管理学

这是一个关于管理学的思维导图，包含组织设计、 决策与决策过程、管理导论、 管理理论的历史演变等。

管理学

• 组织设计
  • 组织设计的任务与影响因素
    • 5.组织设计的影响因素：
      • 环境（一般环境：对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环境，任务环境：与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方、供应商、客户、竞争对手等）
      • 战略（发展阶段：数量扩大阶段，地区开拓阶段，纵向联合阶段，产品多样化阶段。类型：单一领域和行业，集权，多元化，分权）
      • 发展阶段（生成阶段，成长阶段，成熟阶段，衰退阶段，再生阶段）
      • 技术（单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术）。
      • 规模（规范程度，集权程度，复杂程度，人员结构）
    • 1.内涵：对组织系统的整体设计，按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。
    • 2.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
    • 6.组织设计的原则：目标一致原则，分工与协作原则，有效管理原则，权责对等原则，柔性经济原则。
    • 4.组织运行制度设计：沟通系统设计，管理规范设计，激励设计。
    • 3.组织结构设计：职能设计，部门设计，层级设计。
  • 组织结构
    • 4.组织结构的形式
      • 直线制组织：设置简单，权责关系明确，有利于组织的有序运行。专业化水平低，缺乏横向沟通，对管理人员的要求高。
      • 职能制组织：专业化程度高，减轻管理人员压力，有利于降低管理成本。缺乏协调，职责不清，不利于通才型管理人员的培养。
      • 直线职能制组织：统一指挥与专业化管理相结合，能够有效减轻管理者负担。协调难度大，损害下属的自主性，降低对环境的适应能力，降低决策效率 ，增加管理成本。
      • 事业部制组织：有利于管理者专注于战略规划与决策，有利于培养通才，提高了组织对环境的适应能力。机构重复设置导致管理成本上升，容易滋生本位主义。
      • 矩阵制组织：机动性强，目标明确、人员结构合理，通过异质组和实现创新，沟通顺畅。稳定性差，多头指挥，权责不对等。
    • 3.机械式组织与有机式组织：
      • 特点：基于职能的高度专门化，僵化的职务与权限，信息集中于高层，垂直的命令与信息传递，对组织的忠诚和对上级的服从，强调固有知识。
      • 适用条件：环境相对稳定。任务明确且持久，决策可以程序化。技术相对统一而稳定。按常规活动，以效率为主要目标。企业规模较大。
      • 特点：基于知识与经验的专门化。柔性的职务与权限。信息的分散与共享。水平的沟通与信息传递。对工作和技术的忠诚。强调吸收外部智慧。
      • 适用条件：环境不确定性强。任务多样且多变，无法进行程序化决策。技术复杂多变。有许多非常规活动，需要较强的创新能力。组织规模较小。
      • 机械式组织稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。
      • 有机式组织：松散的、灵活的具有高度适应性的结构形式。
    • 1.含义：是组织中正式确立的，是工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
    • 2.内容：工作任务的分解，任务组合，组织协调
• 决策与决策过程
  • 决策及其任务
    • 决策的概念和要素
      • 1.决策的概念：狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出抉择。广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
      • 2.决策的要素：决策主体，决策制度，决策方案，组织目标，不确定性情境。
    • 决策的类型与特征
      • 1.决策的类型：确定型决策，风险型决策，不确定型决策（环境可控程度分类）；程序化决策，非程序化决策（决策问题的分类）；个体决策，群体决策（决策主体的分类）。
    • 决策过程与影响因素
      • 1.决策过程：识别问题，诊断原因确定目标，制定备选方案，评价，选择方案，实施和监督。
  • 环境分析与理性决策
    • 1.理性决策内容：决策者面临着一个重要的问题；引导决策者作出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的；处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑；决策者对可供选择的每一方案结果都进行了调查研究；每一段的方案和其可能出现的结果能与其他选择方案相比较；决策者采用能最大限度实现其目的的方案。
    • 2.理性决策的环节：明确和界定面临的问题；分析所有目的和目标及其轻重次序；寻找所有可能的行动方案；预测和评估每个方案的所有可能结果；比较每个方案实现目的和目标的程度；选择能够最大限度的实现目的和目标的方案。
    • 3.行为决策：DHS模型：决策者强调过度自信和有偏差的自我归因。过高估计私人信息所发出信息的精度，过底估计公开信息所发出信号；当事件与决策者的行动一致时，决策者归结为自己的高能力；当事件与决策者的行为不一致时，决策者将其归结为外在噪声。
    • HS模型：作用者分为观察消息者，动量交易者，前者根据获得的关于未来价值的信息进行预测，后者完全依赖于过去的价格变化。
    • BHS模型：人们进行试错时形成了错误的经验规则，带来了其他错误。
