企业战略与营销管理

《市场营销学 》（吴健安 高等教育出版社）第三章 企业战略与营销管理主要探讨了企业战略的概念、特征、层次结构以及战略规划的一般过程，并详细分析了总体战略和市场营销管理的规划与实施。

企业战略与营销管理

• 企业战略和规划
  • 战略的特征
    • 全局性
      • 考虑总体需要和追求，整体行动，全局效果
    • 长远性
      • 未来较长时间内如何生存、发展以及行动的通盘考虑
    • 抗争性
      • 与竞争对手抗衡的纲领，针对各种冲击、压力、威胁、困难的统筹安排
    • 纲领性
      • 战略规定长远的目标、方向和重点，以及拟采取的方针、关键措施和重要步骤
  • 战略的层次
    • 总体战略
      • 根据企业使命选择不同的业务领域，回答在哪些领域开展业务，经营范围选择，资源配置
    • 经营战略
      • 战略业务单元(Busniess Unit，BU)的战略
    • 职能战略
      • 战略业务单元各职能领域的战略，营销职能，生产职能，研发职能，财务职能，人力资源管理职能
      • 其他职能要以营销职能为主导，成为营销管理的支持性职能，共同服务于业务单元的总体战略
  • 战略规划的过程
    • 规划过程
      • 1. 识别环境中的机会与威胁
      • 2. 结合自身条件的优势、劣势，形成企业目标
      • 3. 根据企业目标选择能实现目标的战略，并制定战略计划
      • 4. 建立/完善有效执行战略的组织结构，制定相关制度体系、流程，确保战略落地和达成目标
      • 5. 对战略实施进行评估，明确是否达到预期
    • 注意事项
      • 切忌 从现有的组织结构、制度体系出发，去选择企业目标及决定企业战略，再分析环境，找出企业目标和战略
• 总体战略
  • 4个步骤
    • 认识和界定企业使命
      • 区分战略业务单元
        • 明确投资组合战略
          • 选择业务成长战略
  • 认识和界定企业使命
    • what
      • 使命是企业存在的理由和价值，是企业必须做的头等大事
      • 企业使命反映企业的目的、特征和性质及未来的方向
      • 主要回答一个企业为谁创造价值和创造什么样的价值等问题
    • how
      • 必须深入分析构成企业外部环境、内部条件的各种因素，了解它们对企业的要求、期望和约束，从中找出符合企业目前的实际情况，以及理想的特征
      • 从3个方面思考归纳，形成企业使命说明书
        • 愿景 Vision
          • 期望性描述，说明企业未来想要做成的样子
        • 业务领域
          • 未来准备在哪些领域发挥作用和参与市场竞争
            • 产业、行业范围
            • 市场范围-为哪些顾客提供产品或服务
            • 纵向方位-企业内部自给自足生产程度
            • 地理范围
        • 经营政策
          • 用以指导企业各部门、单位和员工，应当如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众
  • 区分战略业务单元
    • 了解自己的经营范围包括的业务和领域
    • 区分原则
      • 以需求为导向
      • 切实可行
  • 明确投资组合战略
    • 各战略业务单位的历史、现状和前景往往不一。企业必须考虑如何合理地在它们当中配置有限的资源，以形成总体上的竞争优势
    • 对各业务单元进行评估、分类，确认他们的战略价值和成长潜力
    • 方法
      • 波士顿BCG矩阵（由波士顿咨询公司 Boston Consluting Group-应用广泛)
      • 多因素投资组合GEC矩阵（通用公司General Eletrictity Company应用）
    • BCG矩阵
      • Y: 市场成长率
        • 一段时期内（一般以年为单位）的销售增长率
      • X: 相对市场占有率
        • 市场占有率是企业在该市场所占份额，相对占有率为市场份额与最大竞争对手份额之比
      • 圆圈大小
        • 市场份额的大小
    • BCG 矩阵各象限的含义
      • 问号
        • 市场成长率高，但市场占有率较低的业务
        • 需要更多的资源投入，以追赶竞争者和跟上市场扩张，但自身前景不够明朗
      • 明星
        • 代表发展良好的“问号”类业务。随着市场占有率的提高，良好的“问号”类业务会成为“明星”类业务
        • 仍然需要企业投入较多的资源，以跟上还在成长的市场竞争中胜出
      • 奶牛
        • 市场占有率较高，增长速度放缓的业务
        • 企业可以不再投入大量资源，因相对市占率高，收益回报较好
      • 瘦狗
        • 市场成长率和相对市占率都偏低的业务
        • 能带来一些收入，但盈利少，甚至有亏损
    • GEC矩阵
      • 市场吸引力
        • 市场规模
        • 年市场成长率
        • 历史利润率
      • 竞争能力
        • 市场占有率
        • 产品质量
        • 分销能力
      • 对每个因素分别定级评分（最低分1分，最高分5分），并依据其权重计算加权值，加权累计得出该业务单元的市场吸引力和竞争能力总分
  • 选择业务成长战略
