宁向东的清华管理学课

这是一篇关于宁向东-清华管理学课的思维导图，课程涵盖了管理的基本逻辑框架、领导力、团队管理、下属管理、组织文化、沟通、客户管理、战略制定与落地、运作管理、业绩管理、激励与控制等多个核心领域。

宁向东-清华管理学课

• 第一模块：人与行为（已阅）
  • 一、管理学与破局
    • 发刊词： 1.泰勒，管理学之父，《科学管理原理》，以巧破千斤； 2.德鲁克，大师中的大师《卓有成效的管理者》，做正确的事，把事做对，不做这件事会怎样，别人做会不会更好，就算交给别人做也是不是毫无意义； 3.克里斯滕森，颠覆式创新，如何乐在工作，如何与家人朋友长保幸福、如何坚持原则保持正直。 4.柳青在《创业史》中指出，人生的紧要处，其实只有几步，走好这几步，就缺管理学。 5.课程内容：经典的管理学体系、200个重要的决策场景、最前沿的管理发展、哈佛商学院的案例教学法、教会你怎么对他人施加影响，最终让你破局而出。
    • 管理 ，破局而出的智慧
      • 管理学是一门分析、权衡和决策的学问，是一种“破局”的智慧。学会审局，识局，破局，做局，搅局，最后达到忘记破局这回事，实现境界、悟性的提升。案例：泰罗，通过改善效率，在自己的能力没那么好的情况下，靠一个杠杆发挥出更大的效能，然后打败了一个比自己更强大的对手。
    • 资源关系，到底什么是“局” （各种资源相互关联和作用的状态与关系）
      • 1、 “局”，就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。
      • 2、 界定清晰的目标，然后寻找支持你，可支配的“正资源”；减少阻拦你，不为你所用的“负资源”。
      • 3、 “破局”，本质上是调整资源的性质，正的变负的，负的变正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。
      • 4、 三种“破局”的思路
        • 第一种，寻找“无关资源”，通过对正负资源与无关资源的整合加减，完成对负资源的转化。 第二种，重新定义“资源”，找到新出路。7-11的现金导入店铺。 第三种，重新定义自我，敢于把自己碎掉。
    • 科学管理，伟大的效率破局
      • 1、 科学管理的核心
        • 第一，把要管理的事情按照作业链条分成若干程序上的细节（拆环节）
        • 第二，把每一个细节的效率提到极致（提效率）
      • 2、 福特考虑做一辆车需要多少个环节（分工）； 泰勒研究的是每个环节里，工人通过多少个规范动作，才能最大效率完成作业活动（标准化）。
      • 3、 新困局：脑力劳动者的生产效率不仅没有改善，反而下降了。
      • 4、 在新的时代，每一个管理者需要寻求一种效率上的平衡，就是来自于人心的效率和来自于外部强制力的效率这两者之间的平衡。外部强制力是保证最低的生产率，是一个底线。而人心管理在于提高上限，通过关怀、指导、给予充分授权，两者的方向和目的是一致的，所以要尽可能去调和。
      • 5、 思考：给基层作业人员尊重感，是这几年管理谈得最多的。早期的工业大生产下，人只是众多生产环节中的一个部件，就像福特说“我明明只要一双手，为什么来了一个人”；直到现今，传统制造企业中，中层管理者的思维模式依然是——作业员，是成本，和机器一样，要标准化，要整齐规范，要完全受控制。管理者的控制思维，某种程度上也是拜科学管理所赐。当然，最近也有新的声音——KK的失控，丰田的员工可以叫停产线；稻盛和夫的阿米巴经营……这些都是试图在让管理者让渡权力，放弃控制感。
    • 识别机会窗口，借势破局
      • 1、 为什么借势：能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都要善于借助外部的力量。
      • 2、 如何借势：政治政策、科技进展、宏观经济、人口结构…… Ex：Wal-mart 建议：平日多注意发现隐含在环境变化中的机会，也可以盯住“大块头”（大公司）
      • 3、 把握趋势：审视、准备、辨识、行动。Ex：Steve Jobs，先动者优势。指挥下手的最佳时机，只在一瞬间。
      • 4、 《时机问题》是2014年的新书，反应当下管理学最新的研究水平。时机问题：下手前，乐团必须就定位，乐手必须做好准备，指挥必须凝聚气力、贯注意志于眼前曲目。要等到台下闲谈间歇、最后一声咳嗽终止、节目手册不再被翻阅、乐器全悬于空中蓄势待发之时，蓦然出手。一秒之差，都是太迟。
    • 涟漪效应 ，破不了的局 （业绩文化对冲关系文化）
      • 1、 涟漪效应——中国人的社会关系，就是像涟漪一样一圈圈围绕着一个中心展开的。
      • 2、 中国人的组织里，上司在意下属是不是自己人，工作表现相对次要一些。
      • 3、 这种局很难破，也没办法全破。人人都在讨厌的事情，人人都在做。
      • 4、 关系困局里最危险的是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。
      • 5、 识别和防止三种非常有害的亲信
        • · 应声虫下属。揣摩上意，事事相应，大肆奉承，歌功颂德
        • · 隔离者下属。隔离真相，报喜不报忧
        • · 夺权者下属。明表忠诚，暗揽人心，等待时机，夺取权力
      • 6、 应对做法：尽量树立“业绩文化“，对冲掉“关系文化”。
      • 7、 【思考】上司要在多种场合下，表达对实实在在的业绩提升、创造价值的绝对认可和大力倡导 （口头表扬、记功、奖金、内部沟通、个人行为等）
  • 二、人的认知
    • 人际关系理论，职场也有霸凌 （霍桑实验，人是决定效率的重要因素，是一切管理工作的中心）
      • 1、 人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。
      • 2、 霍桑实验 梅奥教授的观察
        • 企业内部存在着非常复杂的人际关系，包括非正式组织。
        • 非正式组织对企业生产率影响巨大。
        • 非正式组织里的有话语权小集团，也许未必是正式组织中的监管单位。
        • 小集团会努力维护利益，从而影响正常管理和流程
        • 这种人际关系的大背景下，非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西， 而不是每个人的能力和组织事先定下的目标。
      • 3、 如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降。
      • 4、 管理者激发员工的不满情绪，可能被非正式组织放大，从而影响真正的生产绩效。
      • 5、 争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。
    • 认知不协调 ，改变他人态度的秘诀
      • 1、 认知不协调：知行未必合一，有知未必有行；改变行为也能反过来改变认知
      • 2、 以往的管理学，用理性的角度来看人；而现实世界中，人并不是理性的， 而是有着天然的局限性。经济学亦是如此。心理学是管理学的伙伴学科。
      • 3、 Ex：选民投票后更相信所投的候选人；买了股票就更相信它会涨。 “叙事自我”，人们会就行为/结果“编造”一个合理的解释，说服自己。
      • 4、 面试技巧：研究该组织的模范人物、当下红人、最近领导讲话提倡过什么东西……（价值导向）然后找到能够和自身具备的特质相符的，包装后展现出来。
      • 5、 面试的最优策略是：先讲价值观，在强调能力。
    • 阈下意识 ，识别商场上的圈套
      • 1、 好东西的购买冲动，只会持续76秒冲动
      • 2、 人在可见感知（听觉/视觉）外，还有一部分不可见的意识阈值，充分“利用”，可以潜移默化“操纵”人的意识行为
      • 3、 未来的心理学、脑科学和神经科学的研究成果，会大大渗入到管理学中去。洞悉商场上圈套的本质，你需要了解人的心理机制和行为机制
    • 冲动基因 ，为什么会有人选择冒险 （管理学、经济学、心理学、神经科学、脑科学、基因科学）
      • 2、 爱冒险（赌博）的人，冲动水平更高。
      • 3、 未来的管理学，一定是建立在能够更加洞察人性的基础上。
      • 4、 在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用。
      • 5、 激励管理：充分调动利用本能，强化行为（期权、弹性工作制、自助福利组合）； 同时，抑制不利于企业及业绩的行为（惩处-损失厌恶，恐惧心理，群体跟随效应）。
    • 理性注入，从根本上管理慌张 （情境、意识、慌张）传导链
      • 1、 冲动水平是基因（D4）决定。D4基因是一种平衡多巴胺分泌的大脑化学物质。
      • 1、 后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为，这也就是管理学的智慧原因。
      • 2、 行为上慌张的三个关键词逻辑：情境、意识、慌张。
      • 3、 慌张的管理，本质上是要学会从情境、意识上去控制“去甲”的分泌水平。
      • 4、 方法：
        • 方法一、注入情感-找到适合自己的小动作，化解紧张。
        • 方法二、理性注入-剖析自己的期望+检视已有的准备。
      • 5、 饿肚子，是一个不错的消除紧张的方式。
  • 三、了解自我
    • MBTI测试，认识自己是一切管理的前提 （灯下黑）
      • 1、 要管理一个家庭、一个组织、甚至一个企业，首先要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系。
      • 2、 通过MBTI测试了解客观的自己。主观看自己存在各种偏差。善于使用非偏好区域的能力与特质。
      • 3、 客观了解自己的气质性格，不意味我们可以扭转和改变，但能有效调整利用、避免负面影响。
    • 人格特质，你有却不自知的优势 （善于利用个人的优势面，本能）
      • 1、 人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，都和人格特质有关。
      • 2、 内控型人格：遇到事情，会觉得出现这件事是个人能力和处事方式造成的， 并会觉得：只要努力，事情就可以掌控。（自我论）
      • 3、 外控型人格：刚好相反，遇到事情往往倾向于认为事情的出现都是超出自己掌控的， 是周围环境太复杂导致的。（环境论）
      • 4、 内控特质应该寻找一个有挑战性的工作；外控特质应该寻找环境比较稳定的工作和岗位。
      • 5、 本能回路与思考回路。了解自己的人格特质，选择特定的管理方式和工作，有助于扬长避短，把本能的东西做到极致。
      • 6、 内控：凭本事吃饭；不注意维系同事关系；遇到问题开启思考回路；回报不满意，离职意愿转化为行动比例很高。
      • 7、 不是只有具备某一人格特质才能做大事。
    • 达克效应，自视甚高与倾家荡产 （信息与视角差异，诚惶诚恐、保持敬畏）
      • 1、 达克效应：你并没有你想的那么优秀。
      • 2、 能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平之上；而能力比较高的人，则会倾向于低估自己。
      • 3、 人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关。——情商领域如果存在达克效应，差异会更加显著。
      • 4、 不同任务，同一个人未必都能做好；同一个人，不同时间段和场景表现未必一致。 过往的成绩不能推导出未来任何领域都能胜人一筹。
      • 5、 综合收集他人评价、看多项具体的业绩成果、客观的心理测评工具……
    • 情绪，第一生产力 （情绪影响认知、影响决策）
      • 1、 决策需要理性，但往往情绪才是决策过程中的主角。情绪与决策如影随形，人类所有决策，都是情绪参与的结果。
      • 2、 笛卡尔的核心观点：把人分成心理系统和身体系统，两个独立的系统。这种认识，本质上是机械主义，是理性主义。
      • 3、 事实上，并不存在心理系统和身体系统两个独立的体系区分，他们是一体并共同作用相互影响的
      • 4、 情绪管理
        • 情绪有好有坏，是大脑运行的自然产物。
        • 情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。积极情绪：消极情绪=3：1
        • 管理者格外注意：情绪，才是第一生产力。
      • 5、 赫拉利在未来简史中如是说：生物学家所谓人独有的主观体验（情绪、情感、感受），看似逻辑自洽，但本质上并不成立。生物的生存繁衍，疼痛、快乐、开心、纠结、郁闷等是完全不必要的。任何生物，单靠神经信号的应激反应就足以生存，何必附带涌现出这么多复杂多变的“精神意识”？事实上，截止到2016年，生物学家解释不了这种意识。
    • 正念，减少心力的流失 （正念与心力）
      • 1、 认知吝啬：我们会本能地节省心力。人的心力是有限的，所以我们会下意识地节省心力。
      • 2、 增强心力，可以
        • 增加容量
        • 提高使用效率
      • 3、 聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力； 而在小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地进行成本和收益的比较。
      • 4、 Ex：乔布斯的黑衣服和扎克伯格的灰T恤
      • 5、 一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注一件事，这种状态叫“正念”，是心力配置的最佳状态。——卡巴金
      • 6、 方法
        • 观察自己有多少时间在专注？为何事专注？平时被打断的情况是如何发生？
        • 主动营造一个更专注的空间和时间，并对专注的事情赋予意义和截止日期。
        • 管理者要尽量减少员工被打断的情况。
  • 四、了解他人
    • 状态自尊，管理他人的切入点 （追求个人情绪昂扬的目标，去建立管理架构，员工在先，管理在后，马斯洛需求层次理论）
      • 1、 管理他人，最高明的是基于每个人“状态自尊”的基础上去建立管理架构
      • 2、 研究表明：如果积极情绪增加的同时，消极情绪是在下降的， 员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。 表现出来的行为就是：更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。
      • 3、 理论基础：马斯洛需求层次理论
      • 4、 在充分尊重员工感受的情况下来建立管理制度，通过一些管理工具，让员工自身的努力和上级的有效管理之间形成平衡：
      • · 要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；（参与感）
      • · 要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；（授权+监管）
      • · 要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。（保有灵活度的标准化）
      • 5、 真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。
    • 愿望与能力，了解他人的两条线索 （动机、愿望、努力和目标管理的逻辑链，愿望能力模型，愿望盲区）
      • 1、 动机理论：任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望
      • 2、 需求成为人采取某种行为的决定因素，这种需求就是动机。
      • 三种常见动机：
        • · 获得成就的动机。崇尚优秀、人上人，出人头地，好胜心强
        • · 获得权力的动机。权力是影响他人的能力，也是满足个人社会承认、自尊、自我实现需求。
          • · 个人性的权力动机——依仗个人权力解决问题，大权在握的感觉
          • · 社会性的权力动机——团结大家，共同完成组织目标
        • · 获得归属的动机。有且属于一个圈子，被承认，合群，人缘好。
      • 3、 每个人都是多种动机的结合体。
      • 4、 费洛姆的逻辑：动机→愿望→努力→目标。这个逻辑链条其实就是管理的逻辑。
      • 5.Going Two Deep的管理方式：向上熟悉两层的目标；向下了解两层的动机和能力
    • 双因素理论，如何管理80后、90后 （新时代员工，关注自我实现和价值，要即时反馈。外来的竞争会激烈到看不清方向的程度，两股力量会深刻的改变组织形态。建立倒三角形组织架构，建立师徒体系（技能实操）、顾问体系（职业发展）
      • 1、 双因素理论：工作的动力（回报）可以分成保健因素和激励因素。保健因素做好了，只会让人满意，做不好是一定会引起反弹；激励因素貌似可以不做，但是只有做了才能激发潜能和动力。——赫兹伯格：
      • 2、 新生代年轻员工的生长环境和文化变迁，导致过去的管理手段失灵。
      • 3、 一些建议
        • · 任务明确
        • · 分解任务，定多个小目标
        • · 即时反馈
        • · 不要吝啬鼓励
    • 窄化效应，离职率居高不下的原因 （切记不要在别人特别愤怒的时候批评他）
      • 1、 窄化效应：偏好出了问题，因为他只关注了某个时刻某个点的偏好。
      • 2、 处于“窄化效应”的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为“驱动力”，九匹马都拉不住。 ——神经生理学·罗文斯坦。
      • 3、 过度加班，会导致员工对所做事情的厌恶感，进一步付出努力的意愿就会降低。
      • 4、 脑子越清楚、在工作中越容易担任关键角色的人，越容易用加班增加工作安全感。高层对基层的层层影响。
      • 5、 几乎全部的知识劳动都是情绪劳动。
      • 6、 即使窄化效应没有导致离职，也会让工作意愿、情绪负向化，非正式组织的影响会进一步将其放大。
      • 7、 建立新型的加班文化；以组织为单位进行时间预算和时间管理。
      • 8、 【思考】组织效率提升是一个重大课题。传统企业的薪资制度(低底薪)鼓励员工加班，也“容忍”员工“混加班”。 但其中产生的效率和效果并无可考证。一些任务为导向项目制公司，员工的加班本质是Deadline导致，不合理的Deadline的来源有甲方、竞争市场甚至是老板自己。
    • 经验分享，哈佛课间三十分钟 （问想仿改善，问别人经验的背景和细节，为想和仿打基础） 理论都在点上，问题是面、块状，单一理论很难解决复杂问题
      • 1、 商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。
      • 2、 五字心经：
        • · 问。尽可能了解细节，掌握尽可能多的信息→标准：有细节有分析有做法→判断逻辑、合理性和适用条件
        • · 想。提炼做法或者核心特征，找到底层逻辑→用几句话、几个词概括出别人的经验样貌。
        • · 仿。模仿去实践。
        • · 改。根据实际情况，不断调整修正经验做法。
        • · 善。完善做法，形成一个更加简化的适合你自己使用的经验模板（模型）
  • 五、人的观念
    • 格局修炼，当骨干前来辞职 （有格局，顺应天理，认识资源关系能力，洞察人性，戒急用忍）
      • 1、 格局：“格”是“认识”的意思，“局”是人和各种资源之间的关系。
      • 2、 格局，就是把各种资源之间的关系都看透。
      • 3、 骨干辞职：对方经过深思熟虑做出决策，任何负面情绪或行动都不仅于事无补，反而坏了关系，伤了友情。要把处理辞职，变成一种经营关系。
      • 4、 修炼格局心法一：戒急用忍。当你不觉得自己在“忍”的时候，你就会顺应事物发展的本来逻辑，就有了大格局。
      • 5、 对于一个管理者而言：格局影响观念，观念决定招法，招法决定结果。
      • 6、 在未来的竞争中，企业能不能胜出，其实不仅取决于内部有多少资源，还要看企业在外部能够利用多少资源。用开源化、平台化、合作化的思维，创造无边界的组织。——《创客》《联盟》
    • 互惠合作，离职员工的关系网 （社会交换）
      • 1、“囚徒困境”成立的条件
        • ·“静态博弈”，同时表态，互不告知
        • ·一次性的博弈。未来不再合作
      • 2、 本质上，人和人之间的关系，就是一种互惠合作的关系。
      • 3、 一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。
      • 4、 建立前员工平台的优秀企业：领英/麦肯锡/埃森哲/宝洁
      • 5、 几点建议
        • ·离职面谈是留心，不是留人
        • ·发起和建立与离职员工的交流平台，并给予一定的诱因（交流/奖励/活动邀约）
        • ·时刻维持这个平台是一个健康良性的情绪状态，选择认真负责的管理员。
    • 公平感，领导者的内功 （公道自在人心）
      • 1、 领导者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。
      • 2、 案例：最后通牒博弈（分钱实验）。有些时候，人们在意公平多于理性。
      • 3、 人们产生一种“预期心理收益”的时候，大脑中有个部分叫“纹状体”区域会被激活。 当现实中心理预期收益并未满足，就会产生负面情绪甚至行为（不满/怨恨/报复等）。 纹状体被激活程度越高，报复行动越强烈。
      • 4、 公平感的理解在不同性别会有差异：
        • 女性因为不公拒绝率较低，但在实施报复的人群中，女性比例更高；
        • 女性实施报复，更在意报复的成本；
        • 分钱时，男不好色而女更好色。
      • 5、 年龄、学历、文化因素上，都会影响公平感的理解。
      • 6、 管理工作中，在解决薪酬分配、晋升安排中，一定要注意：怎么做才能为组织创造出更多的公平感。
      • 7、 公正是目的，公开是过程，公平是结果；分配公平、程序公平、互动公平（比如上级和下属的人格公平）。
      • 8、 工资绩效透明化（结果公平）→人们会更关注分配规则（机会公平）
      • 9、 部分透明化：奖金/绩效的公开透明。
    • 管理基准，幸福感？进取心？
      • 1、 管理工作的目标，应该基于员工的“进取心”，而不是直接瞄准“幸福感”。进取心：一种自我启动的工作行为。
      • 3、 执行：需要明确的任务指向和行动目标，并且在一段时间内不变
      • 4、 建立员工的“进取心”：
        • 培养员工的“自我启动”意识。创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式的非正式的业务活动中来。即：鼓励做工作以外但对工作业务和公司有益的事情。
        • 培养员工的先动性。用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前做准备。
        • 保护有进取心的员工。以防被非正式组织裹挟，束缚手脚。
    • 我们人独一无二的卓越智能可能是我们人类计划未来，憧憬未来，想象未来，创造未来的能力。准确的说，人应该被称为期望人。 人类很多行为更大程度上是受到了我们未来的追求、理想、目标和憧憬的影响。我们在认知和思维方面，也有超越人工智能的地方，这就是我们创造，想象，计划，出其不意，不守常规，或者为了感情和理想自我欺骗，诱惑，甚至毁灭。
• 第二模块：领导力（已阅）
  • 六、领导与追随
    • 权力基础有了权力不一定有领导力 （五种权力，专家权力（专业知识）、参照权力（魅力）、法定权力、奖赏权力、强制权力。超越岗位权力的影响力面，走进下属的内心，把下属发展为追随者）
      • 1. 权力不等于领导力
      • 2. 经典管理学的定义中，权力分为五种，有三种是和管理岗位高度相关的，依次是：法定权力、奖赏权力和强制权力。另外两种是：专家权力和魅力。来自于岗位之外，是更高级的影响力，是深耕领导力的重要途径。
      • 3. 法定权力影响组织成员，往往不是来自管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。
      • 4. 超强的发自内在的自信，表现为愿意培养下属，发展团队。这是领导者的必备素养。眼光独到、无私、执着、心胸宽广。
      • 5. 领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。
    • 超越岗位，深耕领导力的途径 （专家权力与魅力）
      • 1. 单独使用岗位权力中奖赏权力的弊端：钱没了，下属也就会“不顺从”了。
      • 2. 如果没有钱，下属依然会跟着你，同甘苦共患难，这就叫“追随”。
      • 3. 社会交换和价值对等
      • 4. 一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换， 让下属感受到额外的所得，就是那些“笑脸”。
      • 5. 专家权力：业务上的能力，是因为个人在特定领域具有专业知识和技术，因而形成的影响力。
      • 6. 参照权力（领导魅力）：因为个人魅力产生的领导力。如站在下属一边，不推锅有担当，照顾下属的成长与未来等
      • 7. 如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为了一名卓越的领导者。
    • 领导特质凭什么你来当“头” （自信乐观，诚实正直，自我驱动，勇于担责）
      • 1. 领导人特质：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。
      • 2. 什么是“勇于担责”Accountability？
        • 就是绝不轻易承诺，但一旦承诺了，就要全力以赴，对事情的最后结果承担责任。担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。
        • 当事情出现了事先没有预料的因素的时候，结果超出了自己可以掌控的范围的时候，首先想到的是如何尽最大的努力，把事情善后。
        • 从心底里不要有“我已经尽力了”、“我命不好”之类的念头，即使有，也要把它压在心里。这样，才能冷静地分析客观原因，诚实地作出解释，而不是简单地把责任推给其他人，推给命运，也不要简单地推给自己。承担责任的最好方法是全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，确立下一个目标
      • 3. 建立“担责文化”：
        • 选择具有“担责”意识的人担任骨干，学会信赖他们。（选人）
        • 勇于担责，是指领导者要深入到运营层面。（执行）
        • 控制本能，述诸理性，正视问题，解决问题。（解决问题）
        • 全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标。（容错）
        • 处理问题分清轻重缓急。（分析）
    • 领导力修炼演一百遍，演的就是你
      • 1. 未来的趋势：未来组织再小都会有领导者（主导和协调人）。只有这样的结构，才可以最有效地利用资源，满足客户不断变化的差异化的要求。
      • 2. 领导力不是天生的，而是后天造就的——班尼斯。
      • 3. 成为领导者的秘诀：反复练习，永不自满
      • 4. 优秀管理者必备技能：公开演讲+听&说（激励和沟通）
    • 有效追随一个提高影响力的极简工具
      • 1. 打造有进取心的组织，就是创造更多的有效追随者。
      • 2. 批判性思维：
        • 判断问题的时候能有效搜集信息、逻辑清晰、思考周全； 讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正、思维缜密、权衡稳健。
      • 3. 用度量（图&表）机制给下属（团队）分类打分（批判性思维与积极维度，划分5类人员，有效的追随者、不合群的追随者，被动的追随者，循规蹈矩的追随者、实用主义的追随者）
  • 七、领导的境界
    • 硬权力领导 ，当重大机遇降临时
      • 1. 所谓“硬权力领导”模式，核心逻辑就是：权力几乎全部保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。
      • 2. 中国企业受军人文化和机关文化的影响，还有制造文化，比较出现明显的“硬权力领导”。
      • 3. 职责边界中的“灰色地带”，是“硬权力领导力”的天然命门。
      • 4. 让下属服气的重要方式
        • · 让他们觉着正在和你做一件了不起的事情（意义）
        • · 要让他们不断看到胜利的果实。（正确的反馈）
      • 5. “硬权力领导”的适用范围
        • · 组织快速发展，机会稍纵即逝。（闪电战）
        • · 组织外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中。（信息大/组织改革）
      • 6. 其他建议
        • · 领导者以身作则
        • · 看到并分享胜利果实
        • · 聚拢一批忠诚骨干
        • · 听全部人的声音、跟少数人商量、自己做决定。
    • 能力型领导，防止被推下山崖
      • 1. 团队建立初期可以依靠能人，但业务稳定团队壮大，则必须靠制度靠流程。
      • 2. 能人的一个重要的本事，就是要善于创造新的能人
      • 3. ROM（Return Of Management）人的精力有限，只有把精力分配在回报率较高的事情上，人的生命才过的比较划算。
      • 4. 能人不及时放权，会被下属拖垮。下属不停向你指示（不放权/没能力），本质上是用力向外推你。
      • 5. 能力型领导要学会“摆人头”——发现人才，安顿人才。
      • · 确立组织的价值观和发展方向，由此确定选人、用人的标准。
      • · 花时间有针对性地培养交流符合条件的下属。主要考察他们处理问题的思路、观念和手段。
      • · 一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作历练他们能力。
      • 6. 授权后，要“有所知，有所不知”。——知道那些最大的事情，知道制度体系无法处理的例外事项。
    • 情感型领导，选亲还是选贤 （能力—忠诚四象限图）
      • 1. 情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，所以容易被人认为是“任人唯亲”“拉帮结伙”
      • 2. “任人唯亲”的方式，往往是特定时间段里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。
      • 3. “忠”和“贤”的关系
        • · 忠诚是基本；
        • · 能力才能往上爬，忠诚只能水平移动
        • · 能力无法满足，再有忠诚也只能拖垮团队
      • 4. 管理者用波澜不惊的方式潜移默化调整队伍架构。
      • 5. 让有能力的人产生忠心
        • · 诚信
        • · 努力追求新知，了解一线信息，肯与下属交流。
    • 团队型领导，从阿里的老师说起
      • 1. “团队管理”，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。EX：supercell（超级细胞）
      • 2. 团队型领导，知道自己的边界，什么是自己所不能的，选好人用好人，做好放权、提供资源、战略导向。
      • 3. 成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。
      • 4. 海尔的“人单合一”制
      • 5. 团队领导力的几点建议
        • 权力配置方式的根本改变：把权力从一个或极少数人配置到多数人手上；同时也是把权力从管理者手上配置到作业者手上。
        • 如果是全员共治，规模控制在5-7人。
        • 团队型领导模式中，每个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。
    • 战略型领导，致敬早年的乔布斯
      • 选择做正确的事，找到正确的方向，这是战略管理的关键，也是建立战略型领导模式的基础。
      • 要做到正确的事，首先要找到第一流的人
      • 战略型领导，就意味着要着眼长远、超越当前的层次，设定愿景，选准方向，并选择正确的方式实现目标
  • 八、领导的方法
    • 权变理论，学做领导的极简指南 （画像、展现、排序、识别、细化、落地） （领导模式有多种，集权与分权形成一个谱系。 权变思维，适配包括领导者的内在特质、领导情景、追随者特征） 管理学三个层次：讲故事、讲道理、讲工具 读书三个层次：扫读、泛读、精读
      • 1. 权变（Contingency），见机行事，因时因地有所区分地解决问题。
      • 2. 权变领导，在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，已达到有效影响他人，完成组织任务目标。
      • 3. 下属画像——X轴：工作结果是否容易判断；Y轴：工作过程是否需要格外的关注和激励。知识劳动时代，大多数人属于第一象限。 简单劳动时代，属于第四象限。第二象限的员工，结果难以判断，但需要特别关注和赋能。项目制、需要团体合作完成的工作……
      • 4. 了解下属的需求和动机，针对性展现自己的领导力。
        • · 业务扎实，学习能力强，判断力准确的人，适合在投入工作不断挑战中展现领导力。
        • · 业务一般，但善于团结他人的人，适合通过关系形成影响力——发现人才、承担责任、支持协助、整合人际资源
        • · 利用工具展现影响力。如授权分权，强化激励等。
      • 5. 影响力策略用得越少，领导风格越鲜明。用最少的影响力策略，影响最多的人。
      • 6. 画像——展现——排序——识别——细化——落地。排序，以重要性列出领导力展现策略→识别，哪些自然流露哪些勤于表演→细化，策略细化到具体行动→落地，编制实施计划。
    • 领导模式实现，三步走 （转化、牵引、运用个性领导方法，抓住关键少数）
      • 领导模式的实现：把领导力转化为追随力，用价值观牵引更多下属，省出时间和精力，用个性化的领导方法，抓住重点人物
      • 领导力=追随力=业绩；价值观牵引；个性领导
    • 创业领导力，你快乐，别人就会帮你 （未来、现场、吃饭）