  • 决策方法
    • 活动方案评价方法：定量评价方法与定性评价方法。财务评价方法与非财务评价方法。动态评价方法与静态评价方法。
    • 活动生成与评价方法：5W2H法，头脑风暴法，德尔菲法，强迫联系法。
    • 选择活动方案的评价方法：决策树方法，机会评价框架。
• 领导的一般理论
  • 领导与情境
    • 路径—目标领导理论（罗伯特.豪斯）：
      • 领导者的行为是否被下属接收和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将带来满足的工具。领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励。
      • 指示型，支持型，参与型和成就导向型。
    • 当下属的任务结构含糊不清时，领导者路径—目标明确的指示性行为将提高下属的满意度。当下属的任务结构明确清晰时，领导者路径—目标明确的指示性行为将会使下属不满，并被视为过度控制而遭到抵制，因此起不到激励作用。下属自认为与任务相关的能力越高时，领导者路径—目标明确的指示性行为越不受欢迎。当参与决策的下属个人特征较强（高度内控性，高度独立性等），而任务结构含糊不清是，参与型领导更令下属满意。当下属具有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励作用。当工作群体成员具有任务相关的知识和经验是，由他们之间相互协调不确定性的工作将有利于群体目标的实现。当下属的任务或工作环境是危险，单调，紧张或令人沮丧的，支持型领导行为可以通过提高领导者—下属关系和自信心、减轻工作压力和焦虑补偿工作中不愉快的方面等方法增加下属的努力和满意程度。当先下属的任务是多种多样和相互依赖的，同事组织中的团队规范没有很好的发展，严密监督和路径—目标明确的指示性行为将会提高满意度和绩效。
    • 权变领导理论（弗雷德.费德勒）：组织的有效效率取决于两个变量的相互作用：领导者的风格（任务取向型，关系取向型），情境的有利性（领导者—成员关系：下属对领导者尊敬和信任的程度，任务结构：需要完成的具体工作或工作的特点，职位权力：与领导职位相联系的权力。）
    • 领导—成员交换理论：对于不同的下属有不同的领导方式。领导者将下属分为圈内人，圈外人。圈内人得到领导更多的资源，回报给领导更多的工作。圈外人与领导的关系质量较低，得到较少的资源，回报给领导较少的工作。关系建立的阶段：角色发现，角色开发，角色实现。
  • 领导与被领导者
    • 领导行为理论
      • 独裁与民主：库尔特.勒温：独裁型（权力来源于职位，人类本性懒散，所以需要采取集权管理）民主型（权力来源于他所领导的群体，人们收到激励后可以自我领导，因此应采取授权管理，鼓励下属参与决策。）放任型（权力来源与被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完成工作，因此只需要采取一种俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。）。
      • 管理方格理论：乡村俱乐部管理：（对生产较少关心，对人高度关心，营造愉友好让人满意的工作氛围。）任务型管理（高度关心生产，很少关心人，为达生产目的，强制人们完成必要的任务。）贫乏型管理（对生产和人都极少关心。）团队型管理（把对生产的高度关心的高度关心和对人的高度关心结合起来。）中间型管理（对生产和对人的关心都是适度的）。
      • 俄亥俄州立大学：定规维度，关怀维度。定规维度（领导者确立和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标）。关怀维度（领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系）。
      • 密歇根州立大学：领导行为分为两个维度（以生产为中心，以员工为中心）
      • 罗伯特.坦南鲍姆和沃伦.施密特：连续统一体（领导行为）
  • 领带的内涵与特征
    • 领导与管理：职权范围不同（领导是管理的一部分），权力来源不同（管理的权力来自组织结构，领导的权利来源于职位或个人）主要功能不同（管理是为了维持秩序，实现预期的计划；领导带来变革），发挥途径不同（管理通过微观方面实现计划，领导通过授权激励成员完成任务）领导者与管理者的特征（领导者多热情而想象；管理者多理性与现实）
    • 领导权利的来源：奖赏权力（对他人进行奖赏的权力），强制权力（惩罚的权力），法定权力（特定职位和角色被法定的、公认的正式权力），参照权力（来源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等），专家权力（产生于领导者个人的专业知识或技能）。
    • 领导三要素：领导者，被领导者，情境。
• 决策的实施与调整
  • 计划的本质与特征
    • 计划的作用：计划是管理者进行指挥的抓手，计划是管理者实施控制的标准，计划是降低未来不确定性的手段，计划是提高效率与效益的工具。计划是激励人员士气的依据。
    • 计划编制的过程：制定计划目标，估量现状与目标之间的差距，预测未来状况，制定计划方案，实施和总结计划方案。
    • 计划的本质：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
    • 计划编制的方法：滚动计划法，项目计划技术，计划评审技术，甘特图。
  • 推进计划的流程和方法
    • 目标管理的含义：是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。
    • 目标管理的特点：实行参与管理，重视工作成果而不是工作行为本身，强调组织成员的自我控制，建立系统的目标体系。