    • 密集式成长
      • concept：企业可在现有业务范围内，区分现有的产品、新产品和现有的市场（顾客）、新市场、在这个框架内寻求新的机会
      • 市场渗透
        • 使现有顾客增加购买次数、数量
      • 市场开发
        • 现有区域内寻找新的细分市场
        • 进入新的市场区域
      • 产品开发
        • 向现有市场提供新产品或改进的产品，满足市场的不同需求
    • 一体化成长
      • 如果一个业务单元所在行业前景依然看好，也可选择一体化成长，通过整合供应链、从事与目前业务相关的新业务等发展自己
      • 向后一体化
        • 利用自己产品、品牌的优势，把原来外购的原材料或零件改为自行生产
      • 向前一体化
        • 根基市场需求和生产技术的可能性，利用优势对成品深加工，如并购下游厂商或组成战略联盟，制造商批发商自办销售渠道等
      • 水平一体化
        • 并购性质相同，生产同类产品的其他企业。取长补短
    • 多角化成长
      • 同心多角化
        • 同一圆心逐渐向外拓宽业务领域，如冰箱制造商生产空调
      • 水平多角化
        • 针对现有市场、原有顾客采用不同技术发展新业务，如店铺商业开展电子商务经营
      • 综合多角化
        • 以新业务进入新市场，与现有技术市场及业务无关联，风险大
• 经营战略（竞争战略）
  • 迈克尔.波特指出，有五中竞争性力量在影响和决定行业和市场的吸引力
  • 通过分析影响竞争态势的五种主要力量，企业需要为其相关战略业务制订经营战略
  • 波特五力
    • 供应商的定价能力
    • 购买者议价能力
    • 行业内部竞争力
    • 新进入者的威胁
    • 替代品的威胁
  • 成本领先战略
    • 致力于企业内部加强成本监控，从而获得高于行业平均水平的利润
    • 有效情况
      • 行业内部竞争激烈，价格是最重要的竞争手段
      • 行业提供标准化/同质化产品，难以差异化
      • 市场同质化，大多数顾客要求相同
      • 需求的价格弹性高
      • 购买者、消费者转换成本低，有较大的降价谈判能力
  • 差异化战略
    • 依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关键点，与竞争者相比具有更显著、并能为顾客感知的独到之处
    • 有效情况
      • 企业可有很多创造特色的途径，且顾客认可其价值
      • 顾客要求多种多样
      • 能够采用相似做法的“差异化”对手很少，技术变化快
      • 竞争依靠不断推陈出新，形成特色
    • 失效情况
      • 竞争对手价格低，企业放弃“特色”而选择廉价产品
      • 市场看中的品牌特色重要性下降
      • 用户对产品特征、差异性的感知不甚明显
      • 产品生命周期成熟期，有技术市里的竞争者容易通过学习，减少彼此之间的差异
  • 集中战略
    • 集中战略（ “聚焦”战略）则着眼于从特定领域，即局部谋求成本领先或差异化的优势
    • 其核心是企业或战略业务单位“集中”于某个特定的购买者群体，或产品线的某一部分，或某一地域市场
• 职能战略- 营销过程与管理
  • 决定目标市场和定位
    • 明确经营战略及其目标后，营销部门启动战略营销计划过程。科特勒指出，这也是一个4P过程，包括探查、划分（即细分）、优先（即目标选定）和定位。
    • 战略计划过程
      • 调研
        • 企业首先通过调查、分析，掌握人们的需要、欲望和变化趋势，自身优势及核心竞争力所在，权衡利弊，思考、决定生产、经营的方向。
      • 市场细分
        • 对营销机会显现出的需求进行分类，对各个细分市场的价值进行客观、科学的评估
      • 目标市场选择
        • 即明确自己愿意进入和需要占领的市场。市场细分为企业决定服务对象提供了多种选择，选择目标市场就是企业如何决定服务对象
      • 定位
        • 在选定的目标市场上，为企业、产品或品牌树立一定的特色，以突出与竞争者的差别
  • 发展营销组合
    • concept：一整套能够影响需求的企业可控制因素，包括产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销、影响和满足顾客的工具和手段
    • 从目标市场的需求状态、定位和营销环境出发，对营销工具和手段的具体运用，形成特定的营销战略、方法和行动
    • 营销组合特性
      • 可控性
        • 有企业可控制和运动的有关营销手段、因素构成。不确定的因素形成营销环境因素
      • 动态性
        • 动态搭配，不同组合形成不同效果
      • 复合性
        • 构成营销组合的四大类因素，各个因素又包含下一级的各因素
      • 整体性
        • 彼此配合、相互补充，形成有机整体，服务于统一的战略目标
  • 制定营销计划和实施、控制营销活动
    • 制订营销计划后，企业或战略业务单位需组织力量落实，并对营销进程进行控制，以保证达成预定的营销目标
    • 内容维度
      • 品牌营销计划
      • 产品类别营销计划
      • 新产品计划
      • 细分市场计划
      • 区域市场计划
      • 客户计划
    • 时间维度
      • 长期战略性营销计划
      • 年度营销计划
• 浮动主题