      • 1. 未来（积极）。领导者要身体力行去相信未来，看好未来，行动上带头勤奋，心态上积极乐观。——创业第一核心力。心里有未来的人，跟随者的心里也有觉得有未来。
      • 2. 现场（效率）。走近客户，了解第一线；走近下属，随时给下属指导和赋能。
      • 3. 吃饭（沟通）。从你能听到的到下属嘴里说出来的，去琢磨品位下属内心真正的需求和动机
    • 女性领导力，身段柔软的力量 （身段柔软，雌雄同体）
      • 女性领导者的优势在于：注重沟通，能掌握更全面信息；韧性强，持久力也好；善于倾听和分享；更有牺牲奉献精神。 雌雄同体：人际关系（母性）；决策行为（男性的原则感与坚定感）
    • 中层领导力，“画圈”的艺术 （员工、老板、相关职能部门、个人，平衡点和大局意识，是画圆的核心）
      • 1. 基层讲技术、中层讲人际、高层讲概念； 2. 中层的任务是帮助高层能够把力量实现整合，把员工的那个圆用好。但利益会让同心圆有所偏差； 3. 中层的基本盘是你的下属，中层不是简单把上级任务下达，而是要尽可能帮助平衡“同心圆”。 4. 中层要主动当责，换位从高层圆的角度去思考问题，寻找解决方案。 5.如何使用好同心圆：建立平衡点的意识，把几个圆的圆心拉在一起；建立大局意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆
  • 九、辅佐的力量
    • 领导争锋，为什么合伙制不长久
      • 1. 合伙制的前提是：资源互补。当资源互补的优势消失，合伙制的基础就已经不存在了。
      • 2. 经济学的基本法则：企业是一个“资源集合”，所有参与企业的人，都是提供他的资源，然后获得相应的回报，这是企业的本质。
      • 3. 建议：
        • 合伙制考虑资源互补；创业起步不能忽视选人和定股；一把手要有绝对的控制权；出局和退出机制要提前谈好。
    • 领导权配置，一个人说了算好不好？ （民主与集中问题，决策收敛）
      • 1. 绝大多数情况下，重大事项，最后应该由一个人拍板，一个人承担责任。
      • 2. 个人决策效率高、速度快；群体决策信息多、思考全（但有时候真理掌握在少数人手上）但，可能决策偏保守。
      • 3. 一个人做决策讲究方法：先鼓励大多数人参与，决策者不表态（找对人）； 收敛讨论找少数班子骨干；决策阶段再次收窄到主要两位领导（不断收敛的过程达成行动一致）。
    • 谋划力，真正的舞台在后面 （幕僚，硝烟是在千里之外，但决胜的真正舞台是在帷幄之中）
      • 1. 私董会不能代替私人顾问团
      • 2. 优秀的顾问需要：
        • · 绝对聪明的头脑：高情商+洞察力+大局观
        • · 口风严：隐忍做幕僚，没有表现欲
        • · 专注：深耕企业内部
        • · 敢于唱反调，坚持立场。
      • 3. 幕僚团可以提供真实客观信息，掌握领导必须知道但因为身居高位、没有三头六臂所无法了解到的资讯，在不断赋予幕僚团权力的同时，也能成为优秀管理者的培养基地。
    • 备份领导力，内部的外部人 （继任者计划）
      • 1. 好的接班人一定不能是自己的复制品，而应该有超越自己的勇气，这样才能迎接更加艰巨的新挑战。
      • 2. 机舱面试：紧急关头，谁是最合适的接班人。
      • 3. 内部的外部人：对企业和行业足够熟悉了解、但对企业有一定的批判精神。
• 第三模块：团队（已阅）
  • 十、组建团队
    • 任务、锦标 ，我们为什么需要团队 （目标是决定团队组建的逻辑）
      • 1. 团队是一群人，以一个共同目标驱动，相互配合协同，发挥更大效能。
      • 2. 协同效应未必是“全明星阵容”。团队是由多人组合，多人就有沟通，沟通顺畅、信息全面、执行到位才能算作有效协同；而如果沟通不畅、负面情绪滋生，协同效用就不起作用
      • 3. 团队协作、发挥特长、不拖后腿、以共同目标为己任才是团队的关键， 气氛融洽、相亲相爱都只是手段，不是根本目的。
    • 团队成员，三种人绝对不能要 （慈不掌兵，性格不健全、态度不认真、做事不职业）
      • 1. 领导者要有权选择团队成员，三种人不能入选：
        • · 性格不健全。如负能量爆棚
        • · 态度不认真。
        • · 做事不职业的人。不解决问题，只抱怨。
    • 团队结构 ，“猪队友”的思维方式 （有机思维代表：领导者、骨干+线性思维代表：辅助人员，骨干要有能力把复杂问题拆解，之后交给只具有线性思维的人员去做）
      • 1. 好的团队，应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员。
      • 2. 未来企业所能提供的东西，就是针对客户的差异化的解决方案。 ——不是产品本身为了差异化而差异化，而是在尽降低牺牲效率的情况下提供客户个体差异导致的产品服务差异（个性化）。未来的组织会像海葵型组织一样。
      • 3. 领导的首要任务，是搞定骨干；而骨干的任务，是带领辅助人员。
      • 4. 骨干和辅助人员的区别在于：有机思维模式和线性思维模式
    • 协同力量，建设团队的极简工具
      • 画图填表很重要，是逻辑思维的体现。 1. 第一步，先明确组织的任务和目标；目标任务1、2、3、4 2. 第二步，设想实现目标你需要的理想团队成员。如领导、骨干、辅助和协调他们的方式。包括价值观一致（共同愿景）、动力机制相容（减少利益冲突）、角色关系顺畅（相容服气合得来）、责任关系（报告关系、指导关系、问责机制）、胜任程度（效率）。
      • 3. 第三步，评估现有团队成员。能力、合作关系、特征……然后找到Gap，写下如何改善； 4. 第四步，团队协同设计。根据团队的任务目标和理想团队的几个评价点赋值，形成团队构建的“期望曲线”。期望维度1、维度2、维度3、维度4
      • 5. 第五步，团队建设计划。根据团队的任务目标和理想团队的几个评价点赋值，形成团队构建的“期望曲线” 。招聘、发展、考察、剔除
    • 管理学思维：感性思维VS工具思维（关键词链接法、箭头法；平衡计分卡、战略地图）；表层思维VS深层思维（书面契约走进心理契约）；单线思维VS有机思维（保护的伞、镇山的虎，叼肉的狼、看家的狗）；专用思维Vs通用思维（用工程思维理解和改造会计学）；用管理学的智慧点亮生活（打麻将，头脑有愿景，手中有行动，留意各种机会）。
    • 工作特性，把员工看作资产
      • 1. 把员工当成资产，资产的特性是：长久、需要投资、维护、有回报
      • 2. 工作特性理论：从工作特性反推员工心理状态，从而推出管理问题的发生原因及改善对策。
  • 十一、团队发展
    • 组织承诺，四种共同体 （相互嵌套的同心圆，职业、利益、事业、命运）
      • 1. 职业共同体：经济和时间交换，条件成为主要因素；非正式组织起到一定正负作用。
      • 2. 利益共同体：用利益绑定的方式激励团队（持股计划），活力强、短期有强效、但不可单一使用，持久性缺乏。
      • 3. 事业共同体：共同理想，创业企业，或企业内鼓励内部创业的小团队。
      • 4. 命运共同体：军队。
      • 5. 职业经理人是典型的“利益共同体”，基层员工大多数是“职业共同体”，老骨干、初创团队是“事业共同体"，甚至是“命运共同体”。
      • 6. 大老板的一个智慧，就是努力通过有效的价值观和文化建设，让靠近组织中心的部分，圆更密，力量更强。
    • 团队默契，心相通的办法 （背景分享与心理契约）
      • 1. 团队默契是基于：能够透过伙伴前面的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的想法，及时采取行动，保证团队的利益。
      • 2. 背景分享：一个人现在思考过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为。拓展：关键行为面试法。
      • 3. 心理契约：当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，要付出什么，是有一个预期的。（动机和需求）。
      • 4. 员工选择更投入还是离职，关键在于心理契约。而要了解员工的心理契约，营造一个让人说话的环境非常重要。
    • 团队沟通，交互记忆和世界咖啡馆
      • 1. 认知，是从你掌握的信息里面，找到事物之间的相互联系，从而形成对一个人、一件事的认识。
      • 2. 不同的人，职业、经历、学识、专业等各不相同，沟通会让彼此拥有的信息优势进行认知交互。这样团队掌握的信息就比个体多，更有利于判断和决策
      • 3. 世界咖啡馆：不同小组（以咖啡桌为单位）分配组织优先级的问题和建议，主持人负责描述提出问题，小组成员积极表达观点和建议，半小时后小组成员更换咖啡桌，讨论不同话题
    • 关注结果，团队的任务是共赢 （利益锁定、考核捆绑）
      • 1. 判断团队是哪种类型，利益共同体的，就不要在理想和命运上白卖力。
      • 2. 避免“教会徒弟饿死师傅”，要从利益相容的角度出发订立规则。如，师傅抽成；立字为证；区分底盘；联姻
      • 3. 如果团队是在职业共同体阶段，那努力打造成利益共同体就可以了。这叫顺势而为。
      • 4. 团队的最终目标是共赢，内部竞争慎用，大概率会导致以邻为壑、信任缺失、内部耗散等问题。阶段性采用只有考虑制衡、洗牌、选臣等。
      • 5. 团队领导者建立大局意识，就要靠组织的愿景。靠价值观、靠文化建设。
    • 团队边界，兼顾“双重角色” （有意识的把核心成员的私事纳入工作计划，不要让他们的生活角色过多地被挤占，我们首先应该是儿女、父母、妻子或丈夫，然后才是一个组织的领导者或者团队的成员。）
      • 进行团队建设要将团队边界拓展到成员家庭，考虑家庭角色
  • 十二、团队冲突
    • 信任短缺，团队协作的杀手 （信任的三种来源）
      • 1. 基于“认同”的信任，是最高级别的信任。
      • 2. 人与人协作的信任来源：反复合作或打交道、制度体系或第三方背书（证书、声誉等）、人际特征（校友、朋友）
      • 3. 信任的来源：诚实正直（Integrity），立身之本，也是当领导和带团队最根本的东西
      • 4. 关键时刻，值得托付的前提是长期以来秉持诚实正直的行事方式
      • 5. 团队成员间，要鼓励就事就问题硬碰硬地“冲突”，而不是一团和气，但根本上回避了所有应该解决的重要问题。高效团队特征：信任、健康的冲突、坚定性、责任感、注重结果
    • 冲突识别研判情势最重要 （我们常常讲对事不对人，在实战中没有意义；冲突情景判断矩阵模型，是否是冷战、人际方面发的冲突）
      • 1. 现代管理理论认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为
      • 2. 冲突情景判断二维矩阵模型：公开化、冷战状态；事物层面、人际层面。基于人际的、冷战形态的冲突最难处理。
      • 3. 了解冲突要掌握足够多多度、全面、基础的信息，可以通过和知情人私交、吃饭（大企业至少30人以上，而且可以以授课而非顾问的形式，隐蔽进入）、聊天等方式进行。
      • 4. 我们常常讲要对事不对人，这样的看法在实战中没有意义（中国人工作文化，一是工作升迁与肯定更多的依赖人际，而非能力。评价多基于主观，而非客观）。很多时候，事情的后边都是人，都是复杂的利益关系，所以不能泛泛的讲对事不对人。人际原因产生的组织冲突，最后的解决办法，可能还要靠人际的手段。两位副总因为人际、冷战冲突，不可调和，在没有任免权的情况下，最后总经理不得不安排其中一位副总脱产学习，然后讲管理的轴线变成横向，基于事业部形式，紧接着提拔事业部总经理直接向公司总经理汇报。
      • 5. 管理冲突情境：
        • · 勾勒目标：明确合作前景+冲突恶果
        • · 情境预想：预先想到冲突情境，选择几种冲突失控的标志界限
        • · 冲突干预：冷处理、当事人重新定义问题所在
    • 冲突管理，一个实用的极简模型 （TK模型，回避、竞争、迁就、协作、妥协策略）
      • 1. 托马斯-齐曼（Thomas-Kilmann）模型，TK模型。从领导解决这个冲突的自信程度和坚定性，以及冲突方是否愿意配合领导者解决，是否合作的维度进行策略定位；好的领导人不能简单满足于“一输”或者“多输”局面，而是要尽可能使用竞争或协作策略寻求多赢。
      • 2. 回避
        • 对于零和博弈的双方，如果没有足够资源和简单方法解决，不如干脆先回避
      • 竞争
        • 在原则性分期，或者当即要做决策、刻不容缓的情况下，可以采用“我赢你输”的强硬竞争策略。 领导者要表现出鱼死网破的决心。当然也得输得起。
        • 采用竞争策略时，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线； 要向团队成员清晰展示出“只有一个赢家，原则不动摇”的信号
      • 迁就
        • 如果团队冲突领导无法解决，就是输了。 用“迁就”的方式承受忍耐（忍功），也是一门必修课
        • 但迁就不是毫无底线和原则。 学会在退让中开出自己的价格，默默积累静候时机。
        • 退让中开价，但不要让对手看出自己的底牌，在均衡中维系着力量的平衡。
      • 妥协
        • 妥协策略，是折中策略。 这是试探对方底线，并期许对方接受的策略。权宜之计不宜多次使用。
      • 协作
        • 最好的策略是协作策略，是追求双赢或者多赢。
    • 建设性冲突，人人都用得上的管理工具 善于利用建设性冲突，防止失能性冲突
      • 1. 任何团队或组织中，完全消除冲突是不可能，而且是没必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定活力
      • 2. 适度冲突是基于业绩和业务本身，而要避免上升到人际。适度冲突可以带来活力、竞争性、脑力激荡，业绩水平有可能随之提高。
      • 3. Intel的一些做法： 开会讨论问题时，提倡每个人以挑战者姿态参加； 弱化层级观念，努力形成新的管理文化； 冲突仅限会议室，出了会议室只有协同一致
    • 搭便车，团队建设的大难事 集体行动的逻辑与困境
      • 1. 搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。
      • 2. 除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。——奥尔森，《集体行动的逻辑》
      • 3. 当一个团队遇到问题时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越小。
      • 4. 搭便车的现象，只能控制，无法根除
      • 5. 大原则：尽可能缩小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系
      • · 适当增加主观的评价
      • · 强调评分讲依据，用事例，降低人际因素
      • · 在报酬中的占比不宜过重
      • 6. 案例：业绩好人际好的，拥有新人推荐权。
      • 7. 内部推荐的一些核心要点
        • · 明细岗位条件
        • · 推荐人说明推荐理由及胜任度，过程中推荐人回避
        • · HR面试后，团队骨干进行见面会，可以提问，保持愉快，了解彼此气场
        • · 个别征求骨干意见，HR和团队讨论，最后领导者和HR决定是否录用。
        • · 录用后发放推荐奖金
  • 十三、派系问题
    • 公司政治，争夺资源控制权
      • 1. 公司政治（Organizational Politics），通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。
      • 2. 组织中的资源是有限的，想要做事，就必须要对资源有足够的控制、有足够的支配权。
      • 3. 过分集权，就会导致对权力中心的政治斗争、拉帮结派。政治斗争本质是对资源的争夺。
      • 4. 要减弱、甚至消除公司政治的唯一办法，就是一把手要有足够的权威，要能够把手下全部摆平。
    • 派系的逻辑，斗争与制衡
      • 1. 派系是非正式的，派系成员之间的联系不是通过正常的工作关系，而是某种联结
      • 2. 派系之间的认同感强于一般组织，除了联结关系的某种天然属性（血缘/老乡），他们共同的利益和一致的敌人
      • 3. 派系产生最根本的原因是高层力量的斗争与制衡
      • 4. 派系力量是一种负向隐权力，会直接削弱公司正式权力体系，以达到权力的平衡。
      • 5. 利益不平衡会导致权力不平衡，派系就是用隐权力去重建平衡
      • 6. 识别利益对立和派系关系，搞清楚骨干人物的利益诉求，这是破坏力量的关键来源
      • 7. 通过派系的架构，思考是否需要立即动手处理，或者先任其制衡，或者借力打力。 但一定要把派系的力量控制在可以容忍的程度
    • 晋升通道，良禽择木“爬梯” 领导者、权臣、骨干、员工
      • 1. 领导者-权臣-骨干-员工
      • 2. 员工：职业共同体思维，动机和需求就是：打工，然后获得职业经验及报酬。 决策方式：衡量一个工作的价值，可货币化
      • 3. 骨干：从班组长/助理/正副主管、经理、总经理……不断爬梯子的人
      • 4. 骨干的特点：爬梯子越久，切换成本越高。对职业发展有期许，各种隐忍
      • 5. 有主张、有见识、有话语体系的人是真正的“领导者”，周围的辅佐者：“权臣”和普通臣
      • 6. 有派系人马的是权臣，权臣派系是利益共同体、事业共同体，甚至是命运共同体
      • 7. 权臣派系追求利益最大化，所以必须维持派系的安稳。为了利益，权臣会选择丢卒保车
      • 8. 领导的最高境界，是努力通过自己的价值观和行为来引导组织， 用正式权力和正向的隐权力去抵制和对冲掉负向的隐权力
    • 道德领导，正大光明的力量
      • 1. 实证性学问可以证实和证伪，但规范性学问（讨论应该不应该）， 涉及的价值观、伦理尺度，没有唯一的答案。
      • 2. 阴谋阳谋、手段招法，只是走向仕途的过程，最终要归为“正大光明”
• 第四模块：指导下属（已阅）
  • 十四、下属力
    • 下属力第一步 ，好行业？好领导？选什么？怎么选？ （至诚不悖，言行不耻，气力无缺，努力无憾，互勿懈怠）
      • 1. 好职业 & 好老板。行业有前景、工作有乐趣，有成就感，能学到东西能获得成长和资源，人际关系佳，领导给予自己必要的支持、关注和尊重。
      • 2. 好领导的更多标准：至诚不悖，言行不耻，气力无缺，努力无憾，互勿懈怠，给你机会帮你成事（有格局），在人前帮你遮风挡雨（有担当）。
      • 3. 领导评价表，维度（诚实正直10%、举止端庄10%、精神饱满10%、努力无憾10%、坚韧不拔10%、关心使用30%、全力保护20%），权重计分法，维度*权重=领导评分，评分体现领导评价在四象限图中的位置。
      • 4. 选行业，就是选未来（选未来）；选好行业，选靠前的企业（选头部）。 热门行业，潜力行业，鸡肋行业，垃圾行业。
      • 5. 行业比领导更重要，在好的行业里获得锯齿状的成长；如果遇到不理想的领导，但行业企业不错，要学会隐忍（忍功）（4D法则，Detect察觉；Detach乐观；Depersonalize宽容德行；Deal找时机改变）
    • 超预期供应 好下属行胜于言
      • 1. 行胜于言：多做事，少吹牛。
      • 2. 超预期供应，把对方（上级）的需求当成标准，而自己的行动成果交付要超过这个标准。
      • 3. 向上管理：了解上级预期；想办法从上级那里获得更多的资源和支持
      • 4. 增强下属力：工作的“独特性”，职位的“不可替代性”，工作成果的“标志性”。
      • 5. 掌握工作核心内容、注意学习并创造一些独特的工作方法；不可替代性通常建立在你的特质上，有独特的能力、独特的资源禀赋基础上。
      • 6. Tacit Knowledge（隐形知识）要不要分享出来。
    • 学习力，发展前途的分水岭 专业学习到能力学习，快速学习能力
      • 1. 知识学习的时代已经过去，新学科里专业和职业的界限开始模糊， 原有的知识体系打破，快速重构，知识的交互变得更加复杂。所以围绕能力的训练会更重要。
      • 2. 从what to learn（专业学习）到how to learn（能力学习）。
      • 3. 学习力的逻辑：问题性学习、针对性学习——核心是快速学习（学习能力最快的）。
      • 4. 除了how to learn，还有learn from whom（向谁学）
    • 业绩导向，让自己立住的数字指标 数字化呈现力、实现力，目标行动表格
      • 1. 只有靠业绩说话，凭本事吃饭的人，才能从长期立于不败之地，才有本钱守住职业的底线
      • 2.数字化呈现力（相对指标，潜力指标）：学会用数字汇报业绩，说服对方，呈现下属力，订立目标，掌握进度。
      • 3. 数字化行动力：行为决定数字，数字反应业绩
      • 4. 目标行动表格（良好、优秀、意外目标，转化为数字化的业绩指标，转化为对应行动的重要性排序，转化为具体的行动指标）：对领导一本账，对自己一本账。对自己设定目标要求高一点，难一点，尽量超过现有能力（选用优秀目标一栏），有助于真正提高自己（刻意练习）；对领导同事，用良好目标，最终是要让“行胜于言”。
    • 交出结果，给人打工请做好这四步 （LEAD，听，想，分析拆解，行动）
      • 1. 吃苦耐劳不是目的，而是手段。交出结果，才是目标。
      • 2. LEAD工具：
        • · Listen。听老板的需求，要什么结果以及和这个结果有关的重要信息（人、时、地、景、要点……）
        • · Experience。多花点时间去了解别人的经验，练出举一反三的能力。
        • · Analysis。经验拿来必须拆解分析，而不是依葫芦画瓢。找出可用逻辑，推出可行的解决问题的路径。
        • · Do。边干边学，边干边调整。
  • 十五、锤炼下属
    • 提议管理 好会议从这里开始 （提议思考表格）
      • 1. 决策问题的四个环节：提议、批准、执行和监督。提议是行动的第一步，一定要把提议权交给下属
      • 2. 领导者不能保证下属在工作中的存在感、参与感和全局感，队伍是带不好的。保证下属的存在感、参与感和全局感，把每个人都推入阵前，推到更高的位置上
      • 3. 提议思考表格：
        • 1、对事情的描述
          • 4W1E
        • 2、原因、非原因、差异、改变
        • 3、方案、优劣势
        • 4、建议方案
        • 5、必要的资源保证、部门协同
      • 4. 从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度
      • 5. 但如果民主过了头，就会造成行动的僵局，所以领导者要懂得讨论适可而止
      • 6. 领导者可以现场，也可以在经过论证后，提出解决方案，这是最好的回应。
    • 专有信息 最利于你发展的岗位 （分权的关键在于激励、监督）
      • 1. “通用信息”是一些基础共识，常识，简单传递就不会产生偏差的信息； “专有信息”是很难说清楚，传递出来可能还需要很高成本的信息。
      • 2. 专有信息往往掌握在一线接触最多的下属，分权是必要的，否则会产生代理成本。
      • 3. 分权的关键在于：激励和监督
      • 4. 激励是用利益绑定权利的收益，让决策的下属更用心
      • 5. 专有信息越多的岗位，发挥和表现的空间越大
      • 6. 遇到问题，要带着“现状-可能的原因-可能的解决方案-各种方案的利弊”去汇报。
    • 有效授权，从放手到放心 （工作规划表格） 团队任务栏（任务、行动、结果）、团队成员栏、评价栏、改善栏、补救栏
      • 1. 晋升的两个坎：从业务能手到合格的主管；从副职到正职
      • 3. 为自己的工作建立一个团队工作规划路径，让团队成员建立全局视角， 有助于相互协同，也可以建立多维度指导关系。
      • 4. 对于新人或者新工作，基本满意就该及时鼓励。
      • 5. 完美主义者关注“过程前”和“过程后”，过程中给足够的信任
      • 6. 出现不令人满意的情况，要引入“改善计划”和“底线补救”
      • 7. 上级伸手进行指导，要能争取到下属能力的切实提升。影响下属的不是情绪和态度，而是上级的行为。
      • 8. 不要轻易因为下属工作不满意，就花过多精力去想下属的性格、态度、智商等问题， 很可能导致判断人的失准和偏差（刻板效应）
    • LMX理论 ，领导的人际交换奥秘 （员工的投入度）
      • 1. LMX理论（Leader-Member Exchange）：解释上下级的人际交换关系，并使用这样一个视角来考虑如何改善上下级工作关系。
      • 2. 案例：利用各种散碎时间，去做关心他人的小事。
      • 3. 领导额外关心下属，甚至是重视其个别需要，下属就会产生一种“圈内人”的感觉，对上级信任、尊敬、有义务感，就会努力想领导所想，急领导所急。
      • 4. 领导成员之间虽然是交换关系，但领导对下属关系建设不能太下作， 否则只会产生派系效果，不会长期提高组织的生产力。
      • 5. LMX的最终目的是创造员工的投入度。表现为：到处说好话；主动干工作；轻易不流失。员工的投入度：工作的意义感，工作的影响力，员工胜任能力，员工自主性
    • 另类关系，上下级恋情可行么？ （破坏公平，损坏威严）
      • 1. 组织内不正常的关系：下属色相促成生意、权力骚扰……
      • 2. 愿意牺牲色相去促生生意，本质上是两笔交易——女下属问组织要额外回报
      • 3. 职场恋情会让权力判断失准，一旦形成文化，会损害组织内部公平和权力威严
  • 十六、指导下属
    • 影响行为，给脸色的领导最没用 （提升业绩的核心行为，示范、引导、影响）
      • 1. 领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色
      • 2. 给脸色会让人产生恐惧，但如果没有有效的可行的行动方案或指导原则，下属是不会改变行为的。
      • 3. “个人攻击陷阱”：领导者会不停把问题归因到下属的性格特点、态度倾向、或者能力水平， 总是不自主地要在那些方面找到原因。这样做不是不对，而是没有意义——因为无论原因为何，领导只有两个选择：影响这个人和不用这个人。
      • 4. 影响下属行为的三步法：
        • · 在指导下属的过程中，找到最能提升工作业绩的行为（核心行为），加以指导，这比面面俱到要好很多。
        • · 努力使下属喜欢你推荐的行为方式，包容错误，树立信心。
        • · 帮助下属把方法固定下来，而且引导不断改善。容忍个性化调整，守住行事逻辑和结果
    • 前馈管理 让下属听懂你的话
      • 1. 前馈管理：在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能的问题，然后，事先设计一些应对措施，防患于未然。
      • 2. 下属行为有“冰山”属性，经理人前馈管理，要考虑海面以下的冰山，利用经验提前影响下属的行动。
      • 3. 下属干预，要因人而异，区别对待。有些人点到为止，有些人要讨论得更加详细一点。
      • 4. 信息高度不对称的时候，重要的不是你说了什么，而是别人记住了什么
      • 5. 领导要扮演组织里“最没用”的那个人：
        • · 必须参与细节之中，追问“为什么”“怎么做”“目的是什么”……
        • · 想办法让下属听懂了更多
        • · 避免“事后诸葛亮”
      • 6. 3F：Feeling（考虑情绪）Focus（传达重点指令）Freedom（留有发挥空间和自由度）
    • 同理心 最重要的指导术
      • 1. 严师出高徒的前提：高徒是少数，严师有绝招；高徒有盼头——绝世武功。
      • 2. 上级指导下级工作，除了“严格”，还要有“迎合”——同理心
      • 3. 第一步：足够的耐心。忍住不表达，耐心听下属说，从自我中心中走出来
      • 4. 第二步：把对方看透。从表象中找到对方的真正动机
      • 5. 第三步：快速切入下属情境。
      • 6. 第四部：告诫自己，用适合他的标准去要求他。
    • 批评下属 ，如何带人，不伤人 （加藤坐标，三明治方法（表扬、批评、鼓励）、先抑后仰方法、严父法）
      • 1 .批评的三个要点：
        • · 批评不是为了得罪一个人，或者赶走一个人，而是帮助一个人带出一个人。
        • · 要判断下属需要调整的行为是将会产生预期中的坏结果（警示性谈话）， 还是已经产生了坏结果（非主观原因，应该个别解决）。
        • · 如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，以及某个下属的错误行为， 是具有普遍性问题，批评是可以大庭广众下进行。
      • 2. 态度问题——在掌握确凿证据的情况下，再怎么严厉都不过分，做好最坏打算，准备杀一儆百。要达到的效果是：儆百。
      • 3. “鼓励教育”下出来的这一代，耐挫力会越来越弱。
      • 4. 三个小提醒：
        • · 批评要控制时间。
        • · 批评要懂得控制涉及的人的范围，不要人为制造矛盾
        • · 就事论事，不侮辱人格
• 第五模块：组织发展（已阅）
  • 十七、组织的逻辑
    • 组织的细胞 什么是好工作 把任务装进岗位，并考虑人的因素
      • 1. 组织的任务目标需要多人完成，每人分配6-7成的日常工作量，不饱和不过分清闲。
      • 2. 以任务定岗，分配不同岗位不同任务，负荷适度，相互平衡。
      • 3. 能者多劳，弱者少劳，但要在报酬体系上有所体现
      • 4. 组织工作中的节点：一，各级领导者；二，跨部门工作、负责链接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。（注意该岗位推脱工作的动机强弱和能力大小）
      • 5. 工作任务如果有波峰波谷，用加班和休息来实现动态平衡。
      • 6. 专业人士做人力资源工作，有助于深度切入公司的运营计划,及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。
    • 组织类型 为什么销售不嫌事大 纵向直线职能制、横向事业部制
      • 1. 直线职能制——专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。
      • 2. 直线职能制最大的问题，就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性冲突。
      • 3. 事业部制——基于客户或业务项目，责任利益统一体。但核心问题是重复工作成本大，以及会形成新的矛盾——不同事业部之间有利益冲突和比较，所以会存在沟通障碍和私藏信息
    • 矩阵组织 一仆二主，对谁负责 矩阵组织（管理轴线）
      • 1. 领导者发挥卓越领导力基础，是依赖企业的组织结构和管理制度。
      • 2. 一仆二主，谁给钱多谁更有话语权。
      • 3. 整体化绩效考核，互通信息，防止各自为政。
    • 管理幅度 一个人能管几个人 下属力与管理幅度
      • 1. 管理幅度越大，层级越少
      • 2. 工作任务足够清晰，程序可以被规定非常清楚，结果也容易被观察到（易标准化），管理幅度就可以比较宽；相反，管理复杂性高、差异化大，就不容易增加管理幅度。
      • 3. 下属力强，管理幅度也可以很大。这就是为什么CEO管高管比中层管基层容易多。
    • 组织互赖 怎么看组织的水平 并列型、顺序型、交互型互赖
      • 1. 不同专业部门相互高效配合，叫“互赖”（Interdependent）：组织互赖水平越高，战斗力越强，组织的水平就越高。
      • 2. 并列型互赖-独立运作，相互不收影响；顺序型互赖-流水线作业。尽量把后面环节的一些要素往前移（前置管理）；交互型互赖-需要强力配合的组织架构和制度设计。
      • 3. 好的组织架构和互赖制度设计有助于：
        • · 最大程度发挥专业能力
        • · 便于协调工作单元
        • · 授权设计合理，激发单元活力
        • · 在授权后失控下的控制。
  • 十八、组织的效率
    • 组织有效性 好组织是什么样的？ 阿米巴模式（把管理的发力结构推到第一线）
      • 1. 组织有效性：组织能始终保持协同，高效准确向目标迈进
      • 2. 稻盛和夫与日航：利用阿米巴模式，把管理的发力结构推到第一线。
      • 3. 管理，是“权变”的学科。
      • 4. 影响组织有效性的5个逻辑：
        • · 既定目标清晰
        • · 高效利用已有资源
        • · 内部职能和谐发挥
        • · 组织相关方（股东/客户/员工）满意
        • · 组织氛围（让员工投入、有积极性）
    • 组织演化 百年老店、道道难关 组织成长模型（创业、领导危机、自主权危机、失控危机、僵化危机）
      • 第一阶段：创业 要么产品对了要么运气好时机对了，初创公司创始人就是规矩，朝令夕改十有八九。
      • 第二阶段：领导危机 市场做大就需要组织架构、制度体系和管理。让领导人“有所收敛”，渡过领导危机。
      • 第三阶段：自主权危机 容易因为大企业请来的高管而患上“大企业病”，要让“听到炮火的人指挥战斗，让有信息的人做决策”，避免自主权危机
      • 第四阶段：失控危机 配合分权过程，建立控制体系。针对动作进行规范，激发活力，但不失控
      • 第五阶段：僵化危机 大企业病终究到来，通过增加对于人性的开发，增强组织中的合作氛围，增强协作来降低僵化危机
    • 组织能力 对手就是学不会 （深层竞争力
      • 1. 企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长。
      • 2. 能力比资源更加重要。
      • 3. “组织能力”：企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑那个叫做深层竞争力的东西。
      • 识别组织能力的标准
        • 从忠诚客户那里获得组织能力；从独有、具有战略意义的产品思想了解组织能力；从他人无法获得的战略性资产洞察自己的组织能力。
    • 组织边界，文化也在起作用 （制度与关系，双线管理）
      • 1. 企业（组织）是要通过降低管理费用，发挥协同作用获取差额利润。
      • 2. 员工素质、企业文化氛围、组织内部结构……都会影响组织内部的管理费用。当有助于管理费用降低的时候，组织的边界就可以扩大。