    • 目标管理的过程：目标的制定与展开阶段（调查研究，目标展开，定责授权）、目标实施阶段（咨询指导，跟踪检查，协调平衡），成果评价阶段（评价工作，实施奖惩，总结经验教训）。
    • 目标管理的类型：全分解式目标管理，半分解式目标管理。
• 激励
  • 激励理论
    • 过程激励理论
      • 行为强化理论：
        • 强化的原则：按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述。对工作业绩予以及时的反馈，通过某种形式和途径，即时将工作结果告诉行动者。
        • 强化的分类：正强化，负强化，惩罚，自然消退。
        • 强化类型及其工作效果
      • 公平理论：人们对报酬是否满意是社会比较的过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。人们对相对报酬的比较体现在横向比较（人们将自己的想对相对报酬与他人的相对报酬进行比较）纵向比较（人们将自己当前的相对报酬与自己过去的相对报酬进行比较）两个方面。相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感，不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感。公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验。在实际工作中，人们往往会过高地估计自己的投入和他人的收入，而过低地估计自己的收入和他人的投入。
      • 期望理论：人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且且该成果对个人具有吸引力时才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。只有当效价高，期望也高时，激励力才会高。激励过程要处理好三方面的关系：努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与满足需要的关系。
      • 目标设置理论：目标对人们努力程度的影响取决于四个方面：目标明确性，目标难易性，目标责任清晰度，目标接受度。在实现目标的过程中，工作绩效水平取决于组织支持和员工个人的能力与个性特点。目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬。
    • 需要层次理论（亚伯拉罕.马斯洛）：人类的需要从低到高分为五种分别为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我，较低层次满足后，更高层次会出现。人的需要有从低层次到高层次发展的过程。各层次需要之间相互依赖并以重叠波浪形势演进。
    • 双因素理论（赫茨伯格）：满意和不满意的因素并不属于同一类别。使人们不满意的因素往往是外界环境（保健因素）。使人们满意的因素属于工作本身或工作内容（激励因素）。保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人积极性的关键。
    • 成就需要理论：人的高层次需要分为成就需要，权力需要，亲和需要。高成就需要者的主要特征：事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径。成就需要受到环境，教育，实践综合作用的影响。成就需要是更内化的需要，是导致国家企业取得高绩效的主要动力。
• 管理导论
  • 管理的内涵
    • 1.内涵：管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。
    • 特征：管理的目的是有效的是有效的实现组织预定的目标；管理的主体是具有专门知识，利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者；管理的的客体是组织活动及其参与要素；管理者是一个包括多阶段，多项工作的综合过程。
    • 2.性质：管理是对人或对人的行为的管理；管理的本质是对人的行为进行协调；管理的科学性与艺术性；管理的自然属性与社会属性。
    • 3.管理者：高层管理者（组织总目标，总战略）；中层管理者（贯彻执行高层管理人员，监督基层管理人员）；基层管理人员（给下属人员分配具体工作人员）。
• 管理理论的历史演变
  • 古典管理理论
    • 3.科层组织研究
      • 理想的科层组织体系：按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的；执行职责的权力是按稳定的方式来授予的，并且有官员能加以控制采用某种强制手段来严格限制；对于正常而继续的履行职责来行使相应的权力的方法有所规定，只有按一般规定符合条件的人才被雇用。
      • 权力的类型：传统型权利，个人魅力型权力，法理型权力。
    • 1.科学管理理论：改进工作方法，并根据工作的要求和培训工人（改进操作方法，以提高工效、合理利用工时。作业环境与作业条件的标准化。）改进分配方法，实行差别计件工资制。改进生产组织，加强企业管理（在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开。实行职能工长制。进行例外管理）。
    • 2.一般管理研究：经营（法约尔）：管理，技术，商业，财务，安全，会计。管理职能（计划，组织，指挥，协调，控制）。管理原则：劳动分工，权力和责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，人员的报酬，集中，等级制度，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结。
    • 行为科学，人际关系学说