导图社区 第二章企业全面预算管理
- 48
- 1
- 举报
第二章企业全面预算管理
2024高级会计实务思维脑图第二章：企业全面预算管理，参考课程讲解的笔记；在期末复习的时候非常好用~
编辑于2024-05-08 15:22:55- 预算管理
- 相似推荐
- 大纲
第二章 企业全面预算管理
三 全面预算执行
全面预算执行概述
是把预算目标变成行动的一种方式，预算执行一般按照预算控制、预算调整等程序进行
全面预算分析
全面预算分析流程
确定分析对象→确定重要性标准→收集数据→计算差异并分析→撰写并上报分析报告
全面预算分析方法
差异分析
含义：指计算各预算报表的数据和实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因及时发现与解决预算执行过程中出现的问题与存在的风险，为预算控制提供目标、方向与重点
内容：销售差异分析、生产预算差异分析、采购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、产品成本差异分析和利润差异分析等，般包括量差和价差两部分
对比分析
含义：指将某项指标和性质相同的指标项进行对比并揭示差异，分析报表中的项目和总体项目之间的关系以及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算执行的情况
内容： (1)实际数和预算数的对比分析 (2)同比分析（将本期实际数和上年同期实际数进行对比分析，例如2023年第1季度与2022年第1季度对比分析） (3) 环比分析（将本期实际数和上期实际数进行对比分析，例如2023年第1季度与2022年第4季度对比分析）
对标分析
指选取行业内标杆企业作为比较的标准，通过对标分析，可以了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，并提出相应的改进措施
结构分析
指分析实际数结构和预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况不同的影响
趋势分析
含义：指依据企业连续几个时期的分析资料，确定分析各个时期的有关项目变动情况与趋势 内容：月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等
因素分析
在对比分析中为了细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对这几项因素进行逐一替换分析
排名分析
指针对企业内部功能相同(或相似)的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标(例如人均营业收入、人均管理费用等)进行排名，然后进一步分析差距的原因，促进排名落后的责任单位加强管理、改善业绩
多维分析
多维分析能使分析者从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，进而深入了解包含在数据中的信息与内（例如从地域和产品类别两个维度分别进行数据分析）
全面预算控制
全面预算控制的内含
广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行与监控、预算考核和评价而形成的一个包括事前、事中、事后的全过程系统
狭义的预算控制：不包括预算编制，而是将编号的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业务和预算进行对比，分析差异原因并采取改进措施，主要指预算执行过程中的监控系统
全面预算控制的原则
加强过程控制
突出管理重点
刚性控制与柔性控制相结合
业务控制与财务控制相结合
内容阐释
严格执行销售预算、生产预算、费用预算与其他预算，并将年度预算细分为月度与季度预算，通过分期预算控制，确保年度的预算目标实现。加强全面预算过程控制，需要企业建立健全的各种预算过程控制制度
企业预算控制必须抓住重点，对于重点预算项目严格管理;对于非重点项目应尽量简化审批的流程。对于关键性指标的实现情况，应按月、按周，甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势作出科学合理的预测，提高事前控制的能力
对于不易区分的一些项目，可以通过柔性控制(总额控制);对于一些重大项目的支出，则需仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制
预算控制应通过对各项业务活动及相关财务活动的审批(或确认)，实现业务、财务-.体化的控制
全面预算控制的方式
期间
当期预算控制
累进预算控制
种属
总额控制
单项控制
手段
绝对数控制
相对数控制
性质
刚性控制
柔性控制
审批流程
预算内审批控制
超预算审批控制
预算外审批控制
使用工具系统
系统在线控制
手工控制
内容阐述
用当期的预算总 额控制当期预算执行数
以自预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制累计预算执行数
只更预算总项(如管理费用)的额度不超出预算，该业务就可以进行超出预算额度，业务是否可以进行，需经过追加的程序进行审批
对每个预算项(如管理费用下的差旅费、业务招待费)均分别加以控制
用预算项的预算数控制预算的执行数
用预算值的百分比控制预算的执行数
以预算值作为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定审批流程审批后才能使用
超出预算的执行申请可在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权进行成本效益权衡后决策是否可以批准执行
应执行正常的流程控制，简化流程，提高效率
应执行额外的审批流程，依据事先规定的额度分级审核
应严格控制，防范风险
依靠信息系统实现的对预算事项的事中与在线控制
按照企业内部控制流程与相应的审批权限，对相关资金支出的单行手工流转并且签字的过程
全面预算调整