      • 3. 国人的关系/地盘意识，需要组织关注更多文化层面；但西方的制度化管理未来依然是可学可借鉴的地方——管理费用更低
      • 4. 领导者必须学会双线管理：一方面要有制度，另一方面心中还要有人，以及人与人的关系。
    • 组织变革 做企业就是不归路 （解冻、改变、固化）
      • 1. 企业家的生存之道就是：不断变革
      • 2. 变革三部曲：
        • · 解冻-变结构、变绩效、变目标、变人员结构、发动核心、文化鼓吹……为变革松土）
        • · 改变-注意权力利益的再分配引起的波动和阻力，待学习
        • · 固化-固化新组织、流程及管理制
  • 十九、组织新生态
    • 流程再造 跌落神坛的好理论 (流程再造)
      • 1. 《再造企业：经营革命宣言》
      • 2. 组织再造的本质：不间断思考，不断重新认识组织中的固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。
      • 3. 管理者想要改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。
      • 4. 常见流程障碍的标志：内部冲突、会议不断、纪要邮件通知繁多……
    • 功能聚合 看看你的办公室合理么？ （办公室大通间设计）
      • 1. 让“互赖”关系的人（他们代表着组织的功能和环节），坐在了相邻的办公区域，以提升组织绩效。
      • 2. 案例：ZARA的“追改快多”
      • 3. 办公室设计的核心就是要兼顾每个人“专心工作”的需要，同时也要兼顾大家一起交流讨论，“共同创造”的需要。
    • 资源聚合 挖人都不用搬家 （把公司开到一流企业身边去）
      • 1. 组织跨地域发展，它的好处就是能够不断地聚合组织发展中最需要的，也是最重要的资源，以及这些资源背后所依存的能力。
      • 2.把公司开到一流企业身边去：人才、工艺、技术、物料、门道……
      • 3. 注意事项：
        • · 跨区域获得资源，要注意方式、节奏
        • · 总部和区域之间的权力关系（一般保留区域自主性）
      • 4. 利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，需要把握好控制和自主性的尺度——依赖领导者的视野。
    • 网络聚合 组织怎么就变轻了 （海葵式组织，底座扎实，灵活触手）
      • 1. 外包和供应链管理。案例：利丰《百年利丰》
      • 2. 外包：将边际成本过高的业务环节交给规模小但能力更专精的公司去做，利用他们的努力来辅助自己把产品的价值链做到最强。
      • 3. 利用客户服务小组的组织架构，完全拥有类似企业的决策权，快速决策，自负盈亏。——海葵式组织，底座扎实，触手灵活运作。
• 第六模块：文化与沟通
  • 二十、企业文化
    • 企业文化 员工的心、企业的智
      • 1. 中国企业的文化就是老板文化、体制文化。
      • 2. 企业文化的目标是：影响全体员工的目标和成员行为。
      • 3. 通过老板秘书看是重做事还是重形式；通过保洁和员工清洁维持看执行力；通过会议室和白板看是否重工作改善。秘书的脸（行）、男士洗手间（心）、会议室白板（智）
      • 4. 领导的观念和行事风格、赏罚和规范的偏向、自上而下的行动特征……这些比墙面上的口号标语更代表企业文化。
    • 仆人领导力 感召从何而来？
      • 1. 仆人领导力：（领导者）首先以仆人自居，天性是服务他人，而且把服务作为第一要务。
      • 2. 关键点：被服务的人，是否有尊严地成长。
      • 3. 仆人式领导不是给下属当孙子，而是紧盯目标，借助下属之力给予支撑， 就如同优秀的父母不是对孩子百依百顺。
      • 4. 案例：证严法师，西南航空
      • 5. 借助领导文化和组织文化，每个成员都能感受到自己正在做的事情和伟大目标之间，是紧密联系的。
      • 6. 领导就在你身边，支持你，关注你。
    • 关系文化 落地最软，也最硬
      • 1. 最好的老板文化，如何落地成为高质量的组织文化。
      • 2. 案例：西南航空
      • · 快速转场：不分舱位等级、不实行对号入座、不分发食物（减少垃圾和整理）……
      • · 人才选拔：面试专人陪同、准确安排面试时间、“多面一”保证从里到外都是适合文化的 鼓励“夫妻店” HR改名叫People Dept.……
    • 文化载体 让公司里充满故事
      • 1. 公司的价值观、公司的历史，必须要靠故事来承载。
      • 2. 人人都有颗“八卦”的心，故事更有利于传播。
      • 3. 讲故事的套路：
        • · 标题党
        • · 细节入手
        • · 戏剧化和转折
        • · 解决问题的意义感
    • 文化困境 企业还可以这样死 五项修炼（彼得·圣吉）
      • 1. 五项修炼（彼得·圣吉）：
        • · 第一项修炼：自我超越。挑战极限，突破现状。 · 第二项修炼：改善心智模式。破除固有经验，空杯心态。 · 第三项修炼：建立共同愿景，达成共识。 · 第四项修炼：团队学习。基于前三项修炼进行知识交流（讨论会、读书会），群策群力，共同提升。 · 第五项修炼：系统思考的深度。
        • 学习的逻辑：信息——（识别标准）知识——（经验与阅历内化为）能力 正确的心态：摒弃数量、速成、被动、娱乐心态，坚持窄和深、慢功、主动、静下心 学习的方法：下苦功，在生活中学习；重点学反复学，在架构中学习；以讲代学，你的智慧。
      • 2. 案例：夏普的文化——生产让世人竞相模仿的产品。
      • 3. 过度追求技术开发，占用大量的投资（技术文化陷阱），最后被低价且够用的产品打败。
  • 二一、沟通管理
    • 人际沟通 有效交流的逻辑 （考虑情景、关注需求、随机应变）
      • 1. 沟通：所有涉及到与外部进行信息交换的事情。分单向和双向沟通，媒介多样。
      • 3. 有效沟通的逻辑：
        • · 考虑情境：所有沟通，都发生在特定的情境中，所以，沟通的场合和方式一定要做有效设计。 如对方的情绪、忙碌程度、接受意愿……
        • · 考虑内容：沟通内容的安排，一定要事先设计，朝向有利于预期目标实现的方向。 内容设计要充分考虑接收方的需求，避免方案或着急。
        • · 考虑灵活：沟通必须懂得随机应变，不能成为沟通的奴隶。
      • 4. 四种组织沟通：
        • · 倡议性沟通。勾勒未来美好愿景，并表达可行性。鼓励对方参与和支持。
        • · 理解性沟通。希望对方投入资源参与合作，前提是明确合作的好处。
        • · 执行性沟通。核心：让对方明白已有行动的效果和未来需要投入的承诺。
        • · 总结性沟通。表达感谢和任务完结
    • 沟通设计 交流需考虑的四要素 （需求、目标、编排、表达）
      • 1. 考虑对象的身体和精神状态，以及内容是否为他们关心的事
      • 2. 确认沟通目标，尽可能做到指标化。（建立目标感）
      • 3. 组织编排沟通内容，让信息有逻辑地表达出来
      • 4. 选择最恰当的表达方式（媒介
    • 乔哈里窗 好东西和谁分享？
    • 有效沟通-记住五个词 （倾听、审视、他人、表达、动作）
      • 1. 倾听：真正的倾听不是摆出姿态，而是真正配合对方理清表达过程和内涵。抓住对方真正的诉求意图。
      • 2. 审势：及时把握沟通对象的反应，及时判断沟通的进程和形势，然后及时调整沟通的策略和招法。 ——掌握事情的主动权
      • 3. 他人：从关注自己的诉求和自我表达，转变到注意对方的反应和可接受程度。
      • 4. 表达：很多沟通未必是“结论先行”，而要根据不同要求、对象、情景规划表达策略。
      • 5. 动作：配合身体和表情。
    • 沟通技术--如何确定讲话姿态 tell、sell、consult、join
      • Tell：直截了当，清晰有逻辑
      • Sell：穿插说服性或者征服性内容
      • Consult：上层鼓励参与讨论，下层贡献信息
      • Join：倾听为主
    • 有效沟通的 18条清单
      • 1、不是面对面坐在那里谈话、开会才是沟通，所有涉及到与他人进行信息交换的事情，都是沟通。沟通无处不在。
      • 2、人和人之间的沟通能力，是有差异的。但是，人是可以通过练习，发展出有效的沟通能力。 这些沟通能力可以解决生活和工作中很多重要的沟通问题。
      • 3、沟通是由思想深处的动机和价值观主导的，但别人无法了解到你的动机和价值观， 所以，他们只能从你的行为上反推你的动机和价值观， 所有沟通的误会，都是因为沟通行为和方式的不当而引发。
      • 4、任何沟通，都发生在特定的情境中，所以，可以事先设计。 沟通是可以被控制的，有经验的人可以使之朝向对自己有利的方向发展。
      • 5、沟通前，可以问自己四个问题： 沟通对象有什么特征； 沟通要达到什么目的； 怎样可以最有效地接受和传递信息； 最恰当的信息传递方式是什么。
      • 6、沟通前，要明确沟通的性质： 是发起一个倡议；还是争取大家理解；或是在执行中向大家通报、交流；亦或是总结。
      • 7、沟通双方的共识，会极大程度影响到沟通的结果。 共识越多，沟通的效果就会越好。 沟通前，要判断共知、共识的情况，然后，对沟通进行设计。
      • 8、沟通中的倾听极其重要。 倾听，不仅仅是用耳朵，更要用头脑，投入身心。 倾听，是一种能力，是一定要非常认真地投入，才能做好的事情。
      • 9、倾听过程中，一定要听懂对方的意图，避免一边听着别人说话，一边构思着自己将要表述的话。 对于绝大多数人，双线思维是很难完成的。
      • 10、有效倾听，是一切沟通的基础。倾听的目的是要及时审视形势，判断局面。审势是控制沟通过程的重要环节。
      • 11、不要忽视沟通中的非语言信息，比如身体语言所传递出来的信息，要综合语言信息和非语言信息来理解对手的看法。
      • 12、要学会控制沟通的走向，要及时把握沟通对象的反应，并据此来判断沟通的进程和形势，及时调整沟通的策略和招法。
      • 13、沟通中，要根据自己占有信息的相对比重和对手对话题的讨论意愿， 来决定话语的数量和传递态度：是指示、告知；还是说服；或是协商；亦或群策群议。
      • 14、在一次沟通中，有可能上面四种情况都会遇到，要懂得根据进程及时切换表达方式和讲话逻辑。
      • 15、沟通中的表达要根据对手的信息情况来决定， 当对手有信息基础的时候，可以先讲结论，再讲细节，保证观点清晰、突出；否则，需要先铺垫，再给结论。
      • 16、沟通不是一锤子买卖。平时要加强共识的建设，境界和包容力有助于和更多的人建立共识，做到有效沟通。
      • 17、沟通不是一次性的行为，沟通是一个连续的过程。共知的形成，往往在潜移默化中形成沟通基础。 很多看似无关的事情，其实都是沟通前的准备。
      • 18、在沟通中，如果看到不能达到预想结果，要及时、巧妙地结束本次沟通， 并为下一次沟通留下一个比较有利的情境，要学会停止和放弃。
  • 二十二、谈判策略
    • 谈判的本质 究竟谈什么
      • 1-谈判，其实就是要在一个可能的交集里面，找到一个点，一个方案，大家都能接受。有交集，就有协商的余地。这是谈判的本质与核心所在。
      • 2-谈判者的高明之处，不是讨价还价，而是能够最快速地发现几个问题：
        • A.双方的利益有没有交集，交集在哪里；
        • B.双方各自的谈判筹码和底线在哪里，如何逼近到对方的底线；
        • C.如何作出妥协，如何用尽可能少的付出，获得必须要拿回来的东西，而不是执迷于你想要的东西。 这可以用英文来表述，在谈判中，Must是“必须要拿回来的东西”，而Want就是可有可无的“想要的东西”。 明确了Must，你就可以去有创造力地变更方案。
      • 3-谈判桌上的谈判对象，从来都不是只有一件物品，而是有一组东西，什么价格、质量、交货时间等等。 在谈判之前，必须要想好在一次谈判中，有多少个选项等着你，在这些可能的选项中，优先顺序如何，哪些是底线。 只有明确了这一点，在谈判现场，你才能够变通，才能像摆拼图一样搞出一些新方案。
      • 谈判不是非黑即白的选择，不是要么谈得成，要么谈不成。 一定要认识到，中间有很多选项，很多的变通。有选项、有变通，比一下子把事情搞僵了重要得太多了
    • 谈判核心 你其实并不重要
      • 1-在整个谈判的过程中，最不重要的人就是你，而是对手。所以，尽管你有着很强的诉求，但你一定不要总是想着该怎样说服对方满足自己的需求，或者要求，而是要反过来想两件事：
      • A.对方有什么核心诉求，自己用什么来交换，才能满足对方的核心诉求；
      • B.满足了对方核心诉求之后，你能不能得到自己想要的东西。
      • 2-让对方满意，是所有好谈判都必须满足的条件，也是一个铁律。
      • 人在谈判时常常会只想着一件事：就是我要赢取谈判，我要达到自己的目标。但如果一个人这样想，就不会有什么大的发展。谈判的目标不是自己赢，而是要让双方都能达到可以接受、对结果满意的目标。而且，最理想的谈判是，在这次谈判之后，还可以在未来有继续合作的可能。
      • 3-谈判开始于不经意间。如果懂得把自己的真实需求藏起来，懂得把自己变小，懂得找到对手的需求，懂得从双方的共同点出发，那是最高境界的谈判。
      • 4-两个人在讨论一件事情，他们对彼此的心理感受，在很大程度上来自于他们对所讨论的话题、看法是不是一致。所以，生意人一定要避免话不投机，因为你的任务是要谈成一桩生意，而不是要取得一场辩论赛的胜利，和气生财。
      • 5-研究人员发现，大多数人虽然都想赢得谈判，但是他们却往往只愿意在谈判中花上比较少的心力，这个也被称为“节省心力原则”。 所以，如果对手在和你聊得十分投机时，他们就会产生出错误的安全感，只关心他们的核心需要，而不会在细节上投入很大精力。 所以，在适当的时候帮助对方简化一些事情，看上去是节省对手的时间，帮对手的忙，让对手尽快进入到他所关注的谈判核心问题。 但实际上，这种简化的过程，也是为了快速成交而采用的手段。
    • 谈判技巧 讲感情，不讲理性
      • 1、戴蒙德说：谈判的目的，是最后达到“赢”的目标。一时没有达到预想的目标，这可以被看作为“和”的局面；放弃短期目标，欲擒故纵，这可以是“先输后赢”的过程。而放弃掉原有的计划，甚至推翻掉最初大家已经达成的意向，转而去谈判新的目标和方案，懂得变通，这是更高的谈判境界。
      • 谈判中，可以带上诸如“赢、输、和、变、拖”等一些箴言
      • 2、戴蒙德教授的谈判技巧，除了我们前面讲过的要格外关注对手的需要、要有明确的目标、要有底线思维之外，还有技术性的十条理念：
      • A.谈判的时候，一定要遵守循序渐进的逻辑。谈判，不能性急，不能贪心，是你的，终归会是你的。
      • B.一定要用自己不重视的东西，换取对方不重视（而自己重视）的东西，这是谈判顺利的关键。 交换的本质，就是用自己相对劣势的东西去换取对方相对优势的东西。
      • C.对方的谈判行为违反了他们的价值观和行为标准，以此为突破口，就很容易取得谈判的成果。
      • D.在谈判中，理性不一定那么重要，人是情感的动物。谈判过程中，要善于利用人的情感作为突破口。
      • E.同一次谈判，在不同的时间，不同的地点进行，就意味着一次新的谈判，要找到情境中可以利用的地方。
      • F.不要透露所有信息，要保护自己的信息优势和谈判地位。要防止对方通过特定的话术探知你的信息。
      • G.要保持沟通的渠道畅通，而不是避而不见，搞心理战。
      • H.要知道随机应变。
      • I.要接受必要的差异，不一定追求那个最优方案。
      • J.要把双方的利益诉求放在平等的视角下去观察，去讨论，而不是只讨论自己的利益诉求。
    • 人性谈判，一手烂牌，不要放弃 谈判是力量、理性、人性综合的艺术
      • 沃顿商学院戴蒙德教授的出现，代表了第三代谈判理论的观念。 更强调情感的力量，更讲求要透视人性。
        • A.让自己冷静下来；
        • B.清理思路，找到解决问题的办法；
        • C.找到关键人物；
        • D.行动紧扣目标，忘记前面的一切，全力以赴追求目标；
        • E.和对的人，进行人际互动；
        • F.用求助的目光和姿态肯定对方的位置和力量，争取对方的援助。
      • 戴蒙德的谈判理论强调要在不忘目标、不失初心的同时，更要注意人的情感，要通过人际关系上的互动来解决问题。 戴蒙德认为，最低层次的谈判就是用强力来解决问题，这其实就是第一代的谈判理论； 而再高一个境界，就是用双方的理性来协商问题，让每一方都能看到对方的需要，也就是说，能够让对方理解你想让他们理解的事情， 这是第二代谈判理论；而他的谈判目标，是让对方感受到你希望他们感受到的事情，调动对方的同理心。这是最高境界的谈判术。
    • 强硬策略 谈判斗狠的十招
      • 当作出了“强硬策略”的选择之后，行事的十条原则---来自《特朗普式谈判术》
      • 1-比你更狠
      • 2-少说话
        • 在确定强硬策略之前，一定要反复权衡，看自己是不是输得起。如果输得起，你才有本钱确定强硬策略。
        • 说话本身，是向外传递和透露信息的过程，所以，懂得闭嘴在此时极其重要。
      • 3-开出高交易价格
        • 人们在买东西的时候，都喜欢讨价还价，而讨价还价成功后，他们会获得很好的心理感受，这种心理感受，理论上被称为“交易效用”。
      • 4-决不让步
        • 很多时候，对方一旦见你示弱，就可以推断出你的决心，后面还会提出让你非常难受的条件。
      • 5-不被中间法则所骗
        • 我们很多时候，谈一件事情，谈着谈着就把事情的本源给丢掉了，这是一个误区。买东西谈价也好，讨论其它的事情也好，一定要紧紧盯住标的物来要价、讲价，千万不能只盯住了价格，忘记了交易的标的。
      • 6-留出缓冲空间
        • 强硬策略可能会形成僵局，所以，要给自己留有缓冲的空间，准备好打破僵局的途径。
      • 7-善于使用期限
        • 在谈判的时候，一定要学会善于给对手设定时间限制，促使他按照你的节奏去决策。
      • 8-耐住性子
        • 要给人一个“死倔不回头”的印象，一定要做一个彻头彻尾的小气鬼，一分钱都不能让，这是坚持强硬策略成功的关键。
      • 9-尽可能地扩大自己的谈判空间
      • 10-用变更来获取更多信息
    • 高效谈判清单 谈判十原则
      • 1-谈判成功的前提，是要关注对方的需求，让对方满意，这是所有谈判能够成功完成的关键。 在整个谈判的过程中，最不重要的人就是你自己，最重要的人是对手。 所以，要想尽一切办法搜集、分析、判断对方的核心诉求和延展需求，然后，推断出对方需求中的交易底线。
      • 2-谈判，要努力制造信息的不对称，在知道对手的信息越多越好的前提下， 尽量不要让对手了解到太多你的真实信息，要学会有针对性、有效地释放烟雾弹。
      • 3-要用底线思维去设计交易结构。 要审时度势，不断地判断用自己的什么东西来进行交换，才能满足对方的核心诉求，以及延展需求。 同时，这个交换也可以满足自己的核心需要。
      • 4-要有一种变通的观念，谈判对象从来都是一个组合，而不是一个简单不变的单一选项。 在谈判中，你要发挥自己的想象力，创造性地提出交易方案。
      • 5-要明确谈判在多大程度上靠力量，多大程度上靠理性，还是讲情感，通过人际关系上的互动来解决问题。 这三种方式彼此并不矛盾，要善于有机组合。 讲情感，是弱势谈判者不能忽视的重要手段，要让对方能够感受到你希望他们感受的事情，调动对方的同理心。
      • 6-要善于给谈判找到一个切入点和一个支点。 切入点，是最能打动对手、让他坐上谈判桌的东西； 而支点则是让自己的诉求成立，让自己稳稳坐在谈判桌上的东西。 切入点不能历时深化，支点不稳固，谈判就会出现问题，无法持续。
      • 7-谈判一定要遵守循序渐进的逻辑，逐步深入。 谈判的目的，当然是为了追求最后的大获全胜。 但一时没有达到预想目标，也并不意味着谈判失败。 要善于在谈判的过程中及时调整原有计划，甚至推翻掉已经达成的意向，寻求对于双方更有利的目标和方案。 要善于为后面可能的谈判，留下伏笔和机会。
      • 8-要重视和利用人性的特点，正面的，或者负面的。 既要给甜头，激励谈判对手，让对方感受到交易效用，有获得感。 同时，也要给予对手压力，善于使用指定期限等方法，力争达成谈判目标。 平时要注意积累一些常规使用的手段和方法。
      • 9-谈判很容易陷入僵局。 有些僵局是很难打破的，但另外一些僵局，是可以打破的。 所以，要给自己留有缓冲的空间，事先做好预想，安排好打破僵局的途径。
      • 10-谈判的过程，要耐得住性子，就是一场心理战。 不能性急，不能图省事，不能一步到位，很多时候要学会“磨”和“拖”。 要张弛有度，紧一下，松一下，有耐心，可以软磨硬泡。 同一次谈判，在不同的时间，不同的地点进行，就意味着一次新的谈判，要找到情境中可以利用的地方。 所以，在谈判僵局的时候，要能够想到改变情境。
      • 谈判要追求较多的收益，这是人的天性。 但某些时候，其实也是人性的恶。 当谈判对象比你更需要钱的时候，价钱真的没有必要杀到肉里，差不多就可以了。 市场是冷酷的，但人性是有温度的。
  • 二十三、会议管理
    • 会议设计 有些会议注定失败
      • 1-会议的三步设计
        • 第一步，要明确地界定会议的结果。比如，是想要一个决定呢，还是想要一个行动计划，或者是仅仅为了更深入地引发讨论。
        • 第二步，要想清楚，需要通过怎样一个讨论的过程，才能够达到预想的结果。
        • 第三步，要考虑请哪些人来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。
      • 2-不是按照事情来决定会议，而是按照人员来决定会议， 把不同性质的议题放在一起，把人叫在一个房间里，这不是开会，至少不是高效率的会议。
      • 3-三星的“开会法则”
        • 八个必须
          • 凡是会议，必有准备
            • 凡是会议，必有主题
          • 凡是会议，会前必有议程
            • 凡是会议，必有结果
          • 凡是开会，必须守时
            • 凡是开会，必有训练
          • 凡是开会，必有记录
            • 凡是会议，必有纪律
        • 三个公式：
          • 光是开会，如果会后没有人落实，等于零。
          • 会议上布置了工作，但是会后不进行检查，等于零。
          • 抓住了不落实的事，同时追究了不落实的人，等于落实。
    • 会议主持 出人头地的试金石
      • 1-戴尔卡耐基的ABCO流程
        • Action“行动” 即会议主持人必须要在会议开始之前，预见到如何才能使每一位参加会议的人都知道，本次会议要做什么，要有什么样的行动。
        • Benefit“好处”。 会议主持者要请参加会议的人都能够意识到，达到会议所要实现的目标，对大家都有什么好处。
        • Challenge，“共同面对挑战”，这是整个循环的第三步。 由于参加会议的人，都可以通过会议获得好处，这样，他们就具备了共同协商讨论、解决问题的动力。
        • Overcome，“克服困难”，共同解决问题的意思
      • 2-因事找人，因人议事
        • 参会人员与会议主题的相关性，是决定会议效率的基础。
    • 会议发言 四维讲话技术
      • 1-经验分享：“四维讲话技术”。
      • 第一维：紧扣主题
        • （1）第一种，对于直接形成结论有建设性。
        • （1）第一种，对于直接形成结论有建设性。
      • 第二维度：前后呼应
        • 最高境界的发言，是能够把握住整个会议的思考脉搏，能够和最有价值的那些发言形成前后呼应。
      • 第三维度：给发言加包装
        • 你可以采用这样的句式开始。 前面的几位都讲到了……，那么，我一直在想，为什么会……？ 然后，自问自答，把大家带入你的语境。
      • 第四维度：避免误伤
        • 千万不要对同事形成误伤，同时要保护好自己。
    • 虚拟会议 目标10倍速
      • 1-按照会议启动者的权力地位，以及信息传递和交互的路径，可以把各种会议大致分成三种：
      • 第一种会议，是自上而下启动的，启动者是组织的领导者，信息是从上向下单向传递的。
      • 第二种会议，是由上级启动的，但是，会议的目的是为了共同决策，或者是寻求正确决策的必要信息。
      • 第三种会议，在目的和方式上与第二种类似，但属于同级启动、没有一个权威， 所以，要在这种平级的人员之间协调信息和利益，进而解决问题，就更加困难。
      • 2-有了互联网，应该大幅度减少第一种会议。
        • 一是可以大大减少废话、套话和不重要的话； 二是可以让人反复学习，反复看，起到反复强化的作用； 三是可以在每一个接收者自己认为高效的时间里，接收这些信息。
      • 3-互联网对第二、三类会议的改善
        • 至少提前一天把会议要讨论、商议和决策的内容， 以书面的形式提交给所有的参会人员，让参会人员在开会之前个别沟通，了解情况。
    • 会议改善 给你三个榜样
      • 1-减少会议
        • 马逊所有的会议都按照规范。任何人要发起会议，是不能给同事写PPT的，而是要用陈述文的方式把要讨论的问题描述清楚。 第二，还要自己先提出解决方案，并且要给出数据、图表和分析等详实资料作为支撑。 会议的发起者需要把这些资料，按照公司标准规格的6页纸，提前写好、复印好，发给与会人员。
      • 2-分配务实与务虚时间
        • 台湾联强的杜书伍认为，强势的领导者都会讲求会议的效率， 或者希望下属提问题的时候，同时最好附上解决方案。 但这不适合于竞争局面比较复杂、信息非常分散，或者公司运营呈现危机的时期。
      • 3-会后纪要
        • 而在会后出纪要，就是明确下一步的行动，并把每一个行动分解落实到每个人头上的一个环节。
• 第七模块：客户
  • 二十四、理解客户
    • 购买动机 怎样融入客户
      • 1.购买动机
        • （1）除物品本身外，包括与购买物品相关的感受、情绪、心理收益
        • （2）动机分类。案例：李宁运动品牌
          • 显性动机（比如性价比）
          • 隐性动机（未意识到或不愿说出来的动机）
      • 2.融入客户情景。要用自己的产品功能和客户的购买动机之间，画出一个同心圆
      • （1）调整好心态，培养观察能力和理解能力
        • ①最愚蠢的销售人员就是过于“自以为是”
        • ②聪明的客户可能对行业的底细一清二楚
      • （2）让客户产生信任、减少戒心（不要套近乎，建立专业感、诚实）
        • ①从商品性能讲起
        • ②话不用太多，也不要刻意隐瞒商品的缺点
        • ③建立与客户的信任感
      • （3）从客户的角度思考问题
        • ①在心里把客户当成“哥”
        • ②引导客户讲他的需求
        • ③对客户的需求没有清晰的判断之前不要推荐产品
        • ④可以介绍几款产品的特点和优惠，让客户需求更加明确
      • 7-11创始人铃木敏文：你不要老想着自己店里有什么，而是要去看客户的购物篮子里面选了什么。
    • 关键要素 商业的核心法则
      • 1.从价值主张到关键要素
        • （1）价值主张：客户要什么
        • （2）关键要素：成功企业中别人没有或做的不够好的要素
        • （3）价值主张/购买动机→产品/商业模式/关键要素→确立商业方向
      • 2.案例分析：优衣库
      • （1）80年代，像超市一样买衣服
      • （2）90年代，日本经济衰落后抓住70后时尚、耐穿、廉价的价值主张
        • ①时尚：流行趋势加日本元素，塑造“简洁合理”的时尚观念
        • ②耐穿：凭借规模优势掌握纺织行业动态，用低价格买进优质面料
        • ③廉价：SPA经营模式，垂直整合从制造到直营零售的所有环节
      • 3.从制造商品到制定标准
        • （1）国内的中国制造≠国外的“中国制造”
        • （2）用标准充分利用中国企业的制造能力
        • （3）优衣库通过“匠计划”保证品质
      • 4.优衣库的终端环节，通过训练员工提供快捷服务
        • （1）减少客户挑选的压力和不适感
        • （2）保证了店内的整洁
      • 从客户的价值主张和购买动机出发，找到一个产品、一种商业模式，甚至一家企业走向成功的关键要素，再确立商业方向。
      • 中国制造要发展到中国品牌，需要打造自己的标准。
    • 客制化 商业世界的发展方向
      • 1.客制化的定义
        • （1）客户的需要主导商业活动，企业完全按照客户的需要提供产品和服务
          • ①完全满足个人的需要
          • ②我们正在这个过程之中
        • （2）每一个人都要为客制化时代的彻底到来做准备
      • 2.百年商业史： 标准化到差异化
        • （1）标准化产品：大规模制造，最大程度降低成本。案例：福特T型车
        • （2）差异化产品：从性能、质量等方面，提供种类差异较大的产品。案例：冰箱
          • ①需要了解更多的客户信息
          • ②需要更复杂的生产条件
          • ③需要新的管理模式
      • 3.从产品到服务
        • （1）很多企业提供服务是为了更好的保证产品性能的发挥，比如保修
        • （2）随着消费结构变化，进入到以服务为中心、以产品为载体的时代
        • （3）未来时代向客户提供的主要是产异化的服务
      • 4.解决方案
        • （1）未来的企业，都是数据企业
        • （2）客制化的障碍主要是客户信息难以搜集
        • （3）智能与人工的柔性调度安排
      • 商业活动的目的，或者终极目标，至少在我们看得到的未来，都是追求达到客制化的目的，而客制化说来说去，就是给客户提供解决方案。
    • 数字驱动 新零售中的新职业
      • 1.新零售的未来图景
        • （1）11月20日阿里集团宣布收购了高鑫零售三分之一股份
          • ①马云：电子商务正在创造一个新零售的时代
          • ②新零售：以消费者体验为中心，透过数据来驱动的泛零售形态
          • ③新零售将全面和深度的包含传统大规模卖场，形成它的升级版
        • （2）去年亚马逊并购全食超市
          • ①线上线下数字层面的结合
          • ②线上线下规模上的聚合
      • 2.数据对职位的新要求
        • （1）有信息技术背景、能看懂数字的首席运营官和店长
          • ①线上像空军，居高临下，通过数据精准营销、范围辐射
          • ②线下像陆军和海军，给予客户体验，直观亲密的交流互动
        • （2）能对客户数据进行搜集、分析和整理的首席数据官
          • ①设想机场卖衣服：机场安检时获取人的身材数据，下飞机就可以拿衣服
          • ②优衣库：魔镜
        • （3）洞察消费者感受的基础上给予改善建议的首席客户体验官。例如运动鞋厂商与健身俱乐部合作
        • （4）分析数据背后的商业逻辑辅助商业决策的数据诠释者。例如Nike通过Run Club的应用软件去了解用户的跑步信息。
      • 泛零售形态，或者新零售，将全面和深度地包含了传统的大规模卖场，并形成它的升级版。
      • 了解行业、了解客户，同时又掌握数据挖掘技术，我觉得未来这一类人才会很吃香。
    • 购后管理 忠诚度从何而来
      • 1.购后冲突
        • （1）定义：购买后、使用前，对自己的购买决策不满
        • （2）厂商该如何处理
          • ①不要那么强烈的推荐客户购物
          • ②允许客户无理由退货（注意道德损害问题）
        • （3）通过购后沟通化解购后冲突，并发现和改进产品的细节
      • 2.杰尼亚的客户关系管理
        • （1）用客户管理系统来追踪客户，根据客户感受设计产品及购物环境
        • （2）十年前就做到客户信息全球联网
        • （3）配有能够获得客户数据的店员
      • 3.用好你的“小”数据
        • （1）客户关系管理对于中国很多企业来说不是新方法，但用的不到位
        • （2）购后是客户关系建立的起点
        • （3）重复购买→信任增加→忠诚客户→弹性变小
        • （4）社群营销
  • 二十五、客户策略
    • 客户接触点 未来的店长很吃香
      • 1、什么是客户接触点？
        • 就是客户能够看到的东西：比如店面、商品和广告。 而这些客户能够看到的东西，是所有客户策略展开的起始点，不能把这些起始点的文章做足，后面的事情就根本无法谈起。
      • 2、商业的本质并不是为了数据化，而是为了满足客户的基本需要。
      • 3、为什么未来的店长很吃香
        • 因为正是借助这个店长，企业连通着客户界面，店长是企业最关键的 “ 客户接触点 ” ，企业所有的经营策略，最后都通过这个人来落实。
    • 客户营销 从4P到4C
      • 从市场导向的4P模型到消费者需求导向的4C模型，最大的区别是从“消费者请注意”到“请注意消费者”
      • 1.4P模型
        • （1）有效营销组合的四个因素
          • ①Product产品
          • ②Price价格
          • ③Place渠道
          • ④Promotion促销
        • （2）案例：怕上火喝王老吉
          • ①“上火”是全国人民经常处于的一种状态
          • ②电视广告+快速铺货
      • 2.4C模型
        • （1）Customer solution 长期满足客户
          • ①良性盈利与恶性盈利
          • ②保健品行业很多品牌倒掉的逻辑
        • （2）Customer cost 客户成本
        • （3）Convenience 便利性
        • （4）Communication 沟通效果
      • 3.四点思考
        • （1）除了自己觉得产品好，再想想客户是否觉得产品好
        • （2）除了想自己的成本和价格，再想想客户获得产品的成本
