立命
3）为往圣继绝学，为万世开太平