全面预算调整的条件
年度预算经批准并正式下达后，原则上不作调整。企业应在制度中严格明确预算调整的条件、主体、权限和程序等事宜，当内外部战略环境发生重大变化或突发重大事件等，导致预算编制的基本假设发生重大变化时，可进行预算调整。当出现下列事项时，企业的预算很可能需要进行相应的调整: (1)由于国家政策法规发生了重大变化，致使预算编制基础不成立，或导致预算和执行结果产生重大偏差 (2)由于市场环境、经营条件、经营方针发生了重大变化，导致预算对实际经营不再适用 (3)内部组织结构出现了重大调整，导致原预算不适用 (4)发生了企业合并、分立等行为 (5)出现了不可抗力事件，导致预算的执行成为不可能 (6)预算管理委员会认为应该调整的其他事项
全面预算调整的原则
(1)预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面 (2)预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化 (3)预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量减少
全面预算调整的程序
企业批准下达的预算应保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。预算调整包括分析、申请、审议、批准等主要程序，具体如下: (1)预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容 【提示】对于重大资本支出预算的调整，需要重新编制项目可研报告作为补充(2023年新增) (2)预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会 (3)预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，最后下达执行 【提示】企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并对预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决;对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序
四 全面预算的考核
全面预算考核的原则
目标性原则
在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核引导各预算执行单位的行为，避免各预算执行单位发生只顾局部利益，不顾全局利益，甚至损害全局利益的行为 【举例1】对于生产部门的考核，不仅要考核产品的数量、质量，还需要考核相应的成本标准，或将销售指标和利润指标作为其辅助指标进行考核，以引导企业的生产部门关心企业产品的销售收人和利润完成情况 【举例2】对于销售部门的考核，不仅要考核其是否完成收人指标、毛利指标，还需要对存货周转率、应收账款周转率等指标进行考核，以促进销售部门努力降低资金占用，提高投资收益率
可控性原则
各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。但为避免强调可控而导致各预算执行单位相互推诿，出现无人负责的现象，在预算目标下达时，应尽可能明确各预算执行单位的可控范围或可控因素
动态性原则
预算的考核要讲究时效性，企业可根据管理基础、内外部环境变化，以及经营需要来选择合适的考核时点。通过对预算的执行结果及时考核，并适时地根据预算执行单位的实际绩效进行奖惩，有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现
例外性原则
在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。企业受到这些因素的影响后，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的预算指标进行
公平公开公正原则
全面预算的考核必须公平，即相同的绩效要给子相同的评价。预算考核还应公开，其考核的标准必须是公开的。考核标准公开是考核公平的前提，公开标准便于员工监督。考核公开，包括制定标准的过程对被考核者公开，考核标准要在执行之前公布，考核结果应在必要的范園内公布
总体化原则
预算管理的目的是通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现企业预算管理的总目标。预算考核要有利于企业总体目标的实现与价值的最大化
全面预算考核的内容
对全面预算目标完成情况的考核
预算考核以预算完成情况为考核核心，通过预算执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各责任中心的工作业绩，并通过与相应的激励制度挂钩，促进其与预算目标相一致 全面预算目标完成情况的考核是对企业各预算执行单位的主要预算指标完成情况的考核。通过对超额完成的责任主体予以奖励，对未达标者予以惩罚，鼓励各预算执行单位超额完成预算目标，促进企业价值最大化
对全面预算目标组织工作的考核
对全面预算组织工作的考核是对预算管理各环节工作质量的评价，目的是为了提高企业的预算管理水平。主要的考核内容有:预算编制是否准确、及时、规范;预算分析工作是否及时;是否发现了经营中存在的问题和风险;是否提出了相应的改进建议;预算控制是否到位;预算调整是否按程序进行等
全面预算考核的程序
制定预算考核管理办法
确认各预算执行单位的预算执行情况
编制预算执行情况分析报告
撰写考核报告与发布考核结果
P86
一 全面预算管理的概述
全面预算管理的内涵
预算管理的含义
1以企业导向为目标；2对在未来一定期间内经营活动和财务结果进行全面预测和筹划；3并对执行过程进行监督和分析；4对执行结果进行评价和反馈。从而推动企业战略目标的管理活动
全面的含义
1预算理念全员参与；2预算业务全面覆盖；3管理流程全程跟踪
作用
是管理会计重要内容之一，可以促使企业长短期目标、战略更好的落地，为企业目标的实现提供合理的保证