        • （3）多想想自己的渠道选择，对于客户是不是更加方便
        • （4）除了想自己的促销手段，再想想客户更在意什么（比如平等沟通的机会）
    • 客户分类 有效激活的前提
      • 1.数据挖掘
        • （1）美国的信用局拥有大量的个人信息
          • ①100多年前用记笔记的方式记录一个人的信用状况，详略不一，没有标准格式
          • ②70年代开始使用微缩胶片
          • ③80年代后开始使用计算机记录
        • （2）随着信息爆炸与信息技术的快速发展，人类进行数据分析的能力大大加强
        • （3）一个人方方面面的数据都可以帮助机构作出判断
      • 2.激活用户
        • （1）三类客户的划分
          • ①瞌睡客户
          • ②半睡客户
          • ③沉睡客户
        • （2）传统方法是通过直接拜访或间接发信、发邮件来激活客户，效果并不好
        • （3）现在结合大数据和新零售，可以根据客户多样信息来有甄别性的进行激活
      • 3.案例：日本麦当劳
        • （1）2004年起投入资源累计每一位客户的消费记录
        • （2）通过记录进行沟通，增加客户粘性
        • （3）因人而异的发放优惠券
    • 客户转化 聪明人就会愿意尝试
      • 企业的客户管理就是两件事
        • （1）把已有的客户服务好
        • （2）把各种非客户转化为客户
      • 1.三种非客户
        • （1）准非客户：它的消费边界离你的产品很近
        • （2）拒绝型非客户
          • ①对现有产品和服务呈现出拒绝的倾向
          • ②是最值得研究的群体，有可能成为蓝海
        • （3）从未探知的客户
      • 2.转化关键：抓住价值主张
        • （1）转化的基础是把客户的价值主张想清楚、分析清楚
        • （2）客户价值是一种主观性内容
        • （3）深入探查客户对于产品和服务的感受
      • 3.案例：达美乐披萨
        • （1）送达时间设定小于自己做披萨的时间
        • （2）文化味和创新意识，如送披萨的专用盒子
        • （3）把员工培养成特许经销商
        • （4）“自黑”式危机处理
        • （5）加大科技力度和时尚因素
    • 客户与品牌 圈粉的路径
      • 1.品牌与企业规模无关
        • （1）非广泛使用的商品可能在公众场合并不知名， 但在业内却非常知名
          • ①Autoliv，瑞典公司，世界上最好的安全气囊生产厂商
          • ②雷士照明，灯具行业的知名品牌
        • （2）品牌无论企业规模和产品销量，是连接产品和客户的线索
      • 2.“语义记忆”与“情节记忆”。 品牌建设，形成强有力的锁定力量
        • （1）语义记忆：一想到“优质、昂贵”就想到“杰尼亚”
        • （2）情节记忆：在香港尖沙咀店一次糟糕的消费体验会冲击对“杰尼亚”的正面印象
        • （3）记忆干扰：过于同质化导致的记忆不清
      • 3.广告：向用户传递品牌信息
        • （1）短期密集广告会快速记忆、快速遗忘
        • （2）长期间隔广告记忆会呈锯齿状上升
        • （3）同样的广告信息，通过不同的方式影响客户，结果会完全不同
      • 好的品牌，其实就是要和客户形成一种关系，用一种附加在品牌背后的理念，用产品和服务的功能， 紧紧的把产品和服务与客户的诉求和情感联系起来。
  • 二十六、产品逻辑
    • 成本 财务、经营的基础
      • 1.会记学意义上的成本
        • （1）会计学成本：企业花掉的所有钱都是成本
        • （2）管理活动中使用的是会记学意义的成本概念
      • 2.经营者要懂财务会计
        • （1）企业把所有花费进行记账，要遵照财务会计的规则
        • （2）管理者要懂一点财务会计，财务人员也要换位到管理者思考
        • （3）管理者要会和会计师对话，能看懂、会分析财务数据
        • （4）对于制造型企业，懂一点成本会计有利于成本改善
        • （5）稻盛和夫的会计学
      • 3.成本分类
        • （1）固定成本：不随产量多少而发生变化的成本
        • （2）变动成本：随产量多少而发生变化的成本
      • 4.经济学意义上的成本
        • （1）机会成本：放弃的最大收益
        • （2）中国企业通常不使用经济成本
    • 成本结构 其实顺丰最可怕
      • 1.固定成本与变动成本
        • （1）固定成本与变动成本的概念
          • ①固定成本是不随产量多少而发生变化的成本，如厂房、设备等
          • ②变动成本是随着产量多少而发生变化的成本，如材料、人工等
        • （2）固定成本与变动成本的比例关系
          • ①“重资产”路线，固定成本比重大，比如清华北大，建大楼办学
          • ②“轻资产”路线，变动成本比重大，比如民办机构，租写字楼办班
          • ③顺丰采用重资产模式下保持2%的收益率
          • ④卡耐基用固定成本追求规模、用管理效率追求总成本的不断降低
      • 2.案例：24小时超市的背后
        • （1）清华边的超市（或者它的一部分）能否24小时全年无休
        • （2）需要详细计算收益是否大于成本
          • ①收益由顾客数量及购买水平决定
          • ②成本中固定成本不变、变动成本会增加（考虑如何控制）
        • （3）7-Eleven能够24小时营业
          • ①夜间营业的收入可以抵消变动成本、分摊固定成本
          • ②夜间补货
      • 在很多情况下，对变动成本进行更加细致的分析非常重要。
      • 企业追求利润，只要做一件事所带来的收益增加大于所需要增加的成本，这个总体利润就一定是增加的，就值得做。
    • 作业成本法 你真的赚钱了么？
      • 1.直接成本与间接成本
        • （1）直接成本：可以直接追溯到来龙去脉
        • （2）间接成本：没有办法直接找到该算到那个产品或哪个客户
        • （3）不能准确算清摊销成本就不知道哪个客户利润贡献大
      • 2.不同的分摊方法
        • （1）按照销售额来分摊成本不容易看清哪个产品或客户利润贡献大
        • （2）案例：一家瑞典公司通过力争做到所有成本都能追溯到引发它的出处
        • （3）销售-利润曲线（倒U型）
      • 3.作业成本法
        • （1）想办法测算出企业每一笔订单的生产成本、销售成本和管理成本
        • （2）要追溯是什么行为引发了成本，成本发生的驱动因素是什么
        • （3）中国企业的作业成本管理水平是比较低的
      • 应该用正确的方法对各种间接成本进行准确分摊，从而减少隐性赢利和过度占用资源、实际是隐性亏损的订单。
    • 穿透成本 管理领域的革命
      • 1.算细账
        • （1）福特和泰罗就是在追求细化，向细节要效率
        • （2）作业成本法要把每一个运营活动、每一个动作的成本核算到位
      • 2.成本核算案例
        • （1）成本加成定价法，间接费用按照人工工时分摊
        • （2）作业成本法（ABC法）
          • ①辅助机器费用应按照机器工时来核算摊销
          • ②批次费用应按照批次摊销
          • ③辅助人员应按他花费的时间比例摊销
      • 3.作业成本法的意义
        • （1）不同核算方法，产品的核算成本完全不同
        • （2）核算方法不准确造成不同产品之间的交叉补贴
      • 4.正在进行的管理革命
        • （1）发明作业成本法的卡普兰《成本与效益》、《时间驱动的作业成本法》
        • （2）中国企业的管理者普遍不了解作业成本法
        • （3）企业内业务部门与财务部门的冲突
    • 甄别管理 客户不都是上帝
      • 1.“顾客就是上帝”的由来
        • （1）计划经济时代及市场经济初期物质不丰富，售货员服务态度不好
        • （2）因此提出口号：客户就是上帝
        • （3）现在是供给过剩时代，商家分不出谁是真上帝、谁是假上帝
      • 2.区分客户 （销售额为横轴、利润为纵轴）
        • （1）第一象限：高销售额、高利润。企业一定要花大力气来维护的客户
        • （2）第四象限：高销售额、低利润。
          • ①讲究策略和技术的提价
          • ②尽可能降低成本
        • （3）第二象限：低销售额、高利润。增加客户忠诚度、消费额度
        • （4）第三象限：低销售额、低利润。研究客户潜力、判定最大边界
      • 3.从服务成本的角度甄别客户
        • （1）对应第一象限，是慷慨型客户
        • （2）对应第三象限，是讨价还价型客户
        • （3）对应第二象限，是谈判被动型客户
        • （4）对应第四象限，是谈判主动型客户
  • 二十七、价格策略
    • 定价方法 星巴克凭什么这么贵
      • 先从客户感知价值入手，确定价格，再往成本这个方向回退的逻辑，就是客户价值定价法。
      • 1.星巴克咖啡的定价
        • （1）星巴克的咖啡定价比较高远超成本
        • （2）使用客户价值定价法而非成本加成定价法
        • （3）基于产品、服务、文化体现的客户感受
        • （4）比如80年代的美国，万宝路香烟和纯生啤酒表现了个人主义文化中的生活方式和生活态度
      • 2.三种定价法则
        • （1）基于竞争对手定价
        • （2）基于自身成本定价
        • （3）基于客户需求定价
      • 3.非线性定价
        • 星巴克中杯、大杯、超大杯。容量增加大，价格增加有限
      • 4.沟通与定价
        • （1）职场上的内部沟通与商场上与客户的沟通都很重要
        • （2）通过有效沟通及时了解客户的服务感受，进而作为定价的基础
    • 差异定价 各种套路的组合拳
      • 1.价格弹性
        • （1）价格弹性就是看消费者对于价格是不是敏感
          • ①不敏感就是没有价格弹性
          • ②敏感就是有价格弹性
        • （2）研究客户价值主张最后落实到定价上还要看客户价格弹性有没有不同
        • （3）对于价格敏感的客户
          • ①打折促销所产生的“框架效应”和“从众效应”会产生必须要买的冲动
          • ②保价减量是商家避免影响销量的手段
        • （4）多数人对价格敏感是一个基本事实
        • （5）不同人在不同类型的商品上表现出的价格弹性之间还是有区别
      • 2.差异定价的方法
        • （1）水果在超市和便利店中的价格差异
          • ①超市论斤卖、品相差异大、价格较低
          • ②便利店论个卖、品相差异小、价格较贵
          • ③去便利店购物的客户，时间是比价格更重要的因素
        • （2）针对不同客户特征的差异化定价与价格弹性无关
      • 3.常见的降价招法。快消品的制造成本和流通成本不能超过售价的三分之一
    • 保留价格 商家的花花肠子
      • 1.消费者剩余
        • （1）消费者剩余是经济学概念，很多管理学内容与经济学、心理学相关
        • （2）保留价格：客户愿意出的价格
        • （3）消费者剩余：保留价格与市场价格的差值
        • （4）所谓“商家的花花肠子”就是要把你的消费者剩余尽可能的拿走
      • 2.探讨：大数据下的商业伦理
        • （1）商家有信息（或其它）优势时，会探出你的保留价格为自己牟利
        • （2）例如某些私立医院的医生经理判断名人的收入水平
        • （3）未来大数据背景下客户的保留价格对于商家将更透明
        • （4）商家提供的客制化服务对于客户没有太多的信息可参考比较
      • 需求曲线是显示价格与需求量关系的曲线，是指其他条件相同时，在每一价格水平上买主愿意购买的商品量的表或曲线。
    • 补贴与盈利 为什么会免费？
      • 1.定价是个技术活
        • （1）同一航班同一舱位的机票价格会差很多
        • （2）航空公司根据“收益管理系统”来决定票价
        • （3）通过不同时间点上消费者的价格弹性决定售价
      • 2.为什么会有“免费”
        • （1）利用“免费”获取客户，赚取更大的利润
        • （2）套路一：买刀片送刀架、买电信服务送手机
        • （3）套路二：以小博大。
          • ①商店规定每天前多少名客户免费
          • ②举办舞会时女生免费
        • （4）《免费》中的免费，改变消费者的付费习惯
      • 3.“免费”的案例
        • （1）印象笔记通过提供免费云端吸引用户，之后增加付费产品
        • （2）得到也是类似的“免费+收费的模式”
        • （3）集中不同的免费模式
          • ①免费+收费模式
          • ②交叉补贴模式
          • ③三方市场模式
          • ④非货币模式
      • 4.闲话：学会品书。经典/流行/还行/垃圾
• 第八模块：战略
  • 二十八、环境分析
    • 塑造愿景 每个人都该想的事
      • 战略，一定要体现为一个目标，一个方向。只有体现为目标和方向，才可以达到指导每一次行动的目的。
      • 战略的任务是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。
      • 1.战略与目标
        • （1）战略管理要首先明确目标和方向
        • （2）每个人的行动，彼此应该是一致的
        • （3）每个人的工作，彼此应该是连贯的
        • （4）战略不只是目标，还包括实现目标的指导思想
      • 2.战略目标的层次
        • （1）小目标：如各种年度量化指标。案例：粟裕大将积小胜为大胜
        • （2）大目标：目标背后的愿景——你想成为的样子。案例：《基业长青》
      • 3.基业长青的秘诀
        • （1）企业的愿景和使命
          • ①愿景：基业长青的公司都有一个核心价值观
          • ②使命：一个组织建立在世界上是为了什么
          • ③案例：台湾诚品书店（吴清友先生）
        • （2）企业的愿景和使命都是历时而变的（草鞋无样，边打边像）
        • （3）有愿景的公司不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑
    • 战略架构 从麻将到SWOT分析
      • 1.麻将牌中的智慧
        • （1）准备“和牌”的方向就是“愿景”。愿景要基于现实。
        • （2）看其他三家打什么就是“外部环境分析”。分辨潮流和趋势，发现机会、看清威胁。
      • 2.愿景与外部环境
        • （1）创业需要判断力和灵活性，善于分析外部环境，抓住稍纵即逝的机会
        • （2）Stay foolish，认清现实，愿景应和外部环境的现实匹配
      • 3.案例：麦当劳，业绩的V字型反转
        • （1）Customer，客户，客户还在吃汉堡（其它品牌的）
        • （2）Competitor，竞争对手，使用健康食材（抢回chipotle的客户）
        • （3）Company，自己的公司，坚持廉价
      • 4.SWOT分析
        • （1）Strength：优势
        • （2）Weakness：劣势
        • （3）Opportunity：机会
        • （4）Threat：威胁
    • 外部分析 2018你需要抓住那些技术趋势
      • 1.PESTEL
        • （1）Political：政治
        • （2）Economic：经济
        • （3）Society：社会
        • （4）Technological：技术
        • （5）Environment：环境
        • （6）Legal：法律
      • 2.进行中的技术革命
        • （1）案例一：德国补贴居民光伏板
        • （2）案例二：利丰集团担心的3D打印技术
      • 3.Hupe曲线
        • （1）触发期：只在专家和业内讨论阶段
        • （2）期望膨胀期：不成熟但期望很高
        • （3）幻灭期：技术进入低估
        • （4）复苏期：应用领域细分且扎实
        • （5）成熟期：技术应用，带来盈利
      • 4.了解环境的方式
        • （1）小企业从细节到宏观的方式观察外部环境
        • （2）大企业从宏观到细节的方式观察外部环境
    • 五力分析 威胁来自哪里
      • 1.五力分析模型
        • （1）来自于现有竞争对手的压力
        • （2）来自于替代品的压力
        • （3）来自于新进入者的压力
        • （4）是来自于供应商的压力
        • （5）是来自于客户的压力
      • 2.行业内的压力关系
        • （1）上下游企业博弈关系，形成了彼此之间的威胁和压力
          • ①下游企业不能栓死在一个供应商，且要学习供应商的独有能力
          • ②上游供应商不得不要设防
        • （2）留意“跨界”的“替代品”
      • 3.对环境进行梳理。案例：老师学生的“罗勒轻食”
        • （1）定位：家庭的健康正餐场景
        • （2）获得健康、安全的食材并透明传递
        • （3）凸显“轻食”，形成于现有竞争对手的区隔
    • 战略集团 如何看清对手
      • 1.战略集团
        • （1）竞争对手分析的第一步就是要搞清楚谁是你的竞争对手
        • （2）战略集团：strategy group——竞争对手群
      • 2.高清竞争对手是谁。案例：Monitor Group被收购
        • （1）Monitor Group的竞争对手不是麦肯锡、贝恩、BCG等，而是IBM等新兴咨询公司
        • （2）新兴咨询公司在掌握传统咨询公司套路的基础上有转型落地的经验
      • 3.竞争对手分析
        • （1）找到竞争对手后要做的事情就是灭掉它
        • （2）要在竞争对手分析的基础上找到自己的防御策略和进攻策略
        • （3）利用行业轮廓图梳理上下游关系思考跨界可能从哪个方向上发生
        • （4）通过矩阵图找到竞争对手
      • 4.召开战略研讨会
        • （1）思考一些基本问题
          • ①我们的竞争对手和自己相比差距拉大了么？彼此的竞争态势是不是变化了？
          • ②这些变化是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗？
          • ③在对手的客户满意度、销售额和盈利上，我们能够看到产生这些变化的原因吗？
          • ④行业整体是否在朝向某个趋势变动？竞争对手的变化是对这个趋势的反应么？
          • ⑤我们是否需要改变策略，重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的？
          • ⑥我们在这个行业是进步了还是落后了？关键因素是什么？
        • （2）搜集竞争对手信息的方法
          • ①从公开资料上进行分析
          • ②通过实地调查得到信息
  • 二十九、资源能力
    • 资源能力 | 什么是你的本钱
      • 1.资源与能力
        • （1）“从外向内看”，让自己配合环境，“识时务者为俊杰”
        • （2）“从内向外看”，把控自己的资源能力，“天生我材必有用” 案例：邓亚萍的资源与能力
          • ①资源：有形资产和无形资产
          • ②能力：个人能力与组织能力
      • 2.企业成长的来源
        • （1）资源能力学派：统计研究不容易做出来
          • ①彭罗斯《企业成长理论》：资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键
          • ②沃纳菲尔特明确定义“企业的资源观”的学术思想
        • （2）交易费用学派：比较容易获得统计检验的支持
        • （3）不同学派的角度、假设各不相同，不是非黑即白
        • （4）企业与个人的发展都要注重资源和能力的积累
      • 3.资源和能力哪个重要
        • （1）资源学派：资源的价值性、稀缺性和不可复制性
        • （2）能力学派：资源背后的特殊能力
      • 与资源相比，能力是更深的一层。资源更加具象，能够看到；但能力则非常隐蔽，不容易被识别，被看出来
    • 核心能力 | 风浪后还能活下来
      • 1.核心能力
        • （1）大公司在拥有庞大的资源背后，尤其是核心能力在退化
        • （2）核心竞争力：超越产品和市场的一种组织能力
      • 2.案例：富士的转型
        • （1）柯达倒下，富士却活下来
        • （2）富士是感光材料中的后起之秀，没有那么多固有观念，容易看清自己的核心能力
        • （3）富士在数码技术到来不再把自己当成一家影像公司，为光化学技术找新市场
        • （4）富士的核心竞争力
          • ①管理者在关键时刻作出判断的能力
          • ②对技术资源进行整合的能力
      • 3.贝恩公司的研究
        • （1）选择各发达国家1854家销售额在5亿美元以上的上市公司
        • （2）跟踪从1988年到1998年的十年财务数据
        • （3）每年销售额增长率超过5.5%的公司占27%
        • （4）且每年会计盈利增长率超过5.5%的公司占16%
        • （5）且每年回报率超过资本成本的公司占13%
        • （6）这些公司的特点是都有非常明确的核心业务
      • 4.核心竞争力的标准
        • （1）企业的产品是不是能够给客户带来明显的、可以感知到的价值
        • （2）企业的产品是不是充满差异性，别人完全模仿不了
        • （3）是不是可以帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中
      • 当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够产生出核心产品，这些产品就可以撑起一块业务。
      • 古森隆重：富士的核心能力就是对光化学技术进行应用的能力。所以，富士根本不需要找电子影像领域的什么新资源， 只要坚守在光化学领域，能够把技术知识与人才重新整合，找到新的业务领域，找到新的客户、新的市场，一切就OK。
    • 组织能力 | 日本制造凭什么崛起
      • 1.丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）
        • （1）TPS的重点不是自动化、机械化而是基于人的组织能力
        • （2）资源、能力、核心能力背后更深层的内容是人的组织能力
      • 3.丰田的理念
        • （1）即时生产（Just In Time，JIT）
          • ①在产（半成品/库存）最小化
          • ②设备、人员、材料不闲置
          • ③努力消灭一切“浪费”（不能创造价值的行为）
        • （2）包含人的自动化（自“働”化）
          • ①美国式的生产管理，核心思想是机器指挥人
          • ②TPS强调人主导机器，设计、维修、一线作业人员应一起参与“改善”
      • 4.组织能力
        • （1）日本的家文化造成了很强的等级化观念
        • （2）nomu-nication，一边喝酒一边沟通
      • 我们讲资源、能力、核心能力，在核心能力背后更深层的内容，是什么？其实是人，人的组织能力。
    • VRIO模型 | 发现自己的本钱
      • 1.价值链分析
        • （1）从原材料一步步增加价值的过程就是价值链
        • （2）大学的价值链
          • ①招生
          • ②让学生上课
          • ③培养学生做研究的能力
          • ④帮助学生找到好的职业发展路径
          • ⑤做好售后服务，加强校友联络
        • （3）同步进行的辅助流程/支持性活动
          • ①找各种财务支持创造好的办学条件
          • ②招聘到好的老师、为老师的科研活动创造条件
          • ③建设后勤体系解决师生的后顾之忧
      • 2.VRIO框架
        • （1）Value：价值，面对威胁或机会时能做出快速有效的反应
        • （2）Rarity：稀缺性，你有别人没有，形成竞争优势
        • （3）Inimitability：不可复制性，核心竞争力具有某种模糊性，不容易被说清楚
        • （4）Organization：组织
          • ①组织要对于它的那些独有资源有深刻的认识
          • ②组织要能够围绕着核心资源和能力布局，转化为竞争优势
    • 再说SWOT | 一个“没用”的工具
      • 1.SWOT方法
        • （1）理出机会（O）、威胁（T）、优势（S）、劣势（W），依次组合
          • ①SO战略，利用优势抓住机会
          • ②WO战略，弥补劣势抓住机会
          • ③ST战略，发挥优势规避威胁
          • ④WT战略，弥补劣势规避威胁
        • （2）管理学是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中探索出一套标准做法
        • （3）在没有SWOT分析框架时，制定战略时无从下手
        • （4）有了SWOT分析框架时，可以借助这个工具可以进行有逻辑的管理思考
      • 2.SWOT的局限性
        • （1）工作的三个境界
          • ①没有知识、没有办法、没有套路，不专业，没有专业技能
          • ②有知识、有办法、有套路，表现平平，无法“出奇制胜”
          • ③靠天分，可以大概率取得胜利
        • （2）SWOT为什么“没用”
          • ①按照套路总结外部变化，发现趋势，但意味着机会还是威胁
          • ②习惯了一种方式、形成了你的特点，优势和劣势相依相伴
      • 3.愿景、趋势、特点、问题。扬长避短、顺势而为
        • （1）愿景是推动战略过程的力量
        • （2）分析外部环境要找到趋势及如何利用趋势
        • （3）分析内部资源能力关注核心业务和核心能力即特点
        • （4）制定战略针对具体问题，做到问题拉动
  • 三十、竞争策略
    • 差异化策略 马桶盖也可以不一样
      • 1.案例：马桶盖也可以不一样
        • （1）日本的TOTO马桶盖差异化策略
        • （2）日本的其它卫浴产品
          • ①自动开启的马桶盖满足在意清洁程度的客户
          • ②缓慢开启、下落的马桶盖满足有安静需求的客户
      • 2.从马桶到卫生间
        • （1）模拟水声的发声器
        • （2）酒店卫生间中厕纸尖端的三角
      • 3.差异化竞争策略
        • （1）差异化是企业竞争的基本策略
          • ①设计差异化
          • ②技术差异化
          • ③制造差异化
          • ④品牌差异化
          • ⑤服务差异化
        • （2）差异化会减少五力分析模型中的各种压力
      • 差异化是企业竞争的一个基本策略，其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。
    • 蓝海战略 如何让你与众不同
      • 1.畅销书：《蓝海战略》
        • （1）这本书源于一篇论文，关键概念叫“价值创新”
        • （2）“蓝海战略”是“差异化战略”落地的一个特别好的工具
        • （3）书中关于红海的描述
          • ①产业界限已被划定且被普遍接受
          • ②市场空间非常拥挤且竞争非常激烈
          • ③产品早晚要均一化会陷入激烈的价格竞争
        • （4）书中将波特教授的三种竞争战略划为红海战略
          • ①差异化战略
          • ②成本领先战略
          • ③聚焦战略
        • （5）在老师看来“蓝海战略”是“差异化战略”实现落地的工具
      • 2.价值创新
        • （1）战略布局图
        • （2）解析需求要素并打分，形成“价值曲线”
      • 3.案例：美国西南航空
        • 通过二三线城市的点对点直航，将着力点放在服务的友善性方面
      • 所谓的“蓝海战略”，说到底就是提供了一种帮助“差异化战略”实现落地的工具，或者是一种有助于找到差异化策略的思路。
      • 客户的需求究竟该用哪些要素来描述，这一点，在我们设计产品和服务，发现蓝海时，一定要先搞清。
    • 四步帮你找到自己的蓝海创意
      • 1.案例：NetJets
        • （1）NetJets是做公务机的公司
        • （2）富人乘飞机出行的两种方式
          • ①非常有钱就自己买私人公务机（但要承受机组、飞机闲置/保养等成本）
          • ②小富人就坐头等舱（但在速度、方便度、灵活性等就要差很多）
        • （3）富人的价值主张也是“少花钱、多收益”的目标
      • 2.NetJets的价值曲线
        • （1）让介于大富人和小富人之间的富人合伙买飞机
        • （2）NetJets使用共享逻辑，16个客户共享一架飞机
      • 3.四步框架
        • （1）剔除
          • 产品要素可以不可以“剔除”
        • （2）创造
          • 有没有行业里从来没人想过，但目标客户实际上非常需要
        • （3）减少
          • “减少”可容忍的元素
        • （4）增加
          • “增加”定位的突破元素
      • 4.统领行动
        • （1）一定要重点突出
        • （2）一定要另辟蹊径，与竞争对手甚至产业形成区隔
        • （3）一定要主题鲜明
      • 一个好的蓝海创意，一定要根据客户的支付意愿来定价，而不是根据厂家的成本和竞争对手的价格空间来定价
    • 成本领导者 不是低成本
      • 1.成本领导者
        • （1）企业采用靠成本领先来保持竞争优势的策略
        • （2）“低成本”是成本领导者策略实施成功之后的一种结果
        • （3）“低成本”本身不能成为一个战略
        • （4）“伯川德模型”讲的就是“价格战”，最后都是竞底行为
      • 2.案例：基因测序公司
        • （1）基因测序产业的发展
          • ①2003年第一次人类基因组测序，花费13年/27亿美金
          • ②2007年，花费4年/1亿美金
          • ③2008年，花费4个月/150万美金
        • （2）美国的这家公司把握机会 把基因测序推向市场
          • ①全基因测序的成本已不到一千美金
          • ②进一步只对某个基因进行测序的成本不到一美元
          • ③采用以上“成本领导者”策略，占用市场70%份额
      • 3.成本领导者的竞争优势
        • （1）进入壁垒
        • （2）先动者优势
      • 4.低成本的循环逻辑
        • （1）获得低成本地位后不降价，将利润用于研发追求后续竞争优势
        • （2）获得低成本地位后降价，获得更大的市场占有率，扩大生产批量进一步获得成本优势
      • 成本领导者战略，是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。
      • 必须要明确的认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。
    • 聚焦策略 房地产还是朝阳产业吗？
      • 1.差异化与成本领导者
        • （1）波特及很多学者认为两种战略混在一起、模糊不清是一场灾难
        • （2）成功混合使用的案例：美国捷蓝航空
          • ②体现差异化的亮点：座椅宽1英寸、提供视频服务
          • ①机票同样非常便宜
      • 2聚焦策略
        • （1）把自己的市场聚焦在某一个狭小的地区
        • （2）房地产是“朝阳产业”
          • ①养老产业是一个巨大市场，包括老人养护、老人金融、老人医疗等
          • ②居家养老或社区养老仍将是普遍趋势
          • ③还没有适合老人居住的房子
          • ④业主满意住宅产品、满意物业服务，后面的商机要大得多
      • 我觉得差异化和成本领先是不矛盾的，核心是怎样在增加一点点成本的同时，让差异化变得更加鲜明。
      • 我觉得你们（某地产商）的真正财富不是你们的品牌，不是你们的物业，而是住在你们小区里的人。
  • 三十一、战略与成长
    • 问题导向 | 如何得到一个好战略
      • 1. 战略不仅仅要考虑愿景，更应该直接针对问题。
      • 2. 案例：中日甲午海战（侧炮连排vs阵型/燃烧弹vs重甲/快速vs大排水量）
      • 3. 问题导向：面对什么问题？采取怎样行动才能解决问题？
      • 4. 制定好战略的四步法：
        • · 盘点问题和形势：察觉到各种隐而未发的因素和力量，推断发展趋势
        • · 命中关键核心问题
        • · 指导思想和原则——针对核心问题
        • · 配套调整（组织变革、文化、架构等）
    • 三点建议帮助你打造决断力
      • 1.一连串选择的能力
        • （1）成年人要学会自己决策，并承担决策后果
        • （2）决策的逻辑
          • ①把复杂问题进行简化
          • ②分析各自利弊
          • ③找到满意选择
        • （3）事前无法找到“最优解”，要保留选择的机会作为补救措施
        • （4）一件事的处理涉及后续一连串的事情和决策
        • （5）补救力是决断力的重要部分
      • 2.比较的能力
        • （1）决断力的本质是一种比较的能力 是一种不断强化认知的能力
          • ①要清楚自己能够接受的最低境遇
          • ②要知道什么情况对你是满意的，什么情况是不可接受的
          • ③在过程中选择、调整
          • ④人有减少选项的能力但没有找出最优解的能力
        • （2）“有限理性”选择框架
          • ①决策就是一个筛选和放弃的过程
          • ②决断力是过程中的决断力，是一种方案比较的能力
      • 3.处理“不确定”
        • （1）决断力是一种处理“不确定性”的能力
        • （2）处理不确定性的能力是利润的来源，也是对企业家的报酬，是“企业家精神”的一部分
      • 人们首先根据自己能够接受的满意程度划定一个标准，然后，对各种选项进行比较，而决策就是一个筛选和放弃的过程。
      • 真正的不确定性，是你不知道它到底有多少概率可能赚钱，有多少概率会赔钱。
    • 公司战略 | 你要不要多元化发展
      • 1.公司战略
        • （1）“公司战略”是专门研究企业要不要多元化的研究领域
          • ①专业化道路
          • ②多元化道路
        • （2）多元化背景下在各个具体业务上的打法叫做“竞争战略”。如差异化战略/成本领先战略
      • 2.相关多元化与无关多元化
        • （1）企业选择多元化战略的第一个原因：抓住机会
        • （2）无关多元化是与企业原来的主业完全不相关
        • （3）相关多元化
          • ①横向相关：如黑电进入白电
          • ②垂直发展：沿着同一产业链向上下游发展
      • 3.多元化绝不是战略迷失
        • （1）企业选择多元化战略的另两个好处
          • ①分散风险
          • ②协同效应
        • （2）多元化是企业发展高级策略，不容易成功，但绝不是一无是处
      • 4.BCG矩阵
        • （1）用于分析介入的不同产业的价值
          • ①横轴是市场成长性
          • ②纵轴是市场份额
        • （2）对不同业务的针对性分析
          • ①高成长/高份额：明星业务，大力发展
          • ②低成长/高份额：金牛业务，抓紧收割
          • ③低成长/低份额：瘦狗业务，考虑放弃
          • ④高成长/低份额：问号业务，是否投入
      • 当业务链上下游之间的协调问题给你带来很多成本和烦恼的时候，你需要考虑垂直整合。
    • 核心扩张 | 追求盈利性成长
      • 1.盈利性成长
        • （1）盈利性成长是稳扎稳打、步步为营，最后带来企业规模和业绩实实在在的发展与变化
        • （2）表面成长会形成事实上的反向力量
      • 2.核心扩张
        • （1）怎样获得“盈利性成长”
          • ①以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的扩张计划
          • ②在课重复的扩张模式中获得较高的盈利和竞争效益
          • ③对于客户需求独特和深入的洞察
        • （2）VISA在面临变局时的策略：以入股方式进行战略性投入，从业内研判趋势
        • （3）乐视低估了自己对于一件事情不了解的程度
        • （4）企业扩展自己业务时的三省
          • ①与核心业务是不是相关，有没有核心能力做支撑
          • ②是否形成了新的核心能力，什么是标志
          • ③你的核心能力是不是在消融
      • 3.可重复的模式
        • （1）用可重复的模式融合对事情的专精、对环境的掌控
        • （2）从高尔夫球运动理解可重复性
      • 要获得盈利性成长，你就一定要清楚的让自己发展的每一步都有利于强化已有的核心业务和核心能力，或者是发展自己新的核心业务和核心能力。
      • 用可重复的模式来发展企业，甚至是发展个人能力，都是获得盈利性成长的一个途径。
    • 战略其实并不远
      • 第一周（多练习使用工具）
        • 1.分析宏观形势的PESTEL框架
        • 2.分析行业趋势的无力分析框架
        • 3.分析竞争对手的行业轮廓图
        • 4.战略集团的定位工具
      • 第二周（有能力扬弃工具）
        • 1.资源、能力、核心能力；组织、制度、文化力量
        • 2.价值链模型
        • 3.VRIO分析框架
        • 4.SWOT框架
        • 5.愿景、趋势、特点、问题
      • 第三周（缘分不够、工具来凑）
        • 1.三种标准化的竞争战略：差异化战略、成本领导者战略、聚焦战略
        • 2.蓝海战略：战略布局图、四步动作框架
      • 第四周（少谈些愿景、多盘点问题）
        • 1.问题导向的战略制定方法
      • 善于使用工具的同时，还要有对这些工具进行扬弃的能力，扬弃就是该用的时候就用，该扔的时候就扔。
      • insight是对应“洞悉”两个字最好的英文词。in是在里面，sight是看，在里面看个明白的结果，就是获得了对于事情的深刻理解。
      • 我思考战略问题，要努力减少愿景的拉力，增加来自于问题的阻力。
      • 只有当每一个团队成员都有意识的知道每一天的工作、每一天的行动，和组织的战略实现是个什么关系的时候，战略才算真有了落地的可能性。
• 第九模块：计划与变化
  • 三十二、决策与创新
    • 七行表单 好计划从今天开始
      • 1.计划：今天做什么
        • （1）好的计划不是为了“下一步”，就是为了计划今天做什么
        • （2）计划不是一个数字（终极目标），要显示出你每一天的行动和结果
        • （3）好的计划是为了指导现实
      • 2.计划：数字管理
        • （1）一种预想力
        • （2）一种反推力
        • （3）一种数字力
      • 3.七行表单
        • （1）确立一组明确的目标
          • （2）建立业务计划
            • （3）利润计划
        • （4）成本费用计划
          • （5）投资计划
            • （6）融资计划
              • （7）变革计划
      • 计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
      • 计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。
      • 好的计划管理，其实就是数字管理。
    • 三轮模型 企业的底层逻辑
      • 1.回报轮
        • （1）创业者需要保证企业规模做大的同时得到连续不断的投资
        • （2）需要配置好资金，获得大于资本成本的经营利润
        • （3）回报轮不转时，企业不死只有两种情况
          • ①有特殊的资金来源（比如你爸爸是首富）
          • ②先天轮子有问题的行业（比如公共事业企业需要烧政府财政的钱）
      • 2.利润轮
        • （1）取得利润之后的两个流向
          • ①在投资
          • ②给股东分红
        • （2）利润计划是核心，是考核管理者的最后底线
      • 3.现金轮
        • （1）企业可以不盈利，但现金绝不能断
        • （2）现金流出现问题的两大原因
          • ①企业的产品卖不出去
          • ②产品卖出去了钱没收回来
        • （3）分析企业报表先看应收账款和存货这两项的增长率
      • 企业可以不盈利，但现金绝不能断。现金就相当于水对于生命。
      • 管理者要时时判断自己的经营计划，预判现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。
    • 把预算观念变成家风
      • 1.生活中的预算
        • （1）建立预算的概念
        • （2）通过财务数字的变化，看到数字背后的行为
      • 2.一种计划过程
        • （1）预算就是一种数字化、精细化的计划
        • （2）管理者需要针对组织目标考虑资源配置，并通过管理活动提高效率
        • （3）预算编制表格
        • （4）预算是把双刃剑（制定时耗时间，定下后不灵活）
          • ①应该做而未列入预算
          • ②原来该做，但事实上已经不该做
        • （5）改进预算方式
          • ①多做部门间沟通，优化预算过程
          • ②追求预算的灵活性和针对性
      • 3.三种预算方法
        • （1）粗暴式预算（最高领导者拍脑袋）
        • （2）参与式预算（教科书中的正式说法）
        • （3）几上几下、反复沟通
      • 4.数字的力量
        • 预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。
        • 很多人一提预算，想到的往往都是财务预算。但实际上，预算还应包括对于各项投入资源的全面预算。
        • 与大型的组织，预算体系越重要，预算越是一个有效的工具，可以让多部门、复杂结构的组织中各个单元都有效地运作起来。
        • 利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。
        • 我们不能通过预见力来打仗，我们需要让预见力越具体越好，唯一的办法就是把它转化为数字。
    • 经营底线 你要掌握的两个公式
      • 1. 初创期是负债，熬过负债，销售收入增加，边际成本降低，同时保证现金流不要断，才能实现盈利
      • 2. 初创期，创业者要注意：试错，最小成本换取最大成果；十二万分注意现金流
      • 3. 公式一：利润=销售收入-总固定成本-总变动成本。
      • 4. 公式二：盈亏平衡点销量=固定成本（房租）÷单位边际贡献（售价减去流动成本）。单位边际贡献=销售单价-单位变动成本
      • 5. 目标利润公式：目标利润销量=（固定成本+目标利润）÷单位边际贡献
    • 创新者的计划 微软去哪了
      • 1.案例：微软
        • （1）微软历史回顾
          • ①1975年比尔·盖茨退学创办微软
          • ②1981年开发出IBM兼容机的DOS系统
          • ③1985年Windows1.0版本上市
          • ④1995年发布Windows95
          • ⑤2005年高科技行业领先优势逐渐丧失
          • ⑥2012年第二季度财务亏损5亿美元
        • （2）微软在很多领域都是起个大早赶个晚集
          • ①1998年进入搜索引擎成立了MSN失败（Google同年成立）
          • ②1998年进入电子书（早Amazon的Kindle九年）
          • ③1998年推出车载系统AutoPC（但在未来的车载系统中没有位置）
          • ④2000年进入智能电视领域
          • ⑤2002年进入智能手机操作系统（早Android五年）
          • ⑥2002年进入平板电脑系统（早iPad八年）
          • ⑦2003年进入网络年闹领域（早YouTube一年）
          • ⑧2005年进入社交平台领域（晚Facebook一年）
      • 2.微软的“计划经济”
        • （1）微软成为大型公司后迅速建立起管理规范
        • （2）有了严格的运作纪律的同时也失去了必要的灵活性
        • （3）微软是最严格的计划经济
        • （4）微软的计划经济以保洁为标杆但走的更过
        • （5）对于创新型企业来说不要过度重视销售额、利润这些传统财务指标
          • ①满足客户需求的状况是不是显著改善
          • ②公司现金流的状况是不是稳定且处于健康状态
      • 微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。微软的很多竞争对手都是从“车库”创业的年轻人，与这些对手的灵活性比起来，微软就略显僵化。
      • 对于在新的行业，有创业性质的企业，打法多数都没有成型，在这个时候，计划性就比不上适应性更重要。团队需要更关注市场变化，关注商业模式创新，关注对于客户的理解。
  • 三十三、计划管理
    • 平衡计分卡 学会看长远
      • 1.平衡计分卡的由来
        • （1）平衡计分卡是从管理学角度让战略落地、执行力提高的工具
        • （2）平衡计分卡是卡普兰和诺顿的一整套体系
        • （3）卡普兰提供了思想观念、理论体系、管理工具
        • （4）“平衡计分卡”来自于诺顿从高尔夫积分卡获得的灵感
        • （5）学习管理学要先有印象，再结合情景使用
      • 2.平衡计分卡的逻辑
        • （1）平衡计分卡包含两个平衡
          • ①长期指标和短期指标的平衡。案例：力帆董事长尹明善对人才培养的看法
          • ②财务指标和非财务指标的平衡
        • （2）管理的本质是那些能够衡量的东西
        • （3）平衡计分卡要达到的效果
          • ①部门的领导者、员工都要设定科学、合理的任务目标
          • ②按照计分卡的指引去工作，接受考核
      • 3.计算非财务指标
        • （1）传统管理体系的最大缺点就是过于依赖财务指标。案例：驾驶员只关注飞机的速度
        • （2）财务指标是结果性指标，其背后有很多长期的非财务驱动因素
        • （3）企业使用平衡计分卡失败的原因
          • ①领导人重视不够
          • ②咨询公司缺乏经验
          • ③仅作为一种考核工具
      • 平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。
      • 管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。
      • 卡普兰：不能衡量的，就不能管理。
    • 因果关系 战略的沙盘推演
      • 1.从财务出发
        • （1）公司的战略目标提高资本回报率
        • （2）提高资本回报率的途径
          • ①做大：增长率策略
          • ②做强：提高生产率（降低成本、提高资金运营效率）
        • （3）使用平衡计分卡仍要从计划财务体系启动
      • 2.客户分析
        • （1）计划目标能否实现要考虑营销部门的意见
        • （2）理清财务、客户层面的逻辑后要把计划财务分解的足够细致
      • 3.流程与人的成长
        • （1）公司需要有业务流程、管理流程来筛选、实施产品和业务
        • （2）解决人的问题，把合适的人放在合适的位置
      • 关注那些一层层递进的因果关系。当你找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就是很自然的事情了。
      • 我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。
    • 战略地图的标准模板
      • 1.平衡计分卡的演变
        • （1）平衡计分卡的第一本书底层逻辑已经成型，工具层面还有欠缺
        • （2）后续有出了四本书形成了该学术领域的经典系列
        • （3）第二本书讲述了平衡计分卡使用中的种种问题
      • 2.一把手工程
        • （1）使用误区：当成一个考核工具，交给中层管理团队落实
        • （2）平衡计分卡是战略落地工具
        • （3）实施全过程应该是一个一把手工程
      • 3.使用注意事项
        • （1）使用误区：聘请没有经验的咨询公司
        • （2）项目失败无法区分是平衡计分卡不好、项目团队不好还是自己没有做好
      • 4.卡普兰和诺顿最有价值的就是“战略地图”
      • 平衡计分卡作为一种管理工具是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用的不恰当，会导致很大的问题。
      • 平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。
      • 选择管理团队是什么标准，选择咨询团队就应该是什么标准。
    • 计划仪表 锁定每个人的行动
      • 1. 例外管理：尽可能想办法管特殊情况，不要管一般情况，一般情况交给制度管，用制度解决大多数问题。
      • 2. 特例的问题：一种是组织从来没有遇到过的问题；另一种是旧制度无法解决的问题。
      • 3. 当旧制度无法解决问题高发后，就要着手考虑在适当时候，修改制度，把特例变成通例
      • 4. 平衡计分卡、战略地图的思想，本质是在给企业安装仪表盘，供管理者监控战略目标的达成情况，也可以Push执行者执行正确行动。
      • 5. KPI制定的底层逻辑：战略主题→战略目标→可执行的战略指标（SMART）
    • 软性指标 搞定无法衡量的服务
      • 1.美孚客户的取舍
        • （1）美孚的五类客户
          • ①16%，支付能力强，对服务品质要求高，信用卡结账
          • ②16%，支付能力强，对服务品质要求高，现金结账，忠诚度高
          • ③27%，F3（燃油、食物、速度），需要商品齐全
          • ④21%，居家型客户
          • ⑤20%，货比三家型客户
        • （2）定位在前三类客户，提供快速友善服务作为服务目标
      • 2.如何考核下属的服务
        • （1）要解决软性指标的刻画问题
        • （2）选择23个指标来描述客户体验，设计调查问卷，由第三方机构派出神秘客户进行调查
      • 3.软性指标评价方法（以评价工作环境气氛为例）
        • （1）我知道什么是我在工作中所期望的吗？
          • （2）我拥有工作中所需要的材料和装备吗？
        • （3）我有机会每天都做我所擅长的工作吗？
          • （4）最近7天，我因为工作出色而获得过承认和表扬吗？
        • （5）我的上级和其他人在工作中关心我吗？
          • （7）在工作中，我的建议会被采纳吗？
        • （6）有人在工作中鼓励过我的创造性努力吗？
          • （8）公司的使命/目的让我感到工作重要了吗？
        • （9）我的同事是否承诺要尽力做出漂亮的工作吗？
          • （10）我在工作中有最好的朋友吗？
        • （11）最近的半年中，有人在工作中谈到了我的进步了吗？
          • （12）最近一年中，我在工作中有机会学习和成长吗？
      • 关注软性指标，进而关注一些长期因素，就可以使企业有更多的方向感，也会看的更长远，这就有助于战略眼界的进化，有助于战略目标的落地。
  • 三十四、危机管理
    • 计划与变化 四步法看危机
      • 1. 商业危机，从来都不是不打招呼就来的，而是会有某种事先的征兆
      • 2. 危机管理，考验的是领导者的
        • · 推断力。从预兆性现象推断全面的相关影响
        • · 变通力。应对突发问题的应变能力
        • · 决断力。
      • 3. 转危为机
        • · 判断“正常”与“异常”
        • · 知道每件事都有极限
        • · 拒绝过度自信
        • · 危机公关。案例：强生和毒泰诺
    • 危机分类模型 预警黑天鹅
      • 1.危机感
        • （1）危机管理的前提是一定要有“危机感”
        • （2）冒险精神容易把企业做起来，但不断壮大时容易缺少危机感
        • （3）案例：林肯电气。80年代海外扩张失败
        • （4）有危机感的人的明显特点
          • ①不会把事情想得一帆风顺
          • ②提前设计风险预案
          • ③经常在不经意间对自己的业务进行测试
      • 2.危机管理矩阵
        • （1）横轴为危害度，纵轴为发生概率，形成九宫格矩阵
        • （2）以企业骨干离职为例
          • ①在做计划时对于关键员工要有特别安排
          • ②经常性的把团队成员在九宫格中摆人头
      • 3.黑天鹅
        • （1）老师认为后果非常严重的事情都应该归于危机管理的对象
        • （2）“黑天鹅”，影响极大的极小概率事件
      • 只要是影响面大，后果非常严重的事件，都应该在管理中被归于“危机管理”的对象。
    • 蛛网逻辑 防止错误被放大
      • 1.事件的两种发展模型
        • （1）收敛式回路和发散式回路
        • （2）电影《Changing Lanes》中恶化循环的发散式回路
        • （3）贝尔斯登在“发散式回路”中走向崩溃
      • 2.蛛网逻辑
        • （1）因为应对不当走入发散式路径会很惨
        • （2）当发现误入发散式回路，要思维惯性刹车，调整回收敛式回路
      • 3.不要轻易信奉“均衡”
        • （1）不要盲目地相信市场，要控制好自己的行动
        • （2）价格机制、市场机制的力量可以达到均衡结果
        • （3）但上述机制达到长期稳定的均衡态需要很长时间，期间很多人的生活都会受到影响
        • （4）做企业的人不要相信过分强调市场力量的经济学观念
      • 当一个问题出现之后，当计划赶不上变化的时候，我们最需要的，其实就是要将其限制在一个可控的范围里面。
      • 不要盲目地相信市场，要控制好自己的行动，让自己始终处在一个收敛的回路上。
    • 序贯博弈 如何防止连锁危机
      • 1.案例：百事可乐
        • （1）1931年百事可乐濒临崩溃时曾想贱卖自己但都无人接盘
        • （2）无奈之下采用原价增大一倍容积的方法意外大获成功
        • （3）可口可乐无法参与价格战是因为市场所占份额过大
      • 2.序贯博弈
        • （1）通过博弈图示思考问题找到对于未来最有利的行动计划
        • （2）做有算路的人，遇事凭理性思考多看清几步
        • （3）做事的三境界
          • ①凭直觉做事（容易进入发散式回路）
          • ②知道要算，但算路不深
          • ③虽然算不准，但有一定的预见力、盘算力
        • （4）分析问题的目的是把复杂事件处理成可以用理论处理、工具解决的问题
      • 3.从后往前想
        • （1）序贯博弈一定要“从后往前想”
        • （2）面对变化要保持足够的敏感、准确判断变化的性质
        • （3）“事不预、则不利”
        • （4）超出预料时要格外防止应对失策导致连锁危机
      • 当一个变化来临的时候，你首先要去看看这个变化与这些有所准备的情况是不是相关，然后看看你是否有应对更复杂情况的预案和预算。
    • 泰山摆模型 如何摆脱“自欺”
      • 1.泰山摆模型
        • （1）遇到危机的人自然而然会产生否认感（心态向下）
        • （2）接着在心底产生拒绝感（心态继续向下）
        • （3）归零心态（心态拐点）
        • （4）客观分析、理性解决（心态向上）
      • 2.自欺
        • （1）自欺是人的本能反应
        • （2）自欺在某些时候对人是有收益的（比如创业成功的人）
        • （3）自欺也会带来更大的问题，要点是
          • ①人什么时候需要自欺？
          • ②什么时候要从自欺中被唤醒？
      • 3.唤醒自己。案例：福特和T型车
        • （1）福特的T型车是美国企业史上的奇迹，这也成了福特自欺的本钱
        • （2）比如福特只生产黑色汽车
        • （3）福特身边唯唯诺诺的人把福特和真相隔离了
        • （4）成功者真的不容易看出来谁是马屁精
      • 很多人、很多企业，心态还在向下摆动的过程中，仓促出招，最后有可能就进入到了“发散性震荡通道”或者是引发出“连锁性错误”，因而陷入绝境。
  • 三十五、失败管理
    • 为什么分析“失败”更重要
      • 1.失败的必然
        • （1）从小孩子学走路可以看出人生就是一个不断脱离“失败”的过程
        • （2）“刻意练习”就是远离失败的练习
        • （3）不要忽视失败者，研究失败者身上的逻辑很重要
        • （4）每个失败者都有他的特殊场景，但其背后包含大量的共通逻辑
        • （5）随着年龄的增长吸收知识的能力呈指数下降
      • 2.复盘“最坏时刻”
        • （1）深入研究失败案例就好比是在经历一个人的“最坏时刻”
        • （2）很多运动员就是因为一场惨败有了脱胎换骨的成长
        • （3）失败因子的发展逻辑
      • 3.失败案例：凡士通
        • （1）1908年开始凡士通就开始为福特生产轮胎
        • （2）80年代日本企业买下凡士通后，出现了爆胎事件
        • （3）凡士通将爆胎归责于福特的汽车设计，并向福特断供
        • （4）凡士通的“失败因子”就是在自说自话的过程中加速生长
        • （5）失败因子应在很小的时候就开始干预和限制
      • 从成功中，我们看到的必然，其实都是偶然；而从失败中，我们看到的偶然，其实都是必然。
        • 失败，是人类各种出发的“起点”。
      • 复制成功者的所作所为，不一定会让你更成功，而避免失败者的做事套路，将一定会增加你的成功概率。
      • 必须要不断减少失败因子繁衍的温床，将它们牢牢地掌控在不至于引发危机的范围之中。
    • 如何分析一次失败的逻辑
      • 1.失败的原因
        • （1）失败的原因图谱
        • （2）失败的三大类原因
          • ①失败往往是由外部环境的变化引起
          • ②和失败者自己本身的素质有关
          • ③能力不足，判断决策上出了问题
        • （3）研究失败的目的是“吃一堑、长一智”，为了后面有好的未来
        • （4）分析失败原因、研究失败过程及相关人的心理变化、复盘和失败分析
      • 2.失败者心理变化的三阶段
        • （1）失败处理：应对
        • （2）失败责任：推责或承担
        • （3）失败反思：拖延了事或失败分析
      • 3.工具：失败填空
        • （1）了解三阶段后应有的认知进步
          • ①设计机制动员和组织力量去面对失败、研究失败
          • ②因为三阶段中存在着心理互动关系人们会根据是否推卸责任来总体安排行动
        • （2）失败填空
        • （3）基于失败的原因分析，结合失败的情况，推导出避免失败应采取的行动
      • 失败的经验之中，会包含着更多的创新因子，这也就是我们值得花时间研究所谓“失败学”的意义。
    • 我们该如何包容失败
      • 1.失败是正常的
        • （1）创新是件不容易的事情
          • ①找对人
          • ②找到钱
          • ③找对研究方向
          • ④还有其它因素，成功的概率就非常低了
        • （2）一个人或一个团队努力做一件成功率非常低的事情，失败是正常的
        • （3）接受“失败是正常”的，并把它作为常识，是组织建立包容力的基础和前提
      • 2.剖析失败
        • （1）公开解剖失败案例相关的人不会感到难堪，相反会从讨论中受益
        • （2）对失败进行知识管理，降低防范失败因子的天花板
        • （3）经过知识化的“失败案例”通过交流沟通会带来知识外溢
        • （4）进行失败复盘时的项目
          • ①事情的概貌
          • ②事情发展的具体经过
          • ③经过分析和推理之后找到的原因
          • ④失败之前做了什么预案，过程中进行了什么处理
          • ⑤对这个失败，做出了怎样的结论
          • ⑥出现失败要素的背景是什么？是否重要？是否被正确识别
          • ⑦还有没有其它方面的原因特别是深层次的原因
          • ⑧当时采取的对策在方向上是不是正确的
          • ⑨失败复盘所采集信息是否足以反映这个失败的面貌
      • 3.组织包容文化的建立
        • （1）从每个人开始培养这样的文化
        • （2）每个人都可以自己思考下什么时候容易犯错
        • （3）如实记录下自己的错误
      • 把失败的必然性说透，公司就会对失败有一种全新的视角，这样就把失败“常态化”了。
        • 失败的管理核心是“知识管理”。
    • 断舍离 在“未来场景”建立“需要视角”
      • 1.《断舍离》
        • （1）本书作者是“杂物管理咨询师”山下英子
        • （2）帮助客户重新审视房中物品与自己的关系
        • （3）把“不需要、不舒服、不愉快”的东西从房间中清理出去
      • 2.视角的转变
        • （1）从由外向内的他人视角转化为由内向外的“自我视角”
        • （2）要以未来的视角看问题
      • 3.“断舍离”的精神状态
        • （1）“断”和“舍”是一种行动
        • （2）“离”是一种状态，意味着一种高度和境界
        • （3）断舍离带来的意识、环境、气场变化
      • 4.放弃的智慧
        • （1）企业投资失败不可避免，要有断舍离的心态和勇气
        • （2）管理工作的一个重要内容就是决定：是否放弃、如何放弃
        • （3）“断舍离”是最顶级的管理智慧，是一种习得性能力，需要不断从实践、从练习中获得
        • （4）围棋可以训练人们的决断力，背后是“断舍离”的智慧
      • 要在未来的场景下建立“需要视角”和与之相匹配的评价标准。
        • 懂得严选、善用物品、少买少丢、享受清爽、自在简单。
      • 冢本幸一：决定放弃或是忍耐，将左右人一生的成就。
    • 模块复盘 如何把未来写入你的计划书
      • 1.计划是什么： 战略要落地，就是要通过一个好计划，把愿景转化为每一天的具体行动。
        • （1）创业者的商业计划书
          • ①把商业模式和商业逻辑说清楚
          • ②花钱逻辑（三轮模型、黎明点/天亮点）
        • （2）非创业期企业要把商业计划书说给自己听
      • 2.平衡计分卡： 平衡计分卡和战略地图是制定计划时可以参考借鉴的好工具
        • （1）通过一套“指标体系”让整个组织有序的运转
        • （2）通过评分积分卡和战略地图制定关键业绩指标
        • （3）核心点是“美孚北美公司战略地图”和“标准化的战略地图”
        • （4）如果自己的功力不够，使用科学工具也不一定能取得预期效果
      • 3.计划赶不上变化
        • （1）区分一般例外还是影响底层逻辑的大变化
        • （2）威尔森投入巨资开发静电复印机
      • 4.失败管理：所有没有实现目标的行为，都可以将之定义为失败
        • （1）创新来自于失败，研究失败发现过程中所包含的机会
        • （2）研究失败比研究成功更加有意义
        • （3）失败管理的核心是知识管理
      • 计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
      • 用别人的钱，必须要讲（商业计划书），不能偷懒，这是比较低的境界，因为是被迫的；而用自己的钱，还能够认真做计划，不偷懒，这是比较高的境界。
• 第十模块：运作（已阅）
  • 三十六、目标管理
    • 目标管理（角色、目标、时间） 为什么春节加班不是好兆头
      • 1.蔡格尼克效应
        • （1）人会把一件没有完成的事情，一直放在心里记着，直到有一天他把这件事做了，他才会忘掉
        • （2）其背后的心理机制会分散人的精力
      • 2.明确工作目标
        • （1）蔡格尼克效应的真正启示是：明确工作目标，明确完成目标的计划，是格外重要的
        • （2）目标和计划明确了，人就踏实了
      • 3.要事第一
        • （1）《高效能人士的7个习惯》之一就是“要事第一”
        • （2）定目标一定要选“要事”
        • （3）每天做的“重要不紧急”的事情越多，说明生活和工作的把控力越高
      • 4.角色、目标、时间