全面预算管理的内容
经营预算 (业务预算)
销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算
专门决策预算
投融资决策预算
财务预算
资金预算、预计资产负债表、预计利润表
全面预算管理的功能
/
规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与激励
全面预算管理的原则▲▲
战略导向
关键字：引导作用
过程控制
关键字：不能只在乎结果，过程同样重要
融合性
关键字：综合考虑各方面
平衡管理
关键字：平衡
权变性
关键字：因事制宜
全面预算管理的流程
战略规划/经营目标
预算编制
第一阶段：预算目标的确定，根据预算目标编制，汇总与审批预算
预算执行
第二阶段：预算分解、预算分析、预算控制、预算调整
预算考核
第三阶段：通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题与风险，及时采取纠偏措施，为企业预算目标实现提供合理保证
总体章节知识点顺序
全面预算管理的应用环境▲▲▲
战略目标
就是企业愿景与使命的具体化。时间跨度5年（或5年以上）
业务计划
企业愿景→战略目标→战略规划/经营目标→全面预算
组织架构▲▲▲
全面预算管理决策机构
股东(大)会
董事会
预算管理委员会
企业经理层
全面预算管理工作机构
预算管理委员会办公室
全面预算管理执行机构
企业内部单位｛只能部分、分（子）企业｝
P66
内部管理制度
预算编制制度
预算授权控制制度
预算执行监督、分析制度
预算考核制度
信息系统
包含的功能
预算编制、预算调整、执行控制、分析预警、预算考核
对接系统
会计核算、财务报销、人力资源、ERP等系统
全面预算管理的层级
通常与企业内部层级一致
全面预算管理中的主要风险▲▲▲
编制中的风险
执行中的风险
考核中的风险
风险种类及引起的后果P69
二 全面预算编制
全面预算目标的确定
全面目标确定的原则
导向性原则
预算目标应以战略规划与经营目标为导向，与之相一致，并将战略管理的目标精神贯穿预算管理系统的始终
先进性原则
预算目标应是通过努力能够实现的目标，具备现进性（挑战性）
可行性原则
预算目标应具有先进性，但也应现实可行。如果目标定得太高，脱离企业内外部环境实际情况，容易导致预算目标难以实现，进而挫伤预算执行机构的积极性。通过努力也无法实现的预算目标不具备可行性
适应性原则
预算目标首先要以市场预测为基础，充分考虑国内外经济变化，行业市场环境变化以及竞争对手状况等因素，与企业的外部环境相适应。其次要考虑企业的资源状况，生产能力等客观情况，与企业的内部环境相适应
系统性原则
横向系统性：预算目标由一系列制表构成，各指标间具有很强的内在联系与逻辑管理，预算目标之间应相互协调、相互衔接，共同构成完整的横向体系 纵向系统性：预算目标需要层层分解至各预算执行机构，集团层面的预算总目标与分级后的具体预算分目标相互协调、相互配合、共同构成纵向体系
全面目标确定应考虑的因素
出资人对预算目标的预期
以前年度实际经营情况
预算期内重大事项的影响
企业所处发展阶段的特点
内容阐释P72
全面预算目标的确定方法
利润增长率法
根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的增长幅度，全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法
预算目标值=基期数据×（1+增长率）
比例预算法
通过利润指标与其他经济指标的比例关系来确定目标利润的方法
营业收入利润率
目标利润=预计营业收入×测算的营业收入利润率 测算的营业收入利润率可以选取以前几个会计期间平均营收利润率
成本利润率
目标利润=预计营业费用×核定的成本费用利润率 核定的成本费用利润率可以选取同行业平均（或先进）水平
投资报酬率
目标利润=预计投资资本平均总额×核定的投资报酬率
上加法
企业留存收益=盈余公积+未分配利润 净利润=本年新增留存收益/(1-股利分配比率) =本年新增留存收益+股利分配额 目标利润=净利润/(1-所得税税率)
标杆法
本量利分析法
目标利润=边际贡献-固定成本 =预计营业收入-变动成本-固定成本 =预计产品销售量×（单位产品售价-单位产品变动成本）-固定成本
本知识点要求考生支出指标存在的主要问题，并提出改进建议。书本找不到，参照
问题1：营业收入增长率高于利润增长率，增收不增利。改进：降本增效。提高盈利能力
问题2：负债增长率高于资产增长率，债务比重上升，财务风险加大。改进：控制资产负债率，防范财务风险
问题3：存货周转率降低，周转速度慢，存货积压。改进：加快存货周转水平
问题4：权益净利率降低，归属股东收益降低，企业盈利能力降低。改进：提高企业盈利水平，增加股东收益
全面预算的编制方式
权威式预算 （自上而下）
含义：从企业战略目标直至单个部门的具体预算等，都有企业最高层做决定，较低层级只能按照预算原则执行 优点：能从全局出发，实现资源的合理配置 缺点：1主观性太强，下级缺乏责任感与动力，预算目标会大打折扣 2较低层级担心本期费用节省，投资减少，会对下期预算产生营销，会产生“用完预算”的行为问题
参与式预算 （自下而上）
含义：各个层级共同制定预算，最高管理层与董事会保留最后批准权 优点：下级的动力、士气有所提高 缺点：1预算执行着为了逃避最终责任，可能会造成预算松弛问题，编制低标准的预算，制定容易实现的目标，例如高报成本预算目标，低报销售预算目标 2当上下级信息不对称时，心理因素就会导致行为扭曲
混合式预算 （上下结合）
综合上述优缺点
全面预算的编制流程
集团层面的预算编制，通常采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合方式进行，具体如下：
下达预算编制指导意见
上报预算草案
审查平衡
审议批准
下达执行
全面预算编制的方法
定期预算法和滚动预算法
增量预算法和零基预算发
固定预算法和弹性预算法
项目预算法
作业预算法
含义、优缺点、适用条件 P76~80