        • （1）角色：认清自己的角色，例如节假日的角色就是亲人，目标就是增进情感，那么在时间规划上就要多陪伴，而不要花心思搞其他
        • （2）目标：为要事设定目标
        • （3）时间：规划时间，保证落实
      • 蔡格尼克效应的存在并不是在提醒我们有事情没有完成，而是提醒我们要去制定一个完成任务的计划，给自己一个内心看得见的目标。
      • 你每天干的事情里面，重要但是不紧迫的事情越多，说明你对于生活和工作的把控力越高，说明你在职场和商场上的主动权越大。
    • 人际目标（弱连接，贵人） 春节请重视那些“弱连接”
      • 1.弱连接
        • （1）人际目标是一个“模糊目标”，无法量化进行目标管理
        • （2）《超级人脉》中的人际“弱连接”概念
        • （3）很多人的成功得益于“弱连接”
        • （4）弱连接可以带来新的信息，也会附着更大的价值，六度分隔理论，小世界现象，“贵人”
      • 2.春节的人际目标
        • （1）你应该定下一个人际目标并为这个目标努力
        • （2）春节饭局多了解下其他人的发展，把握“弱连接”机会
      • 相对于人个人之间的强连接，弱连接都是在不经意之间建立的，建立这些关系都有很大的偶然性。
      • 人脉，而且是不那么熟的人脉，有的时候给一个人带来的机会更多
    • 回望一年 最需要管理的是时间（时间计划表，行为过程和认知逻辑分析，改善底层观念）
      • 1.时间管理
        • （1）检讨目标是否有效的实现是目标管理的一个重要环节
        • （2）老师会用笔记本、手机、电脑记录时间安排
        • （3）每年进行复盘和分析
        • （4）复盘后的反省三部曲
          • ①了解我自己究竟是怎样利用时间的
          • ②反思自己是如何利用时间的
          • ③更好的做时间的整合
      • 2.时间管理的本质
        • （1）要分析时间表现背后的行为过程
        • （2）要通过“认知层面”改变“行为机制”
      • 3.时间管理的重点
        • （1）利用“记录时间→分析时间→整合时间”的逻辑来提升自己的管理能力
        • （2）我们对自己时间管理修炼的越深，管理段位也会不断提升
      • 4.时间计划表（目标、角色、七天计划、实际情况、行为分析、认知逻辑分析），改善底层观念
      • 德鲁克强调管理目标不应该从上而下的建立，而应该是由工作者根据自己对于组织的目标进行理解，然后再制定个人目标，目的在于组织目标的达成。
      • 所有的“管理”，核心都是“自我管理”，而“自我管理”的核心是“时间管理”。
      • 如果不对时间表象背后的行为过程，以及行为过程背后一个人心中的决策机制进行深入分析，这个人的境界是很难提高的。
      • 改善时间利用效率，重在改变决定行为的底层观念。
      • 每个人都有时间管理问题，从每个人如何改善他的时间使用效率，就可以训练出他改造他人、改造组织的能力，他更有效的度过一生的能力。
  • 三十七、跟着电影学管理
    • 《天才闪光》妥协与坚持
      • 大年三十选择这部电影的原因
        • （1）这是一部人生伦理片，有助于思考很多人生中的基本问题
        • （2）这是一部商业伦理片，让企业知道怎样做才不会使百年清誉蒙尘
      • 1.维权的故事。案例：老师亲戚与一家著名港资公司的维权案例
      • 2.发明家的故事
        • （1）卡恩斯教授的灵光一现发明了“简短型雨刷器”
        • （2）申请专利后准备与福特在内的几个大型汽车厂做配套
        • （3）福特取消了与卡恩斯的合作，并侵权使用了雨刷器
        • （4）卡恩斯教授开始维权（个人与机构对抗的力量差异）
        • （5）福特私了被卡恩斯教授拒绝
        • （6）卡恩斯教授最终在法庭宣判中获胜
      • 一个人为了自己的事业，为了自己的梦想，该在什么时候做一点妥协；坚持自己的梦想，是令人尊敬的，但家庭也是你的责任，追求梦想，坚持到什么程度上，就算够了？
    • 《穿普拉达的女魔头》职业生涯成长模型
      • 选择这部电影的原因是两个人物
        • （1）海瑟薇扮演的“安迪亚”
        • （2）梅姨扮演的“米兰达”
      • 1.个人成长模型
        • （1）内在的成长：能力、技术
        • （2）外在的成长：职位、任务
        • （2）职业生涯应是螺旋式循环上升的过程
          • ①专注工作
          • ②负起责任
          • ③拥有自信
      • 2.安迪亚的成长之路
        • （1）安迪亚毕业后进入到美国最主流时尚杂志成为米兰达的助理
        • （2）看懂职业生涯早期的三个阶段
          • ①不被当人看
          • ②你被当人看了
          • ③你在别人心目中是人了
      • 3.成功的标志
        • （1）应该有骨气
        • （2）但在职业生涯早期不要有太多冲动
        • （3）争取遇到顶尖高手，哪怕连滚带爬的跟上
      • 4.看电影、看小说都是学习管理学的好方式
        • （1）不同的时间、不同的心情，看到的东西也会不同
        • （2）每隔几年能看出不同，这就是你的进步
      • “专注工作”、“负起责任”、“拥有自信”，被德鲁克称为职业生涯循环中的三个核心要素。
      • 一个所谓成功的人生，就是把德鲁克循环不停的转起来，让这个循环越来越大。
    • 《兵临城下》中层管理者组织的腰力
      • 选择这部电影的原因是片中的政委：你可以从他身上看到一个好的中层管理者所需要的全部素质和技能。
      • 1.指导下属
        • （1）发现有能力的下属
        • （2）激发他们的斗志
        • （3）和他们结成兄弟般的友谊
        • （4）信任下属，让他们在擅长的工作领域充分发挥作用
      • 2.中层管理者能力，承上启下
        • （1）有想法
        • （2）有办法
        • （3）能落地
      • 3.组织的“腰力”、“骨干”
      • 成功的组织一定要有优秀的领导者。但是，光有优秀的领导者，不一定能够创造出伟大的组织，因为还需要坚强的组织的中坚力量。
    • 《反抗军》领导者如何如何组织团队？如何传递信念？如何利益分配？如何面对威胁和挑战？
      • 选择这部电影的原因是通过主角“图维亚”让你看到一个主要领导者是怎样成长起来的。
      • 1.愿景与责任的形成
        • （1）愿景的形成、发展与改善
        • （2）所有行动都不再随着个人意志做出而是取决于个人和组织两者之间的平衡
        • （3）个人意愿、良知、方向和大家的共同利益，当你作为一个组织的领导者之后，每一个决策都要瞻前顾后、综合权衡
      • 2.组织的建立
        • （1）行动的实施（营救集中营中的老弱妇孺）
        • （2）愿景的提出（建立犹太人社区）
      • 3.捍卫规则
        • （1）领导者必须坚定的捍卫规则和底线
        • （2）在涉及到权力和威信的时候没有任何条件可以讲
      • 4.领导继承
        • （1）领导者也是有血有肉的人，也有弱点和命门
        • （2）领导者要有从善如流、从困顿中清醒过来的品质
        • （3）展现出领导力潜质的继任者
      • 做企业家固然可以利用更多的资源和力量去成就自己的梦想，但实际的情况可能是，梦想未成，你可能首先要承担的，是巨大的责任。
      • 在任何组织，都需要一套原则，一套维持秩序的规矩，任何人都必须要在规矩内行动和生活。
    • 《否认》破局的智慧，懂得思维转换
      • 推荐这部电影的原因：学到一种“思考技术”和“推理方式”
      • 1.法律的局限
        • （1）背景信息
          • ①二战期间纳粹在奥斯维辛集中营屠杀过犹太人
          • ②所有证据都被纳粹销毁了
          • ③大屠杀的事实也有人否认
        • （2）利普斯塔特教授公开反驳“大屠杀不存在”的观点
        • （3）欧文是移位公开否认大屠杀的历史学者
        • （4）欧文起诉利普斯塔特诽谤，要求出示大屠杀的证据
        • （5）英国司法逻辑需要被告举证
        • （6）很多所有人都认定的事情在法律体系下推导出来是非常难的
        • （7）市场、政府、法制有时会失灵，人类社会要靠“鸡尾酒疗法”
      • 2.思维转换
        • （1）律师兰普顿认真、理性背后体现着强大的正义力量
        • （2）兰普顿利用毒气室的门镜作为杠杆和支点
        • （3）兰普顿证明欧文本身就是一个种族主义者
      • 很多时候，当以直接的方式攻不下来一件事，懂得思维转换才是大智慧。 很多时候，证明一件事是真的，比证明一件事不是真的要难多了，所以，我们要善于找到问题的症结，从另外一个角度去接近胜利。
    • 《商海通牒》做领导者要能做别人不敢做的决策，承担别人无法承担的责任。
      • 选择这部电影是希望大家从下面多个角度获得收获
      • 1.组织的层级
        • （1）大公司内部的权力场景，了解大老板的工作性质和思考角度
        • （2）电影中大老板半夜赶来主持会议的一场戏
          • ①大老板一入场时体现出的气场
          • ②越过各个层别直接让级别最低的分析师把自己当小孩子说明情况
          • ③这个分析师用很简洁的语言把复杂问题讲明白也很厉害
      • 2.华尔街的本质
        • （1）金融产品是包含巨大信息不对称的一类特殊产品（金融本质，人性贪婪的弱点和高度的信息不对称）
        • （2）金融危机的要素
          • ①有一群人傻钱多的人要不劳而获
          • ②有几个绝顶聪明的人设计出只有他们自己能够理解和控制的金融工具和交易方式
          • ③有一些胆子大的人利用这些聪明人操控市场
          • ④高高在上的监管者不了解市场里面究竟发生了什么
        • （3）电影中大老板“知道音乐何时会停”， 更会早早部署如何跑掉
          • ①第一个行动
          • ②做个聪明人
          • ③会骗人
          • ④不想骗人，又都是聪明人，只有先行动。抢先出售所有不良资产
          • ⑤华尔街更本质的东西：心最黑的那一个
      • 当大老板要求你把事情讲的通俗简单的时候，你要知道：这是真正大的挑战。不仅仅是要做第一个，不仅仅是要做最聪明的那一个，也不仅仅是要做最会骗人的那一个。这个行业的真正赢家法则，也许是去做最黑的那一个。
    • 《潜伏》领导需要平衡私利获得、地位稳固、组织目标三者的关系，骨干需要有原则又要灵活性
      • 推荐这部剧的原因。认清组织中的四种人：领导、忠臣、小人、敌人（人物、人才、人手、人员、人渣），西方管理学最大的欠缺就是认为人没有差异。
      • 1.组织中的“人”
        • （1）组织由人构成，我们要首先懂得区分人、了解人、了解人的逻辑
        • （2）管理学中的一个极大的缺欠就是人没有差异
      • 2.领导
        • （1）对组织资源的使用有支配力
        • （2）需要平衡私立获得、地位稳固、组织目标三者关系
      • 3.忠臣
        • （1）能否让忠臣充分发挥作用是一个组织是否形成战斗力的关键
        • （2）信仰让忠臣有了力量，同时也变得不会回旋
        • （3）信仰最有力量也是最不容易理解的，不要以己度人
      • 4.小人和破坏者
        • （1）小人以自己的利益为半径画圆来判断事情
        • （2）破坏者有自己的信仰，破坏着组织的基石
  • 三十八、对标管理
    • 标杆管理-最实用的工具（标杆环，立标、对标、达标、️创标）
      • 1.标杆管理的定义。 案例：施乐公司运用标杆管理反超佳能
        • （1）标杆管理是以行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标
        • （2）标杆管理方法最早起源于日本
        • （3）标杆管理（也叫对标）出自于人类的一种本能
        • （4）标杆管理是我们骨子里面就有的东西，也是最简单、最直接、最容易上手的管理方法
        • （5）国资委第一任主任李荣融就是标杆管理的高手
      • 2.标杆管理的逻辑
        • （1）发现自己的不足
        • （2）选定一个领先者作为学习目标
        • （3）有针对性的学习成功经验
      • 3.标杆管理的适用范围
        • （1）标杆管理涉及管理的不同层面
        • （2）企业战略层面上对标：在方向不明的情况下避免出现战略性失误
        • （3）业务工作环节对标：借鉴好点子或实现小的流程改善
        • （4）一旦标杆管理的工作方法在一家企业里面深入人心，它就可以产生游击队式的效果
      • 李荣融：当下属企业没有对标企业的时候，是我睡不着觉，我每天都在想如何有效的管理它们，提升它们的业绩；而当这些企业都有了各自对标的企业之后，睡不着觉的就是它们了。它们睡不着觉之后，就会想着如何追赶标杆企业，就想着如何把要赶超的指标再细化，把管理工作做得更加深入。而国资委就可以关注一些全局性的、战略性的事情了。
      • 标杆管理是一种可大可小、可高可低、适用性非常广的管理工具。
    • 对标核心-对什么？和谁对？（战略定方向，对标找要素，提升看指标，管理抓计划，执行看平衡计分卡）
      • 1.对标逻辑
        • （1）中国人的口头语“人比人，得死；货比货，得扔”
        • （2）老师的同学采用的复合式对标考上理想的体育学院
          • ①学习方面与成绩中等的同学对标
          • ②体育方面与省冠军对标
      • 2.对标的三个核心词
        • （1）方向
        • （2）成功要素
        • （3）指标
      • 3.对标管理表格
      • 4.与内部人对标
        • （1）三种标杆选择
          • ①和自己的内部人对标
          • ②同行业的先进公司
          • ③跨行业的标杆
        • （2）内部对标管理的重要原因
          • ①内部人之间很多是竞争关系，要尊重人性，同向为竞，逆向为争
          • ②内部很多经验没有细致的总结，别人不好学
      • 企业在表彰先进的同时，还要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。
    • 雷达图-发现差距的好工具（明确特征、画出同心圆、打分、确定面积）
      • 1.雷达图
        • （1）柯达公司进行标杆管理时的雷达图
        • （2）雷达图的制作过程
          • ①明确项目或特征
          • ②按照分值设定画出同心圆
          • ③对项目进行打分
          • ④确定面积
      • 2.借助雷达图更好改善自己
        • （1）借助雷达图明确差距，进而找到合适的对标对象
        • （2）特点是直观和一目了然
        • （3）标杆管理案例
      • 3.管理工具同样适用于非营利组织
        • （1）管理的逻辑、道理和工具在很多时候是相通的
        • （2）标杆管理同样适用于政府和其它非盈利组织去学习和借鉴
      • 当组织真正认识到差距，接受了标杆管理的理念，它就会以行业的最佳实践作为发展的动力。
      • 在进行标杆管理之后，企业会基于可能达到的最佳业绩水平来制定目标，而且每个问题都会有许多不同的解决办法。
      • 非营利机构不是不盈利，而是要盈利，但是盈利不分配。
    • 竞争标杆-万科地产之路的启示（行业标杆）
      • 1.对标强者
        • （1）充分了解竞争对手的意义
          • ①彼此博弈需要知己知彼
          • ②和对手进行标杆管理
        • （2）在不一定找到特别好的战略时，标杆管理是特别实用的手段
      • 2.案例：万科的成长之路
        • （1）对标日本索尼，精益求精的售后服务技术保障体系
        • （2）对标香港新鸿基，多元化转向专业化
        • （3）对标美国帕尔迪，关注客户需求，做好客户分类
      • 3.竞争对手对标表格
      • 标杆管理的核心就是见贤思齐。所以，这种方法出自于一种本能。
        • 当你真正要对客户进行分类的时候，你可能会突然发现：其实你对客户的了解是非常有限的。
    • 跨行业对标-让你超越边界超车（跨行业标杆）
      • 1.美孚的跨行业对标案例
      • （1）美孚针对客户最在意的事进行深入调查的反馈结果
        • ①可以得到加油站员工有效快速的帮助
        • ②员工的服务应该是快捷的、友善的
        • ③应该对消费者的忠诚度给予认可
      • （2）美孚基于调查确定了三个改善方向
        • ①改善服务的速度（F1）
        • ②改善服务的可感度（丽思卡尔顿）
        • ③有效反馈客户的“忠诚度”（家得宝）
      • 2.美孚对标F1。 案例：东京白金台地区的金牌加油站
        • （1）有了对标结果做要求，即使不能都如金牌加油站那样优秀，改善结果也会不错
        • （2）《易经》中“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”
      • 3.美孚对标丽思·卡尔顿
        • （1）顶级酒店的服务标准化
        • （2）礼貌周到而不做作
      • 4.美孚对标家得宝超市
      • 5.跨行业标杆管理
        • （1）跨行业标杆管理是对标管理的最高境界
        • （2）知道自己需要改善什么方面的功能性标杆管理
          • ①如要提高采购环节的效率，对标仓储物流行业
          • ②如要提高新产品开发环节效率，对标Zara或优衣库
        • （3）三种标杆管理与创意思路的关系
      • 当你成为了行业的领导者，在行业里面无人可以比对的时候，你其实还是可以使用对标管理来提升自己。
      • 从本质上，好的服务，就是在客人需要你的时候，你能够及时出现，然后，非常专业地解决问题。
      • 跨行业的标杆管理，是对标管理的最高境界，因为它超越了行业的限制，能够从“功能改善”的角度去选择标杆。
      • 在跨行业对标的时候，新想法会层出不穷，其增加的数量是指数级的，有很多全新的观念。
• 第十一模块：业绩（已阅）
  • 三十九、业绩创造
    • 投资回报-什么是业绩制定的基础（杜邦分解，股权回报率=销售利润率*资产周转率*财务杠杆比）
      • 1.企业的根本目标
        • （1）在欧洲的其它说法：兼顾利益相关者（包括债权人、员工、客户）
        • （2）在海洋法系价值观众明确无误就是企业价值的最大化（给股东赚更多的钱）
        • （3）其标准就是投资回报率（相对数字的回报水平）
        • （4）其公式是：投资回报率=利润÷资本
      • 2.杜邦方程式
        • （1）投资回报率=销售利润率×资产周转率
        • （2）销售利润率体现卖的东西行不行
        • （3）资产周转率体现卖货的能力好不好
      • 3.资产与负债
        • （1）总资产=负债+股权
        • （2）股权回报率=销售利润率×资产周转率×财务杠杆比率
        • （3）学习后应有的认知变化
          • ①用财务的眼光看待经营问题
          • ②从宏观的角度看待组织内部的业绩关系
      • 平时工作中经常涉及利润率的计算，今天通过老师讲解的杜邦方程式从股权回报率的角度对企业盈利有了一个更高的认识。
      • 相较于管理方法和概念，公式计算是一个更客观、直观的体现形式和工具。今天的课程信息量是很大的，涉及到公式计算的学习我觉得要确实搞明白了，除了听音频、看文稿以外，一定要验算下公式，我自己借助Excel罗列一下，感觉收获很大。
    • 业绩分析-毛利与费用 （收毛净、销管财）
      • 1.提高投资回报率
        • （1）投资回报率的决定因素
          • ①提高销售利润率
          • ②提高资本周转率
          • ③控制好财务杠杆率
        • （2）提高销售利润率的方法
          • ①增加收入（销售额最大化）
          • ②降低费用（开支最小化）
      • 2.毛利
        • （1）毛利是收入减去商品制造成本之后的剩余
        • （2）净利是毛利扣掉销售、研发、经营等其它各种费用后的剩余
        • （3）毛利无论增加或减少都应深入分析原因
          • ①是因为行业发展的影响
          • ②或是因企业竞争力的影响
        • 毛利 = 销售收入 - 产品成本 净利 = 销售收入 - 产品成本 - 其他费用
      • 3.费用
        • （1）销售费用：广告宣传、市场运营、相关人工等花费
        • （2）管理费用：研发、固定资产折旧、差旅、招待、相关人工等花费
        • （3）财务费用：还款、利息支付等花费。案例：1998年国企债转股
      • 稻盛和夫：经营的原则，就是把销售额最大化，把开支最小化。
      • 在行业形势好的时候，我们要懂得剔除行业整体成长，看到自己真实成长的步伐和状况，看到自己的竞争力是在变强，还是在减弱。
      • 如果销售费用的增长长时间的快于收入的增长，而且利润增长的速度不够显著，企业可能就处在一种需要管理者格外小心的时刻。
    • 四个指标-看懂资产周转率 （存货周转率、应收账款回收期、应付账款的账期、固定资产周转率）
      • 资产周转率：获取收益的效率
      • 比如看待互联网企业和实体企业的三个重要观点
        • ①是不是可以有效的服务你的客户
        • ②企业的运营活动是不是不受没有实体资产的影响
        • ③企业的收益状况是不是持续向好，不会在天亮前把钱烧光
      • 1.存货周转率
        • （1）实践中的存货周转率=（销售收入-毛利润）÷期末存货的制造成本=销售出去的货品的制造成本÷期末存货的制造成本
        • （2）存货周转率表示了企业的卖货能力，它有多长时间是用存货的形态存在的
          • ①比如存货周转率是1，相当于存货时间是1年
          • ②比如存货周转率是6，相当于存货时间是2个月
      • 2.应收账款回收期
        • （1）应收账款回收期=应收账款总额÷每天赊销额
        • （2）有助于企业调整和判断自己的赊销条件是不是合适
      • 3.应付账款的账期
        • （1）应付账款账期=应付账款总额÷每天赊购额
      • 4.固定资产周转率
        • （1）固定资产周转率=销售收入÷厂房设备净值
        • （2）固定资产周转率有助于衡量一个企业和行业资本密集度变化逻辑之间的关系，更有效的配置资源
      • 资产规模只是企业要实现自己的目标的一个手段，企业的价值不是体现在资产规模上，而是体现在企业获取收益的速度和效率上面。
      • 不用资产就能产生收益的公司，或者说用最少的在产，去赚来最多收益的公司，都是最优秀的公司。
      • 没有绝对的重资产和轻资产，重和轻都是相对与资产周转率而言的，相对于战略而言的。
    • 财务杠杆-如何评估企业风险水平 （资产负债比率、偿债比率、流动性比率）
      • 1.杠杆是一把双刃剑
        • （1）财务杠杆不属于业绩管理范畴
        • （2）财务杠杆可以最大程度的增加股东（控股股东）的盈利水平
        • （3）注意区分股东与债权人
          • ①非控股型股东很多时候是控股型股东的第一道杠杆
          • ②债权人是第二道杠杆
        • （4）财务杠杆同时也会加大风险
      • 2.财务杠杆安全性的影响因素
        • （1）行业属性的影响：如金融行业由于收益稳定通常可以支撑高杠杆
        • （2）企业特征的影响：企业受益稳定且容易预测也可以使用高一点的杠杆水平
      • 3.三个风险评估指标
        • （1）资产负债比率
          • ①资产负债比=负债÷总资产
          • ②资产负债比是评测风险的一个重要指标
          • ③其背后隐藏了很多内容比如人民币持续升值时的“内保外债”
        • （2）偿债比率
          • ①偿债比=企业盈利水平÷必须支付的债务水平
          • ②偿债比的倍数较高时，企业风险就非常安全
          • ③进一步说本金可以通过借新债还旧债来解决，主要考虑的是偿还利息费用
          • ④利息倍数=企业稳定收入÷利息费用
        • （3）流动性比率
          • ①流动比率=流动资产÷流动负债
          • ②流动负债是近期马上要偿还的债务
          • ③流动资产是能够迅速变现的资产
          • ④银行只会锦上添花不会雪中送炭
          • ⑤竞争压力大随时面临危机的企业要关注这个比率
    • 业绩反思-企业只有一种发展模式么？ （战略与愿景）
      • 1.纪录片《寿司之神》
        • （1）二郎寿司是三星米其林餐厅，每天接待30位客人，人均3万日元起
        • （2）选购大米、蒸米、采买海味、处理海外等细节很让人震撼
        • （3）这部片子有助于理解“工匠精神”
      • 2.小野二郎的第二种选择
        • （1）为什么不扩大规模、多开分店？
        • （2）考虑把销售利润率搞大、把资产使用率搞高？
        • （3）如果按照这个思路就需要标准化生产模式实现均质化
          • ①问题点1，独门手艺很难被徒弟学会
          • ②问题点2，品质下降→价格下降→利润率会降低
        • （4）这样下去经营重心就会变为增加资产周转率，二郎寿司核心能力就会开始“消融”
      • 3.愿景与工匠精神
        • （1）管理工具背后隐含着企业的战略问题
        • （2）开小店重视销售利润率，通过独特的手艺获得高回报
        • （3）开连锁店追求运营上的高效率
        • （4）很多餐饮服务企业起家的时候靠手艺活，商业化以后最值钱的东西就不那么值钱了
        • （5）“愿景”决定了是保持手艺活还是追求商业性发展
      • 一个企业，究竟往哪个方向发展，这是非常关键性的、决定性的问题。
        • 如果你有一个好手艺，你是觉得做一个手艺人更满足，还是把企业的规模搞大，做一个总经理更会自我满足呢？
  • 四十、业绩考核
    • 鱼骨图 整合业绩体系的工具
      • 1.杜邦公式与平衡计分卡
        • （1）杜邦公式与平衡计分卡的财务逻辑是相辅相成的
        • （2）两者之间并不矛盾
      • 2.鱼骨图
        • （1）鱼骨图是用图示方法来抽丝剥茧分析一层层因果关系进而找到解决问题的逻辑
        • （2）案例：酒店客户需要火柴未及时送到
          • ①可以从人、调度流程、作业路线等问题进行拆解分析
          • ②对于每一个要素可以进行进一步的二级拆解分析
      • 3.整合各种管理工具
        • （1）鱼骨图的意义在于推导出如何解决问题的方向和办法
        • （2）有了因，不可能没有果
      • 韦尔奇：业绩管理，是建设一个伟大组织的全部秘密
    • KPI体系 组织身上的业绩外衣
      • 1.KPI的定义
        • （1）Key Performance Indicator 关键业绩指标
        • （2）KPI应随企业的发展而不断演变
        • （3）企业应建立适合自己发展路径和战略的指标体系
        • （4）合身的业绩衣服的两层意思：
          • ①业绩体系就是组织的衣服，身体每个关节都有活动空间又受到控制
          • ②业绩指标要合身，要经过细致核算
      • 2.KPI指标体系的获得
        • （1）用鱼骨法等方法做因果关系分析，就好比给组织量身
        • （2）战略目标的制定就是做一件什么衣服
        • （3）业绩体系的确定就是给出不同的尺寸
      • （4）战略层、组织层、业绩层的关系
        • ①其中心就是KPI指标体系
        • ②最核心的指标就是股东回报率这类财务指标
        • ③要通过逻辑分析工具把财务指标化解为各种相关的非财务指标
        • ④解决非财务指标的因，自然会得到财务指标的果
      • 3.拆解KPI体系
        • （1）80%的业绩实际由20%的关键行为完成
        • （2）要对关键行为进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制
        • （3）拆解KPI体系的三个境界
          • ①找到关节结果领域
          • ②把握核心成功要素
          • ③把结果指标变为原因指标、行为指标、过程指标并落实到部门或人
        • （4）根据轻重缓急分配权重
      • 4.KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段
      • 业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。
      • 经过了一些列分析和取舍，企业最后应该得到一套KPI指标，这套指标就体现为企业的业绩体系，它既是整个组织行动的牵引指标，也是任务是否实现的结果检验指标，更是前进的控制指标。
    • 部门业绩 识别公司的四种中心
      • 1.利润中心
        • （1）第一级的业务部门
        • （2）总部不管理经营上的细节，只看经营的结果
          • ①因为财务集中管理，所以不考虑杠杆问题
          • ②以考核“利润率”和“资产周转率”
        • （3）投资回报率的衡量标准
          • ①可以使用绝对数量（如百分比）
          • ②也可以使用相对水平（如名次）
      • 2.收入中心
        • （1）比如营销机构
        • （2）收入指标是关键，费用指标是辅助指标
        • （3）加大财务杠杆可以增加销售额、提升利润率
        • （4）要不要给收入中心定价权
          • ①拥有定价权的要按收入最大化原则确定业绩指标
          • ②没有定价权的要充分利用预算
      • 3.成本中心
        • （1）生产制造部门
        • （2）成本类的指标
        • （3）通常可以反映在单一产品的成本消耗水平上
      • 4.费用中心
        • （1）研发、公关、人力、财务等部门
        • （2）最难衡量与考核——花钱的水平
        • （3）公共服务部门成本很难计算时的两方面浪费
          • ①大家会浪费性的使用这种支持性的服务
          • ②总是会提出各种理由添加人手而加大预算
          • ③费用中心的经理人倾向于通过增加管理的下属人数来夸大自己的实力
          • ④业务部门膨胀会催生新的横向协调机构导致下一轮膨胀
      • 一个部门，当它被冠以某类中心这样的标签之后，基本上，这个部门的业绩设定与考核的大方向就确定了。
    • 目标管理 只知道有“SMART”还不够
      • 1.目标管理的“SMART”原则
        • （1）Specific：目标应该是清晰具体的，而非抽象模糊的
        • （2）Measurable：目标是可以衡量的
        • （3）Attainable：目标是可以达成的
        • （4）Relevant：目标是与其它目标相关联，与本职工作相关联
        • （5）Time-bound：目标必须要有时间的限制
      • 2.勇于质疑
        • （1）比如SMART原则是否足够清晰、准确？
        • （2）要勇于怀疑、大胆假设、小心求证
        • （3）怀疑之后必须要调查研究，只要有研究就会有心得
        • （4）追根溯源到德鲁克的《管理的实践》中对目标管理的描述
      • 3.德鲁克的“目标管理”
        • （1）今天的目标管理强调上级给下级定目标，然后用SMART原则来定
        • （2）德鲁克提出的“目标管理”是和自我控制的理念紧紧联系在一起的
          • ①每位经理人必须自行发展和设定单位的目标
          • ②经理人只有参与感还不够，他必须负起真正的责任
          • ③经理人设定的目标，一定要反映企业需要达到的目标（而非上级主管的需求）
          • ④目标管理最大好处是经理人因此可以自我控制业绩，制定更高的愿景
          • ⑤目标管理的主要贡献在于自我控制的管理方式来取代强制式的管理
      • 目标管理的本质，不是上级定目标，你来执行，然后，上级考核你。而是上级和你一起来理解公司的目标，一起来制定你的业绩目标。
    • 业绩性质 谁的工作卓尔不群
      • 1.资本资产定价模型
        • （1）无风险情况下的投资回报率
        • （2）投资整个市场的投资回报率
        • （3）承担风险的投资回报率
      • 2.区分业绩性质
        • （1）投资不同风险的业务应有不同的投资回报业绩指标
        • （2）要透过“资本资产定价模型”看到能够包含经营难度的一个类似于难度系数的指标
        • （3）要透过业绩水平的绝对数量学会判断业绩的性质
      • 3.发现卓尔不群的人才
        • （1）企业是资源的集合体
        • （2）不同的人提供了不同的资源
        • （3）为了盈利的目的把这些资源整合到一起
        • （4）每个提供资源的人都有他们各自的回报要求
        • （5）所有提供了资源的人只有在满足回报后才会继续提供自己的资源
        • （6）企业在支付回报后还有剩余，这个业绩才可以说是卓尔不群
      • 要透过业绩水平的绝对数量学会判断业绩的性质，业绩的性质，更加决定企业未来的走向。
      • 对于企业来说，只有让提供资源的人获得了他们期望的正常回报之后，还有剩余，那这个业绩才可以说是卓尔不群的，企业在长期才有机会获得更大的发展。
  • 四十一、超越考核
    • 业绩规划 基层管理者摆人头的方法
      • 1.摆人头的四步法
        • （1）初步规划业绩完成的节奏（哪个团队完成什么样的业绩任务）
        • （2）要想办法把人头摆好
        • （3）要基于核心人员做业绩规划，摆好人头
          • ①用强手的标准做业绩规划的基点
          • ②应由强手引领组织的成长
          • ③只要各成员之间的关系不是互补关系，这个所谓的“短板定理”不成立
        • （4）要反复思考强手的安排是否合适
          • ①派最牛的人去做最难的事而非最重要的事
          • ②要善于排兵布阵
      • 2.加入时间维度
        • （1）进行必要的拆分（季度、月度、或周）
        • （2）时间维度细分才能进行定时的管理
      • 3.甘特图
        • （1）管理工作进度的基本管理工具
        • （2）一目了然的表示事项和时间的关系
      • 4.与员工沟通
        • （1）目标管理是自我控制的手段
        • （2）最理想的情况是通过企业文化让员工认同公司价值观和愿景
        • （3）哪怕是利诱或压力环境也要与员工及时、有效的进行业绩沟通
      • 业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的抓手。
      • 做业绩规划本质上就是做好两件事。第一件事，摆好人头；第二件事，算好时间。
      • 一个组织的成长，一个组织的水平，不是由组织中的短板决定，而是由组织中的强手来引领。
    • 评估公平 四种隐藏的心理偏见
      • 1.公平感
        • （1）世界没有绝对的公平，公平本质上是一种感觉
        • （2）考核是手段不是目的
        • （3）考核的目标是对行为形成牵引，对努力进行评价和肯定
        • （4）主观上人很难做到公平
      • 2.管理者的评价偏见
        • （1）领导者都是带着有色眼镜来看下属的，这客观存在只是程度不同
        • （2）建设组织文化、保有良好的合作氛围需要一视同仁的
      • 3.四种常见的评价偏误
        • （1）评价归因偏误
        • （2）近因效应
        • （3）光环效应
        • （4）居中趋势
      • 管理者在进行业绩评估的时候，一定要努力剔除摆人头时所固有的内心偏见， 尽可能地用客观的态度看待被评价者的当期业绩，特别是要争取做到剔除能力的影响来看待努力。
    • 评估担责 | 不是评价，而是带人
      • 1. 只有评估者对评价结果是负责任的，业绩评估才形成了一个闭环。
      • 2. 谁对业绩结果负责，谁就有权用人。
      • 3. 评估业绩，是为了更好调整队伍，带出一支更优秀的队伍。
      • 4. 评价要考虑趋利避害后的动机后，人可能的行为
      • 5. 业绩考核之高德地图：利用系统向目标前进，业绩考核是用来告诉团队成员，现在走到哪里了，距离目标多远，下一步怎么走才是正路……
      • 6. 业绩考核者要对评估担责，考核者对评估结果解释，而非简单告知结果。
    • 业绩反馈 领导者就像导航仪
      • 1.领导者的两条工作线
        • （1）下属的工作线（既有规定路线，又有在局部做决策的权力）
        • （2）管理者的工作线（下属偏离目标时的对应）
        • （3）业绩管理的六行表单
          • 任务目标、计划中的行动、目前的状态、分析、分析结论、改进办法
      • 2.即时管理
        • （1）“即时管理”即管理学中的MBWA（走动式管理）
        • （2）核心是即时性和谈话环境的轻松性
        • （3）本质是通过即时指导有效为下属赋能
      • 3.当领导很累
        • （1）累在哪
          • 所有人的工作及进展都要装在脑子里
          • 要在洞察全局的基础上把事情想在前面
          • 对于复杂棘手的问题能指导、点拨下属
        • （2）怎么办
          • 少数有天赋的管理者靠心算
          • 多数人要依靠管理工具（比如今天的六行表单）
      • 4.指导下属 （下属业绩不好怎么办？）
        • （1）区分是努力不够，还是能力不够
          • 努力不够从激励因素上考虑（后面课程会具体讲激励）
          • 能力不够需要管理者亲自出手
        • （2）指导下属的三类工作法
          • 对于“打法型”下属，打法没问题、却经验历练，要告诉他持续努力
          • 对于“问题型”下属，能力够用但理不清问题，要告诉他问题的解法
          • 对于导航仪失灵，要在业绩反馈后深度介入后期工作细节
      • 管理者要做的就是扮演一个好的导航仪的角色，而业绩反馈就相当于导航仪的提示。
      • 老师所说的“业绩管理的功能就像行车导航仪”这个比喻特别生动、形象。管理者简单来说要通过别人的努力达成自己的目标。
      • 在目标地点（绩效规划）设定无误的情况下，车开到了目的地（下属完成了绩效目标），导航仪（管理者）也就完成了自己的绩效任务。
      • “导航仪”不是“代驾”，根据下属能力不同，路径指导可以简要或详尽，但不能给下属去开车。
• 第十二模块：激励
  • 四十二、非物质激励
    • 动机理论 是什么在激励着你
      • 1.三种典型的动机
        • （1）来自于自己的动机
        • （2）来自于他人的动机
        • （3）来自于高薪酬的动机
      • 2.洞悉下属的心理状态
        • （1）动机是一种心理状态
          • 因内在或外在因素被激发，可以让人一直朝向目标的方向而努力
          • 强烈的动机维持高强度的努力
          • 动机消失努力也随之消失
        • （2）对于不同的动机要采用不同的激励方式。 案例：拦下来的大区副总
          • 加钱有用，但会有“公平性”和“天花板”的问题
          • 一个人倾尽全力工作，一定要有在金钱之外的收益
      • 3.三种典型的激励
        • （1）来自于对于领导者的信任
        • （2）工作内容和组织环境
        • （3）物质激励
      • 所有的人类行为都是因为受到了某种激励，而激励的背后最根本的因素是动机。
      • 要成为有效的管理者，必须要了解每一个员工的动机，用最适合他们的激励方式去促使他们努力工作。
    • 超级门槛 目标设定理论
      • 1. “目标设定理论”：当管理者给员工设定很具体的、困难的，但是员工有意愿接受的目标，就会产生激励作用，产生出高业绩的结果。
      • 2. 目标设定理论的两个前提：
        • · 员工具备完成目标的能力
        • · 员工可以接受到目标完成的反馈信息
      • 3. 员工参与的价值，更多是认知层面的，有利于信息共享和交流，但是员工参与不必然产生承诺。
    • 承诺升级 最强大的激励
      • 1.承诺
        • （1）出于肉体和心灵的内在驱动力
        • （2）承诺的表层意义是有些我们特别想干的事源于我们对自己生命意义的认识
        • （3）承诺会把你自己和一件事及预想的目标联系在一起
        • （4）“一根筋”是激励的最高境界
      • 2.承诺升级。案例：1986年加拿大世博会
        • （1）决策错误的问题不一定是最初的决策错误
        • （2）行为过程的承诺升级更是一个真正的动因
      • 3.最强大的内在激励
        • （1）人们强烈追求的结果（反映自己偏好、自己的身份得到各方面的认同）
        • （2）比如读书的三种境界
          • 不是为了自己的喜好，被迫读
          • 有了读书的决定权，有兴趣
          • 来在于内在需求。案例：老师导师退休后研究历史的案例
      • 维护先前决策的动机，会极大程度地形成在行动过程中的承诺，进而唤起极为强烈的心理动机，形成强有力的承诺。
    • 工作特性 责任也能产生激励
      • 1.什么是工作特性。案例：挽救破产边缘企业的经理人
        • （1）让员工意识到“工作任务的重要性”
        • （2）认识到工作的重要性才能征服内心
      • 2.工作丰富化与精细化分工
        • （1）工作丰富化是让员工的工作因为涉及的范围扩大而变得更有意思，也更有激励意义
        • （2）精细化分工可以提高效率但会单一枯燥
        • （3）要权衡工作的丰富化与精细化
      • 3.工作特性理论
        • （1）工作特性会影响员工心理状态进而影响工作态度和行为，进一步影响个人和工作的结果
        • （2）激励潜能分数（Motivating Potential Score）的五个核心维度：
          • MPS=（V+I+S）÷3×A×F
          • 技能的多样性（skill Variety）
          • 任务的完整性（task Identity）
          • 任务的重要性（task Significance）
          • 工作的自主性（Autonomy）
          • 过程的反馈性（Feedback）
      • 改造一个企业的秘诀，就是把企业和它的员工整体推倒战场的一线。
    • 工作再设计 省钱的激励方式
      • 工作特性理论促进了工作再设计，改善员工心里感觉，增强内在激励
      • 1.轮岗
        • （1）严格来说轮岗不是工作再设计，但体现了思想和逻辑
        • （2）轮岗比固定岗收获更多的经验和工作乐趣以及成长的机会
        • （3）两种轮岗
          • 从权谋角度
          • 从激励角度：通过轮岗适应不同的管理场景，更全面的管理工作，帮助大家换位思考，并让员工感受到能力的指数性提升。
      • 2.从“科学管理”到“工作再设计”
        • （1）科学管理→三化（专业化、标准化、简单化）→工作无趣、创造性无从发挥
        • （2）通过轮岗让工作丰富化、工作内容扩大化
        • （3）从梅奥的霍桑实验开始关注人的心理活动和行为，出现很多产业心理学
          • 工作扩大化：水平方向的整合（执行内容的增加）
          • 工作丰富化：纵深方向的整合（责任和权力的增加）
        • （4）工作再设计的目标就是让内容更有趣、更充实、更多样化，更具有责任感、意义感、挑战性
      • 3.工作再设计的指导思路
        • （1）把零碎的工作任务整合为新的工作模块
        • （2）连接工作单元和工作结果，及时反馈增强员工的“拥有感”
        • （3）让员工跨部门或与客户形成连接
        • （4）纵向拓展工作，让员工拥有自主决策的责任
        • （5）让员工了解工作中的表现，感受到努力和改善之间的关系
      • 基层管理者主要靠干，中层管理者主要靠转。
  • 四十三、物质激励
    • 物质激励 为什么要给够钱
      • 物质激励是基本的激励方式，但把钱给好是一个技术活
      • 1.为什么要给高报酬
        • （1）激励的总量水平，给多少钱才合适，“按劳取酬”
        • （2）因多种因素影响“劳”很难算出，所以多采用对比
        • （3）管理者报酬偏低的问题点
          • 利润与收入无关，会引起在职消费
          • 不好好管理资产，甚至采用非正常手段
      • 2.多少钱是“高”
        • （1）要找到一个合适的参照，报酬的总水平要与此接近
        • （2）案例：新加坡公务员报酬制度
          • 一流的报酬吸引一流的人才
          • 反对金钱民主
          • 将公务员的工资水平与私人企业管理人员工资水平挂钩
      • 物质激励一定要给够，一定在横向上要有可比性。
    • 激励性报酬 什么岗位的报酬要给高
      • 1.效率工资与失败成本
        • （1）正常的报酬水平不容易产生较强的激励效果
        • （2）高于正常的报酬水平会让人对工作岗位有珍贵感而不愿失去这份工作
        • （3）案例：福特公司给技术工人市场价格2倍的报酬
          • 员工非常稳定
          • 员工工作能力，防止因业绩不佳而被开掉
        • （4）效率工资：通过较高的报酬水平引发出高质量的工作
        • （5）失败成本：无法获得高于市场水平的效率工资
      • 2.什么时候该给高效率工资
        • （1）管理者要考虑你的下属他们的失败成本究竟有多大
          • 如果他的失败成本很大，他通常会进行自我约束
          • 如果他的失败成本很小，就失去了激励作用
        • （2）越难以被外部监督、依赖于责任心和自我激励的工作者，越要给予高报酬
        • （3）效率工资要通过强化考核和淘汰把失败成本的逻辑发挥出来
      • 3.什么岗位要多给钱
        • （1）不好监督、不好判断业绩结果的岗位需要多给钱激发个人动机
        • （2）案例：华尔街的高级管理人员
      • 4.物质激励小结
        • （1）留人
          • 首先考虑报酬总量水平是否合适，这是头等重要的
          • 之后还需要考虑报酬的结构
        • （2）激励人
          • 激励性报酬的效率工资
          • 通过强化考核与淘汰的失败成本
      • 因为担心失败成本较大，员工就会让自己的业绩更好，行为更检点，这就是内在激励的来源。
        • 考核和淘汰，是整个逻辑链条的一个关键。
    • 报酬结构 观察业绩是关键
      • 物质激励要考虑总量和结构
      • 1.报酬的结构
        • （1）基本薪酬：根据同业水平决定的保底薪酬
        • （2）业绩薪酬：与业绩完成情况挂钩的激励性报酬
        • （3）基本薪酬与业绩薪酬比例确定的因素
          • 业绩和努力的关联程度
          • 业绩的可观察性
          • 企业的制度水平、管理水平
          • 管理者对业绩的观察能力
      • 2.如何决定报酬结构的比例
        • （1）可以轻松观察到业绩和努力的工作或岗位不需要设置激励性报酬
        • （2）无法观察业绩或很难判断努力度的工作或岗位需要高激励性报酬
      • 3.通过报酬结构识人
        • （1）招聘销售人员时设定不同结构的基本薪金和业绩提成
        • （2）选择低基本薪金+高业绩提成的人员成为销售能手的概率会大
      • 4.题外话“面试”
        • （1）面试是劳动力的“买”和“卖”
        • （2）劳动力的质量存在着极高的信息不对称
        • （3）面试和试用都是为了消除信息不对称
        • （4）其中有意安排的机制设计可以提高用人的准确性
      • 如果你能够很轻松地观察到业绩和努力，其实，你真的不需要多给，也不需要设置激励性报酬的部分。
      • 像销售员、经理人这一类工作，他是否工作努力，你是没有办法观察到的，即使观察到了，你也很难判断他是不是尽了力。
    • 报酬设计 出租车为什么有起步价？
      • 1.设置激励的经济学条件
        • （1）信息经济学，核心是“信息不对称”
        • （2）看待企业内部方方面面关系的三个标准
          • 信息不对称
          • 利益不一致
          • 监督困难度
        • （3）符合以上三个条件就需要设计有效的激励机制
        • （4）案例：出租车为什么有起步价？
          • 起步价的机制设计为了有效避免司机绕路
          • 我们身边很多激励机制天天被看到，却没有考虑其背后的逻辑
          • 要注意理论运用时的设定条件
      • 2.四种报酬方式
        • （1）固定报酬合同。努力程度、业绩结果及两者相关性易于观察和确定时
        • （2）租赁合同。收益与努力程度高度相关时
        • （3）计件合同。能够清楚观察到生产率且能控制单件产品品质时
        • （4）分成合同。用业绩的一部分比例作为报酬，要注意风险分担
    • 长期激励 经理人有“隐蔽行动”怎么办
      • 1.隐蔽信息与隐蔽行动
        • （1）根据当事人长短期的努力和业绩来分期支付报酬
        • （2）通过股权激励解决利益不一致、信息不对称的问题
      • 2.报酬是一种牵引的手段
        • （1）每个经理人的努力都会体现为业绩
        • （2）把经理人的努力分为两种
          • 目标是短期业绩而付出的努力
          • 目标是长期业绩而付出的努力
        • （3）经理人的多有努力都是隐蔽行动（无法观察或观察成本太高）
        • （4）经理人自己知道自己的努力目标
        • （5）股东不知道经理人的想法，只能在报酬设计上调动出正确行为
      • 3.把球踢给经理人
        • （1）股东在确定目标的同时也要明确哪些是长期利益、哪些是短期利益
        • （2）明确后就相当于把球踢给了经理人
        • （3）管理中的一个原则“谁抱球、谁着急”
        • （4）经理人要天天盘算自己的每一个动作是否贡献给了业绩目标
        • （5）设计经理人报酬，如有必要，要动用“外脑”
      • 因为有大的报酬结构那个框架把路线给锁死了，经理人一定会按照这个逻辑想问题、思考问题、作出判断。
  • 四十四、长期激励
    • 递延法则 长期激励的核心逻辑
      • 1.递延性
        • （1）什么是递延性：今天应该给你的钱，我以后再给你
        • （2）以后再付的原因：长期努力的回报今天并没有显现
        • （3）比如给高级管理人员股权，他就会关注企业的长期发展
        • （4）长期努力经过一段时间显示为公司业绩并最终体现在公司价值
        • （5）通过变现股权或参与分红来获得递延性的好处
      • 2.淡马锡的案例
        • （1）越是重要的人，递延报酬的比例就应该越高，递延的时间应该越长
        • （2）淡马锡是新加坡几乎整个国有资产的管理公司，全部雇员不到400人
        • （3）淡马锡的管理人员代表国家对所出资的企业进行监管
        • （4）企业经营的好这些管理人员就会获得红利分享
        • （5）但这些分红是放在奖金池中递延发放
      • 3.日本“年功序列”制度
        • （1）论资排辈，按年头涨工资
        • （2）日本人不跳槽还玩命干的一个重要因素是终身递延的报酬制度
        • （3）年轻时能干但赚的不多，年老时生产率下降但凭借年资收入还会增加
        • （4）年终序列制度使个人和企业一起发展
          • 中途离职或被解雇会造遭受严重的经济损失
          • 企业垮了所有的递延报酬也都没有了保障
      • 4.美国的递延报酬
        • （1）美国公司给经理人的递延支付时间一般在7年左右，现在还有缩短的趋势
        • （2）大多数企业员工的工资里没太多递延性的报酬
        • （3）高科技公司会利用股权或期权捆绑住核心人员
        • （4）大多数公司的高级管理人员会被给与股权或期权
      • 当经理人拥有了股权，他会根据自己的利益来做决断，他会很认真地思考短期收益和长期收益的关系，思考短期业绩和长期业绩的关系。
      • 对于当事人来说，被递延支付的报酬有点像一种实现业绩目标的保证金，为了获得这部分报酬，经理就要努力分配自己对于长期业绩的注意力和相应投入，以便实现收益的最大化。
    • 什么是 “股票认购期权”
      • 1.什么是股票认购期权
        • （1）期权不是股权，而是一种拥有股权的权利
          • 约定达到某些指标才能够拥有公司的股权
          • 这个股权可以零价格获得也可以用事先约定的价格购买
          • 用事先约定的价格购买如果无利可图也可以放弃购买的权利
        • （2）长期性努力越多，公司未来业绩越好，股价上涨，我也会分享公司成长的好处
        • （3）行权后持有股票，可以变现也可以继续持有
        • （4）通常管理层持有大量股票没有变现，是看好公司未来的成长性
        • （5）股票价格会受股票市场价格影响，因此单靠期权激励是没有用的
      • 2.期权的合理性
        • （1）逻辑合理、顺畅，符合物质激励的基本原则，有助于减少短期行为
        • （2）是一种基准性的长期报酬，可以产生很多变种
      • 3.期权的变体
        • （1）期权定价模型是特别复杂的
          • 如股票价格波动性越大，期权的价值越大
          • 如公司的红利比率越高，期权的价值越低
        • （2）期权的授予，必须要经过股东大会决定，是公司最重要的决策之一
      • 期权，实际上就是一种权利，是指在未来的某一个时期，用事先约定的某一个价格（这个价格可以是零），来购买一定数量的股票的权利。
      • 期权，是一种在未来的选择权，你觉得划算，你就行使权力，购买股票；你觉得不划算，你就放弃行权。所以，认购期权的本质是一种选择权。
    • 复合激励 报酬是个组合拳
      • 报酬的结构分类
        • （1）基本薪酬，相对固定的工资部分
        • （2）短期的激励性报酬，和短期业绩挂钩的奖金部分
        • （3）长期的激励性报酬，和长期业绩挂钩的奖金部分
      • 1.激励的组合比例
        • （1）8:2:0——普通打工者的报酬结构
        • （2）5:5:0——组织期待你的业绩，但对组织长期业绩影响不大
        • （3）2:2:6——这个人对于公司的未来非常重要
        • （4）确定业绩指标→摆好人头→如何支付薪酬
          • 第一看总量
            • 第二看结构
      • 2.股票升值权
        • （1）与期权相似当当事人不需要花钱购买股票，只兑现升值部分
        • （2）期权是要购买购票，还有后续激励作用
        • （3）不断减持已经行权的股票，说明这个人对公司未来成长没有信心
      • 3.限制性股权
        • （1）在给予股权的同时设定限制性的条件
        • （2）限制性条件包括
          • 按照业绩指标的完成情况来发放限制性股票
          • 按照业绩指标的达成来决定利益的转移
          • 按照约定业绩加速达成
      • 4.影子股票与虚拟股权
        • （1）影子股票是不给予真正的股权，但参照股票给予虚拟的收益权
        • （2）账面价值股票，不使用股票市场价格而按照财务指标衡量公司账面价值
      • 非上市公司如果要使用股权的形式作为激励的工具，账面价值股票的方式时可以采用，或者借鉴的。
    • 报酬封顶 为什么第二名的奖金要少很多
      • 两个问题
        • （1）为什么越往上，薪酬应该拿得越多？
        • （2）为什么我们为了防止相关的人拿得太多，要对他们的收入进行封顶？
      • 1.竞技比赛的奖金设置
        • （1）80年代应氏杯的奖金设定
          • 第一名40万美金
            • 第二名10万美金
              • 第三名2.5万美金
        • （2）高尔夫的联邦快递杯奖金设定
          • 第一名1000万美金
            • 第二名300万美金
              • 第三名200万美金
                • 第四名150万美金
                  • 第五名100万美金
        • （3）2016年全英羽毛球锦标赛奖金设定
          • 第一名3万英镑
            • 第二名1.52万英镑
              • 第三名0.58万英镑
      • 2.报酬上的边际递增
        • （1）经济学上的边际回报递减法则
          • 其它因素不变的情况下，每多投入一份努力，所获得的报酬是边际递减的
          • 比如考试，投入的努力越多，均摊到后面的回报分数越少
        • （2）因此给予激励性报酬时要考虑报酬上的边际递增原则
        • （3）中国有平均主义的传统性，对高水平的人的奖励总是上不去，需要观念上的改变
        • （4）只有拉大回报上的差距，才会有人愿意在极致状态下坚持努力
      • 3.报酬封顶
        • （1）激励的基本线索：努力越多→业绩越好→收入增加
        • （2）高位上再出好业绩要把激励强度进一步加大
        • （3）但在现实中，影响业绩的不完全是努力，还包括很多外界因素
        • （4）好运气同时带来了超高业绩，高报酬发或不发？
          • 如果不发放就失去了报酬约定的严肃性。案例：好运气的售楼小姐
          • 因此要设定报酬封顶制度，保证激励制度的有效性
      • 只有拉大回报上的差距，才会有人愿意在极致状态下，还坚持努力。
      • 设置报酬封顶制度，或者在报酬合同中写上类似的条款，是为了防止业绩因为突如其来的外在因素而呈现出巨大的波动，从而保证激励机制的有效性。
    • 总结长期激励性报酬的三种形式
      • 1.激励报酬的发展趋势
        • （1）长期激励性报酬将成为管理学中的常识
        • （2）在上世纪末，全球前500家大型工业企业中有90%采用了长期激励性报酬
        • （3）管理/技术骨干是公司最宝贵的财富
        • （4）报酬要数量足够，结构和方式当要恰当
        • （5）长期激励性报酬在未来会越来越多样化、普及化、低层化
      • 2.排序激励
        • （1）选择竞争对手形成竞赛小组，在确定时间内根据排名变化给予激励性报酬
        • （2）超常结果需要超常努力需要超常报酬
        • （3）使用排序激励法的注意事项
          • ①怎样选择对比组（参考标杆管理内容）
          • ②排序的评价标准
          • ③激励评价的时间长度
      • 3.长期激励性报酬的三种形式
        • （1）期权类，对外部环境、业绩衡量等环节要求较高
        • （2）排序激励类，对于业绩衡量要求很高
        • （3）股权类，实施要求相对较低
      • 水平越高，激励人进步，报酬的增加越不能是线性的，增量必须要越来越多才行。
  • 四十五、隐形激励原则
    • 激励相容 财散人聚 财聚人散
      • 1.参与约束与激励相容
        • （1）参与约束：在一件事上的收益大于他的机会成本
        • （2）激励相容：激励者与被激励者之间一定是共赢的
        • （3）股权激励大方向上满足参与约束和激励相容，但不是万事大吉
      • 2.参与约束的动态特性
        • （1）机会成本历时而变，参与成本也在变化，股权也可能从帮手变成麻烦
        • （2）不仅是入伙时满足参与约束，时时刻刻都要满足参与约束
        • （3）作为老板必须要对下属的参与约束有动态的洞察
        • （4）当一个人有了成就事业的愿景之后，激励的性质就必须要发生变化
      • 3.股权是一把双刃剑
        • （1）给了股权也会导致利益的差异性（有一利就有一弊）
        • （2）很多股东之间的矛盾都是由权利欲和控制权的争夺而来
        • （3）要找到双方利益的平衡点，让大家利益追求的方向趋于一致
      • 无论是什么样的方法，只要是有助于能够找到双方利益的平衡点，让大家利益追求的方向趋于一致化，就是好的激励方式。
    • 晋升激励 为什么有人愿意当小喽啰
      • 1.渴望晋升是本能
        • （1）按照马斯洛的层次需要理论，人第一要解决的就是收入
        • （2）少数人会有例外，但在设计制度时要考虑大多数人的情况
        • （3）“出人头地”的比较心是贯穿人生每一个阶段和情境的
        • （4）等级制度是客观存在，相互比较、出人头地、获得晋升是人的本能
      • 2.芝加哥黑帮的晋升逻辑
        • （1）善于设计有效的晋升阶梯是建设有效激励机制的一个重要方面
        • （2）美国经济学家史蒂芬·里维特对毒贩内部体系和晋升逻辑的研究
          • ①最基层的小毒贩连最低工资标准都达不到
          • ②但每上升一个台阶控制力和收入就会增加
          • ③虽然成功概率很低，但出人头地的本能形成了一种巨大的晋升激励
      • 3.有效的晋升激励
        • （1）上述逻辑的一个重要条件是上边总是能够提供足够多的位置
        • （2）企业中的晋升没有黑帮残酷，但有两条核心
          • ①分出序列
          • ②分出层级
        • （3）金字塔越往上爬人数越少，下面两个问题非常重要
          • ①晋升的标准是不是制定的正确
          • ②晋升过程中的失败者，组织是不是有一个恰当的安排
          • ③例如“非升即走”的制度安排
      • 只要等级制度存在，人就有爬梯子，出人头地的渴求，就会有追求晋升的动机。
    • 享乐编辑 负向激励的逻辑
      • 1.交易效用
        • （1）表扬与批评的重要原则
          • ①不要吝惜表扬，且把一次大表扬拆成多次小表扬
          • ②不要经常批评，且要减少小批评，批评一次到位。案例：孩子天天挨打不如暴打一次
        • （2）塞勒认为交易中获得效用包含两部分
          • ①从所交易的物品中获得到的价值
          • ②在交易活动的过程中所感受到的价值
        • （3）交易效用本质上来自于当事人在交易过程中的心理感受
        • （4）工作就是劳动力的“交易效用”
          • ①受到表扬就是正交易效用
          • ②受到批评就是负交易效用
      • 2.享乐编辑
        • （1）享乐编辑是指当人们面对管理结果时，会在心理上有规律地评估这些结果，并且综合性地感受着快乐和痛苦
        • （2）“加藤坐标”的底层逻辑就是享乐编辑的几个观念和做法
          • ①分割收益：100+100＞200
          • ②合并损失：100+100＜200
      • 3.如何进行负向激励
        • （1）将较大的收益和较小的损失放在一起
        • （2）将较小的收益和较大的损失分开处理（一线希望原则）
      • 不要吝惜表扬，要学会把一次大表扬拆成多次小表扬。
      • 不要经常批评，一定要学会减少不痛不痒的小批评，要学会通过触及灵魂的一次大批评，就把批评一步做到位。
    • 毕马龙效应 企业的人性面
      • 1.企业的人性面
        • （1）管理学大师麦格雷戈1960年出版了《企业的人性面》
        • （2）书中提出了X理论和Y理论
          • ①X理论：假设大部分人生来就是懒惰的、不喜欢工作
          • ②Y理论：假设工作会成为满足人们需求的一种资源
        • （3）金钱在满足员工高层次需求的时候，作用十分有限
        • （4）但当金钱成为唯一的激励方式的时候，员工会把注意力都放在金钱上
        • （5）揭示了美国薪酬管理逻辑的局限性
      • 2.激励不应简单套用X或Y理论
        • （1）不是非黑即白，而是抛弃X理论的局限，更多地去关注Y理论中人性的积极面。案例：朋友请阿姨的标准（好人、金钱、情谊）
        • （2）不能简单的丢掉X理论的假设，但不妨碍我们会用Y理论的思想去全面的考虑问题。案例：卖照片的俄罗斯情侣。
      • 3.毕马龙效应
        • （1）希腊神话中，爱神将比马龙爱上的自己的雕刻出的少女变成真的少女
        • （2）罗森塔尔和雅可布森在1968年经过实验研究发现的心理学现象
        • （3）一个人会回应外在（或自己）对他的期望，而做出相应的表现
      • 麦格雷戈提出X理论和Y理论的人性假说并不是要用非黑即白的两分法来让人看待世界， 他提出这样两种假说，更多的是希望管理者抛弃X理论的局限，更多的去关注Y理论情况下人性积极的一面。
      • 当上级认为下属是聪明优秀的，则受到信任、授权和激励的下属，心中会形成自我肯定的正向力量， 不仅努力完成困难的工作，甚至激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现。
• 第十三模块：控制（已阅）
  • 四十六、控制原理
    • 控制公司与控制水温道理是一样的（调温控制模型）
      • 1.对目标的共识
        • （1）很多管理失控是因为事前对工作目标没有共识
        • （2）多人之间认知关系的情况
          • 双方对于一件事认知上完全没有交集
          • 有交集，也有更多地方看法不同，但一定要有“他识”
          • 大家看法相同的地方比较多，就算是有“共识”
        • （3）目标不明确，即使有了结果也无法对照反馈
          • 没有数字就没有管理
          • 没有计划就没有控制
      • 2.业绩衡量
        • （1）设定目标：计划和目标就是法律，没有就丧失了一切组织逻辑
        • （2）业绩衡量：要利用各种工具准确衡量业绩，确认偏差。案例：大卫·李·罗斯的巧克力豆
      • 3.偏差
        • （1）偏差的比较、分析、矫正与管理
        • （2）没有偏差，符合预期（但要考虑目标是否低了）
        • （3）存在偏差，要能够预判偏差是否可控
          • 可接受范围（隐性的危机）
          • 不可接受范围（改变目标或改变后续行为）
        • （4）偏差悖论的思考
          • 达成目标时不要急于肯定自己，想想是不是目标定低了
          • 未达成目标是不要急于否定目标，想想自己的行动是不是合适
      • 事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。
      • 管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么，比如会不会在下一个阶段超出可接受的范围。
    • 控权先控人 | 中国式控制
      • 1. 中国式控制的底层逻辑：控权先控人
      • 2. 控制的核心是建立反馈，通过反馈来进行控制。
      • 3. 当反馈机制还没有建立起来的时候，核心就是关注过程，过程里面又有效率性和坚定性的两个方面。用铁粉、用死党，就是要解决坚定性的问题。
    • 控制尺度的两个维度 时间与方式
      • 管人和管事之间不是非黑即白的关系
        • （1）管人和管事的比重是应用题，今天分析按两个解题的思考逻辑
        • （2）越是说得清的目标，强调管事
          • 时间点上重视反馈
          • 控制方式上注重微观
        • （3）越是说不清的目标，强调管人
          • 时间点上强调前馈
          • 控制方式上重视宏观
      • 1.时间的维度
        • （1）不同时间节点的控制
          • 前馈控制，发生在实际活动之前，预防问题的发生
          • 同期控制，发生在活动进行过程中，减少不正当行为发生的概率
          • 反馈控制，发生在活动进行之后，对所有环节进行改善和矫正
        • （2）以仓库管理为例
          • 前馈控制，保管员雇佣之前进行细致考察
          • 同期控制，通过管理制度、反盗窃能力、技术手段监督形成威慑
          • 反馈控制，核查存货数量，奖惩相关人员
        • （3）重要管理岗位上的人更需要前馈控制
          • 由此理解一些企业让家族成员参与重要部门管理
          • 家族成员水平低但大权在握，本质上是一种前馈控制机制
          • 管理职位越高，前馈管理越重要
        • （4）对于中层和基层的同期控制和反馈控制
          • 通过目前的技术手段比较容易实现
          • 例如工作邮件、电话、电脑的监控
      • 2.管理方式的维度
        • （1）管的粗一点还是细一点
          • 微观上的过程、指标
          • 宏观上的方向、战略
        • （2）组织的高层要管的宽一点
          • 战略管控，以成败论英雄
          • 强调放权，管人重于管事
        • （3）组织的基层要管的细一点
          • 对于基层管理者的管理动作有明确要求
          • 计划管理、指标管理，以业绩是否达成作为判断标准
      • 管人和管事之间的关系并不是非黑即白、非此即彼的关系，核心不在于侧重管什么，而是在具体的时间点上、具体的控制环节，不要出现错配。
    • 控制本质 谁说弱者没有掌控力
      • 1.剩余控制权
        • （1）例子：餐馆优惠券的解释权
        • （2）发现偏差、管理偏差是控制的重要过程
        • （3）不能调整偏差就是“失控”
        • （4）控制的本质就是要有机会、有能力调整种种“意外”的情况
        • （5）剩余控制权：初始契约没有明确规定的或然事件出现时做出相应决策的权利
      • 2.小股东的控制权
        • （1）重大事项要全体股东一致同意才能通过
        • （2）这种设计下，小股东不配合，大股东没有办法
        • （3）控制模型发现偏差没有后续动作就没有意义，就不是有效的控制
        • （4）要形成控制闭环
      • 控制的本质就是要有机会、有能力调整种种“意外”的情况。
      • 剩余控制权是企业权利关系中最重要、最关键的权利，在某种意义上，这条权利体现了“企业所有权”的本质。
      • 无论是控制人，还是控制事，最重要的是要设计出一个控制的闭环，而且要努力让这个控制的闭环可以通畅的运作，不能让其中任何一个环节失效，或者无法运作。
    • 内部控制 Facebook数据泄漏的背后
      • 1.两份审计报告
        • （1）Facebook信息大量泄漏客户信息
          • 如果是商业模式问题，公司董事会及下属战略委员会有推卸不掉的责任
          • 如果不是商业模式问题，公司董事会、下属审计委员会及公司聘请的会计师都难逃干系
        • （2）公司是否上市的内部控制呈现
          • 没有上市，内部控制是公司少数股东个人的事情
          • 已经上市，内部控制是所有股东的事情
        • （3）上市公司的两份报告（会计师事务所进行审计）
          • 经营财务报告（如季报、中报、年报）
          • 内部控制报告（公司的自查、自我监督）
      • 2.完全排除舞弊风险不可能
        • （1）Facebook信息外泄如果不是公司有意为之，就意味着公司在使用用户信息方面存在着重大控制上的纰漏
        • （2）财务舞弊和失控问题往往发生在好公司的明星业务部门身上
        • （3）没有完全把舞弊风险外出在外的控制体系
        • （4）滥用信任是导致内部体系失灵的一个关键
      • 3.内部控制的重点
        • （1）管理人员收取超出正常社会交往的金钱
        • （2）内部人员担任其它潜在利益冲突公司的咨询性事务
        • （3）公司成员隐瞒重要信息和行为
        • （4）公司成员未经授权使用公司信息
        • （5）公司成员利用非正常手段获取技术资料用于个人用途
        • （6）管理人员通过违规获取盈利且成为公司盈利的重要方式
        • （7）公司与相关方的业务存在着不诚实、不道德的行为
      • 没有一个能够完全把舞弊风险和问题全部排除在外的控制体系。
      • 有效的管理一定要留有行动空间，而在行动空间里面，重要的约束就是信任。而所有舞弊失控的一个共同特征，就是滥用信任。
  • 四十七、控制杠杆
    • 西蒙斯架构 四种杠杆手段
      • 1.指标控制体系
        • （1）必须要有清晰具体的目标
        • （2）运用指标控制体系进行控制
        • （3）检查偏差、分析偏差，并对指标控制体系进行调整
      • 2.交互控制体系
        • （1）组织总会不断遭遇各种不确定性，指标体系需要系统性修改
        • （2）通过交互控制体系有序、有相关性的制定应急性的变化
        • （3）这种行动的套路有效的应对超出指标控制体系的问题
      • 3.边界控制体系
        • （1）与战略定位有关的控制体系
        • （2）案例：企业是否需要跨界的讨论
          • 市场的空间究竟在哪里
          • 在那个空间里，究竟有没有竞争力
          • 核心资源是不是可以支持我们在那里竞争
          • 在那里竞争有没有超出我们可以接受的风险水平
        • （3）边界意识一定程度上限制行动的自由，但也保留了企业的有生力量
      • 4.信仰控制体系
        • （1）核心问题是究竟要成为一家什么样的企业
        • （2）十年之后我们想成为一个什么样的公司
        • （3）伟大的企业都是有愿景的企业
      • 哪怕目标制定错了，也一定要有目标，要把目标变成具体的、数字化的任务。
      • 要通过有效的互动、沟通、对话，形成应急性的变化。而且，还要保证这个变化不是随机的，要有序，要和原来的策略形成有机关联。
      • 没有边界控制体系，企业的行为就会不受控制，最后会耗尽企业的宝贵资源。
        • 伟大的企业都是有愿景的企业。
      • 西蒙斯教授的四种控制杠杆的逻辑是非常清晰的，有启发的，也是一环紧扣一环的。 有了信仰控制体系，就有了边界控制的意识，交互控制的逻辑也就相对清晰了。 在这个大背景下，指标控制体系更容易发挥在运作层面的基础性作用。
    • 信仰控制 帮助别人塑造理念
      • 1.案例：郭台铭的小故事
        • （1）在郭台铭身边生存下来必须要了解“撞墙理论”
        • （2）违背常理做事但事情越做越好，就变成了他的特点和魅力
        • （3）魅力的光华下，会产生对领导者的信任感
      • 2.为员工塑造理念
        • （1）企业最有力量的是相信人
        • （2）员工对领导的信任，是对组织产生信任的基础
        • （3）领导者帮助员工塑造理念是实施信仰控制的重要手段
        • （4）要帮助员工塑造自我实现的愿景
        • （5）用特别有价值的理念去填补“自我实现”四个字的空洞
          • 它们不是自私的，而是要服务于他人的
          • 它们不是仅仅为了短期目标，而是要有长期价值
          • 它们不是激进的，而是能够直达人心的
      • 3.两个案例
        • （1）Omni Computer Products的创始人帮助员工戒酒、戒毒
        • （2）美敦力的创始人贝肯先生强调首先服从病人的利益
      • 信仰控制在最底层，是对某一个领导者个人的信任，因为对这个人信任，他会相信这个人所提倡的事业的价值，并可能唤起对这件事的意义感。
    • 边界控制 员工行为守则的价值
      • 1.大型公司的边界控制
        • （1）很多大型跨国公司的行为操守中为员工行为限制了边界
        • （2）这类公司即使衰落也多为战略上的，很少因为员工行为控制不足引发的危机造成的
        • （3）每次出现问题一定会进行拆解和修订
        • （4）国内违法成本低，企业历来不重视行为控制、边界控制
        • （5）近几年稍有好转
          • 我们的市场经济规则意识在加强，大环境在变化
          • 企业家的素质比前一代提高了，眼界更开阔
          • 中国企业的生意半径打开，进入国际市场
      • 2.员工行为操守
        • （1）国外公司的法务部门对合规性特别重视
        • （2）控制风险是原则问题，与业务标的金额无关
        • （3）中国法制建设的的下一个突破就是企业法务部门重要性的再次提高
        • （4）行为操守要详尽且不断更新、培训、承诺
        • （5）辩证看待中西方的自由和不自由
      • 3.行为操守要“反着写”：写不应该做什么
      • 信仰体系的建设非常重要，但必须承认，靠价值观、靠信仰来维系一个组织，还是很不够他的，所以还必须要给所有的员工， 无论是基层员工，还是公司的最高领导者一个行动边界的控制，就是你可以干什么，不可以干什么。
    • 指标控制 为什么要定红线
      • 1.指标控制的前提
        • （1）即时性
        • （2）准确性
        • （3）近二十年管理控制信息化是企业的一个进步重点
        • （4）要确保数据体统反映出的指标数据是真实的
      • 2.让组织有红线意识
        • （1）保证数据真实性，跟上就是让整个组织有红线意识
        • （2）从盗版现象看出目前社会的红线意识还比较弱
      • 3.红线在哪里
        • （1）账证相符
        • （2）账实相符
        • （3）账账相符
      • 则么才能保证数据都是真实的呢？根上就是靠对下面形成威慑，要让整个组织有红线意识。
    • 交互控制 | 压力管理下的助推
      • 1. 选择了压力管理，一方面要不断试探，避免压力过大；一方面要警惕防止下层造假。
      • 2. 老板能够及时发现下属在达成业绩目标前的困难，帮助调配资源，协助解决问题，实现目标。
      • 3. 激励和控制，一个是动力，一个是压力，应该相辅相成，才能够最大程度发挥作用。
  • 四十八、防范失控
    • 控制境界 英雄与概率
      • 国内企业控制体系更像一张皮，与企业的骨肉（也就是业务）是脱节的。
      • 1.为什么要有电子审批制度
        • （1）公司有控制体系
        • （2）实际情况是大家都突破并理解突破控制防线
        • （3）电子审批制度、办公自动化系统的出现，是为了防止舞弊、控制风险，是西方公司从小到大，吃亏上当无数次之后，所产生的管理成果。
      • 2.效率与风险的博弈
        • （1）绕开控制系统形成漏洞
        • （2）但大部分公司并不会改善漏洞且不是个例
        • （3）亏吃的少，缺少切肤之痛
        • （4）控制严格虽然会影响效率但会控制风险
      • 3.崇尚英雄真的好么？
        • （1）中国企业目前还处于一种英雄文化之中
        • （2）为了英雄打胜仗，一切都可以开绿灯
        • （3）但企业发展之后不是搏英雄，而是搏概率
      • 国外高管在中国企业的感受：中国大陆的特点是快和变，尺度之大令人难以想象。很多时候，为了能够做好业务，一切都可以变通，而且没有边界，就连控制上的基本规矩都可以打破。
      • 一个十分有趣的现象：很多企业花了大价钱，安装了管理控制系统，但在实际经营过程中，人们又花费了很多心思，去努力绕开这些系统的控制。
      • 制度逐渐严格、规矩越来越多、管控体系越来越复杂，这样做，会失去一些市场机会，但是，风险也相对变得可控，不会因为一个地方突然爆出的巨亏而全军覆没。
      • 要想赢面大，唯一的方法就是讲规矩、讲纪律。讲规矩强调制度之上，不是不要英雄、不要英雄主义，而是要在讲规矩的前提下追求英雄主义。
    • 督察制度 人后有人的逻辑
      • 1.监督制度
        • （1）加强监督的形式
          • 直接的监督，制度性监督体系的建设
          • 间接的监督，如亲信的个别谈话
          • 密报制度的监督
        • （2）密保制度的形式
          • 比如中国历史上的东厂、西厂、军机处
          • 比如国外跨国公司中的“corporate staff”
        • （3）设置独立监督机构是“科层组织”的内在要求
        • （4）案例：军统内部的督查室
      • 2.监督体系的四个优点
        • （1）是可以极大程度的提升上层领导者的直接监督能力
        • （2）监督体系可以在正式的汇报渠道之外，形成一个新的信息沟通渠道
          • 哪个渠道的信息都可能扭曲
          • 监听、不偏信、有独立判断的能力
        • （3）可以由此越级获得信息、处理信息
        • （4）要通过监察机构，给操作性的执行体系制造一个对手，这就是制衡
          • 有可能沆瀣一气，使监察制度完全失灵
          • 矛盾冲突，问题放大，信息失真
          • 督察部门的绩效和报酬要特殊设计
      • 中国的古话是前人生活经验的总结，但它不是从所有情况中总结出来的，更不能用到所有情况中去。 信任对于企业来说成本是很高的，老师在前面的课程也讲过，关键岗位管理人员滥用信任会对企业造成很大的损失。 个人绝对，对于人员的评判，获得客观信息越多，越有可能做出正确的判断，也相对更加公平。
    • 打小报告也是一种控制
      • 1. 小报告有两种档次：
        • · 内容从上级立场出发，搜集并加以整理
        • · 为了报告人的私利，比如压低对手
      • 2. 密报，是一种震慑力。是控制的一种方式。
      • 3. 聪明的领导人一定要善于把监督体系的张力保持到适度
      • 4. 但小报告会让组织的信任度、粘合度降低，领导人要控制好
    • 时间控制 被埋没的大师的智慧
      • 1.甘特图
        • （1）亨利·劳伦斯·甘特，创造了重要管理工具甘特图
        • （2）横轴代表任务的执行时间
        • （3）纵轴代表任务的内容
        • （4）非常直观地描述了任务的预期完成时间和实际进度
        • （5）改进版甘特图
          • 增加关联性及差距原因的分析
          • 按照不同人头画出工作内容的负荷图
      • 2.事不预，则不立
        • （1）最高级的控制是在所有的事情未出现时，就已经被预防了
        • （2）PERT网络分析是非常好的排列工作程序工具
      • 3.甘特：一位被埋没的大师
        • （1）甘特非常强调尊重人，是管理学中人际关系学派的开创者之一
          • 例如：甘特改进了计件工资体系
          • 把人看做人，而不仅仅是完成任务的机器
        • （2）甘特强调盈利的企业要回报社会，促进社会福利发展
      • 负荷图的价值比甘特图还大，特别是在多任务、使用共同资源交叉工作的时候，画出这个图，放置在公开的位置，每个人、每个部门在什么时间段里，会有怎样的工作负担，可以一目了然。
      • 我们的努力必须要符合人性，我们不能只是去驱策员工，我们要引导他们发展。暴利时代必然会让位于知识时代，未来的政策一定是教育、领导，要尊重人们的诉求。
    • 模块复盘 防止失控，拒绝僵化
      • 1.控制的基本逻辑
        • （1）以管事为中心的逻辑
          • 逻辑前提是企业有清晰的计划/目标
          • 逻辑场景是通过程序性、规范化管事，且能够达到效果
          • 通过四个控制杠杆的架构应对变化
        • （2）以管人为中心的逻辑
          • 防止阳奉阴违，知面不知心的情况
          • 比如建立直属于最高领导的监控体系
        • （3）两种逻辑不是泾渭分明的、而是组合使用的
      • 2.控制体系的僵化
        • （1）控制体系运作的最大成本是人治模式下的控制体系扭曲问题。案例：乾隆的和珅
        • （2）控制体系中引约束过大而影响组织活力和创新动力的问题。案例：病人看眼痛
        • （3）当下中国企业过于强调英雄主义，规范性的制度建设十分必要/紧迫
        • （4）同时也要拒绝僵化
          • 僵化，降低企业服务客户的效率和能力
          • 僵化，导致企业内部各部门之间的关系紧张与冲突
        • （5）有效控制体系要完备且有张力/弹性
          • 业绩衡量标准要尽可能符合实际情况
          • 通过清晰有效的沟通，让员工理解和接受控制体系
          • 控制体系应兼顾多种方法和手段
          • 要把授权、赋能和控制协调起来，综合权衡
          • 组织文化、价值观，应该成为控制体系中的重要内容
      • 3.组织的新体制、新文化
        • （1）现有控制体系还不够有效，需要被完善但不是被消灭
        • （2）完善的方向是建立授权/赋能的新体制和新文化
        • （3）比如高科技公司要给与高自尊人士行动的自由，建立信任关系
      • 控制的手法是两种，一种是基于计划、基于指标、基于事情的控制；还有一种是基于关系的、基于人治情景的。
      • 不仅要追求控制体系完备，还要致力于保持控制体系的张力和弹性，保护员工的积极性和创新精神。
      • 控制体系的一个重要完善方向，就是组织的团队化，以及建立授权赋能的新体制和新文化，这一点，在高科技类型的公司中，表现得特别突出。
• 第十四模块：转型变革（已阅）
  • 四十九、个人变革
    • 解除抗拒，变革的底层逻辑 （固定桩）
      • 1.变革的不易
        • （1）惯性实验：改变握拳的上下次序
          • 实验说明了惯性的力量和变革的不易
          • 这种下意识的反抗是心理上的，与要达到的目标无关
        • （2）变革是反常态的，天然会引发本能排斥
      • 2.固定桩：变革的底层逻辑
        • （1）固定桩是攀冰时每隔一段距离钉上的可以承重的钢钉
        • （2）陌生环境中的“固定桩”可以让我们获得安全感
        • （3）年轻人发展自己的职业招待不同的导师就是自己固定桩
        • （4）混圈子，除了混关系外，也是在寻找导师，寻找固定桩
        • （5）案例：潍柴动力海外并购
      • 练习和实用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。这就是我们说的：学以致用。
      • 为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。
      • 寻求强有力的支持，是变革发展中最常见的固定桩。
      • 后援和支持体系有很多的作用，其中一个重要作用，就是帮助这些变革者消除了心理疑惑，坚定了变革的信念。
    • 变革时刻，杏仁核和前额叶之战 （本能自我VS认知自我）
      • 1.两条线索的斗争
        • （1）“习惯”是怎样发生作用的
          • 杏仁核：朴素反应、趋利避害
          • 前额叶皮质：认知系统
        • （2）杏仁核系统和前额叶系统的战斗
          • 杏仁核本能制造厌倦感和疲劳感，让我们停下来
          • 要不断强化前额叶体系取得胜利
          • 前额叶在5、6岁时开始活跃，到大学期间发育成熟
      • 2.设定目标与自我变革
        • （1）影响孩子的前额叶发育的因素
          • 早年间与还在建立信任、履行你对孩子的承诺
          • 不要在压力非常大的情况下，强迫自己进行习惯的改变
          • 努力建立非常可信的前景，建立清晰的目标感
        • （2）用长远目标支持前额叶体系，产生坚持的力量
          • 没有目标时容易找出各种理由，让自己心安理得的“明天再说”
          • 制定清晰具体的目标、能够看到自己努力的成果，非常重要
        • （3）加尔·希伊《漂流者》中两个自我的观点
          • 平凡的、淹没在芸芸众生之中的自我
          • 不断寻求创造和进步的自我
        • （4）老师的两个自我的观点
          • 惯常样子的自我
          • 希望成为的自我
        • （5）设定目标对于自我改造和自我变革更加有效
          • 你想成为的样子
          • 你不想成为的样子
      • 人生的所有变革，本质上都是杏仁核系统和前额叶系统的战斗。
      • 人的所谓进步、所谓追求，甚至发生人生的转变、变革，也许就是这种两个自我交汇和竞争的时刻，而杏仁核体系和前额叶体系的斗争，可以被看作为两个自我之间的斗争。
    • 即战力法则，跳槽的学问 （即战力，来自能战，战之必胜）
      • 在种种个人变革中，跳槽是最重要的变革。
      • 1.即战力法则
        • （1）企业的本质之一是资源的集合体
          • 过去的资源通常指实物资源
          • 未来的资源一定是人才资源
        • （2）即战力是企业最关注的的，人才流动也会变得频繁
      • 2.好的跳槽的标准
        • （1）案例：老师学生的跳槽选择
          • 报酬高但企业舞台小
          • 报酬差一些但企业舞台大
        • （2）跳槽“四看”
          • 看行业趋势
          • 看头部企业类似岗位的收入
          • 要以终为始的看问题
          • 要秉持培养“即战力”的原则
      • 3.要跳槽，不跳坑
        • （1）有些工作具有“坑”的性质
        • （2）案例：跳坑的空降总裁
      • 企业更加在意你是不是能够“来之能战”、以及是不是“战之能胜”，也就是人的“即战力”，就是及时业务能力。
    • 职业规划，个人变革的坐标 （人生坐标，志趣&能力，减少错配）
      • 1.以兴趣为方向
        • （1）对兴趣的基本判断
          • 是不是真的有兴趣，可以依托这个兴趣养家糊口
          • 你自己在这个兴趣上是不是有天分、有能力
        • （2）以热门选择工作是一个误区
      • 2.判断个人天分和能力所在
        • （1）有的人是从负转正的能力
        • （2）有的人是从0到1的能力；有些人是从1到10的能力
        • （3）要避免能力天分和职业选择上的错配，适时调整，形成合力，减少错配
        • （4）回归本心、减少浮躁，增强抓住机会的能力
      • 3.选择“专精”，还是“通博”
        • （1）年轻时注重专精
        • （2）中年时慢一点，借助于他人的帮助
        • （3）中后期倾听自己内心的声音
      • 职业规划的问题，是个人管理中的核心线索。
        • 职业规划的最底层逻辑就是根据真正的爱好和真实的能力来进行职业布局，进而形成持久的前进力量。
    • 认知变革 K12教育引发的思考 （判断与寻找支点，匹配工具，纵身学习）
      • 1.什么是认知
        • （1）看到、听到、思考问题时就是在进行认知
        • （2）不断发生的认知活动并不带来认知水平的提升
        • （3）如何改善认知能力、提升认知效率
          • 学会观察
            • 学会判定
          • 学会坚持
            • 学会放弃
      • 2.判定和寻找
        • （1）判定
          • 判定是第一步，且是重要的第一步
          • 回顾最初要破的局是否可以破掉
        • （2）支点
          • 从事管理解决问题要靠一个支点、杠杆，借力打力、事半功倍
          • 要把“知识”应用到你找到的“支点”上
      • 3.知识焦虑
        • （1）知识露出：你很容易看到和你的专业不相关的知识
        • （2）知识融合：知识的交叉生产
        • （3）未来的时代最重要的不是学到什么，而是怎样去学
        • （4）提升认知：把判断问题、寻找支点、匹配工具的能力练习出来
      • 相比于认知能力，拥有只是数量的多与少，并不重要，真正重要的是，在学习某一门知识的同时，要格外在意这些知识所传达出来的认知逻辑。
  • 五十、企业变革
    • 变革八步（上） 不盲目崇拜经典 （营造紧迫感、建立团队）
      • 1.变革时代
        • （1）身边的种种变化
          • 人与人联系方式的急速变化
          • 人类的能源生产方式、利用效率、利用方式的深刻变化
          • 运输方式的变化
        • （2）未来世界一定是VUCA
          • Volatility（易变性）
            • Uncertainty（不确定性）
          • Complexity（复杂性）
            • Ambiguity（模糊性）
      • 2.变革八步
        • （1）营造变革的紧迫感
          • 领导者要在组织内部营造出变革的氛围（也就是紧迫感）
          • 案例：《华为的冬天》
          • 掌握好逻辑，有计划、分阶段的进行变革，是企业进步的主要方法
        • （2）建立领导变革的团队
          • 领导者要能找到推进变革的人，组建有效推进变革的团队
          • 学者容易把复杂的问题简单化，在处理具体问题上没有优势
          • 对于稳态的局面适合“正大光明”
          • 对于变革的局面需要从阴谋（私下）到阳谋（台面）的技术
          • 变革经过精心准备，一个规矩出台是另一个关键规矩的准备
          • 案例：空降高管操刀变革实例
      • 在这个VUCA的时代，企业只有快速应变才有可能活下去，变革管理将会成为企业生存的基本功。
      • 很多人就用阴谋加阳谋的办法，用阴谋达到目标，找到说法用阳谋公开，不会引发道义上被谴责的局面，起码不至于引起人心混乱。这就是管人的技术。
    • 变革八步（中） 巧设变革愿景 （塑造愿景、充分沟通、授权、不断看到胜利的果实）
      • 2.变革八步
        • （3）塑造变革的愿景：相对于强力压制（硬权利）、连哄带骗（靠技巧），更强调树立吸引人的变革愿景（愿景驱动）
          • 好的变革愿景是让人有想象力的，能传递出清晰的图景
          • 好愿景一定是参与变革的人愿意达到的
          • 变革的愿景一定要具有可行性，让大家觉得行得通
          • 变革的愿景一定要聚焦，给员工清晰地导向
          • 变革的愿景要有弹性，对创新活动要有包容性。案例：诺基亚的倒下
          • 愿景要可以清晰表达，便于组织内沟通
        • （4）和员工充分沟通：发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的
        • （5）给员工更多的授权：在组织架构和制度层面保证员工在变革中有积极的行动
        • （6）能不断看到胜利
          • 短期看不到成果，变革很快失败
          • 成果不能阶段性持续，变革也会失败
          • 变革需要成本，领导者要善于把握变革时机
    • 变革八步（下） 改造文化基因 （巩固和触发、建立文化）
      • 2.变革八步
        • （7）巩固变革成果，触发更多变革
          • 不断地巩固结果，然后去触发更多的变革
          • 互赖程度低，独立环节变革
          • 互赖程度中，独立环节变革关联其它环节
          • 互赖程度高，所有环节交互影响
          • 组织转型：领导者组织协调，并向下授权实施
          • 从家庭变故的处理理解高度互赖下的变革
      • （8）建设变革文化
        • 把方法植入到运营流程中，把基因植入到企业文化中
        • 塑造万众一心的组织
        • 形成大多数成员自发的变革文化
      • 变革的最大收益，并不在于变革本身，而是应该借此机会给组织种下一种变革的基因。
      • 科特：在成功地组织转型中，领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施，让下级去做动作。
      • 成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。
    • 破坏性创新，为何大企业会倒掉 （颠覆式VS延续性创新、价值网与能力结构）
      • 1.破坏性创新与延续性创新
        • （1）破坏式创新举例
          • 从卤化银成像技术到数字图像成像技术
          • 从传统电脑到平板电脑
        • （2）破坏性创新的变动环境中，大企业为什么会倒掉
          • 大企业按延续性技术轨道发展，丧失性价比。案例：诺基亚塞班手机的过度服务
          • 企业大了，不敢变革，就是等死
      • 2.价值网与能力结构
        • （1）价值评估体系逐渐固化
          • 它的客户是谁
          • 它要为这些客户提供什么样的产品
          • 它要通过怎样的组织结构和运作来提供产品
          • 它要怎样分配资源，衡量成本和收益
        • （2）组织的资源逐渐固化
          • 可以购买、建立、使用的资产
          • 还有人力、财务、技术等
        • （3）流程
          • 开发立项
          • 计划和制造的方式
          • 市场研究的方法
      • 3.破坏性创新的影响
        • （1）破坏性创新的例子
          • 无人机对于有人驾驶战斗机
          • 网上银行对于实体银行
          • 索尼的Walkman对于音响概念
          • 美国西南航空公司“廉价航空”去服务化，对于行业的影响
        • （2）大公司只能沿着原有路径非常谨慎的推出新产品但并不能满足客户需求
        • （3）小公司没有包袱，它们的产品价格便宜、性能较低，但性价比更高
      • 企业要不要做大？小而美，相对比较容易；做大，就要有极强的变革能力，否则很容易会因为僵化死掉。不变革，就是等死；变高，搞不好，就是找死。这就是优秀企业的宿命。其背后的逻辑是企业是否存在最优规模的问题。
      • 前往不要以为成功企业会永续成功，它们往往因为担心原有的成功市场会被蚕食，原有的商业模式，以及习惯的组织运作方式受到影响。
    • 创新者如何对产业发起进攻 （在体系之外独立运作团队）
      • 1.从防守中找到攻击点
        • （1）克里斯滕森的书是从大公司的角度讲如何应对“破坏式创新”
        • （2）但破坏性创新的理论给予创业者的启示可能会更多
        • （3）大企业会被价值网络的底层基因锁死
        • （4）克里斯滕森建议大企业另外建立拥抱破坏性创新的，新的小组织来迎战对手
      • 2.案例：得到APP
        • （1）大学有在线教育部门并不能做好线上课程
          • 媒介变了，教学场景变了，原有的线下课堂的逻辑都不成立了
          • 无法保持线下的节奏，需要另外一套逻辑来教授内容
        • （2）延续性创新与破坏性创新的逻辑差异
          • 新的产品并不对原有产品进行改善，反而是削弱了产品的性能，虽然无法替代传统市场，但对于满足特定的“边缘客户”有着更强的能力。
          • 发掘了传统教学体系中没有关注过的新客户
        • （3）Low cost，Just enough
      • 3.对产业形成攻击的判据
        • （1）是不是具有破坏原有市场的潜力
          • 客户过去在使用该产品或服务时，必须要到不方便的、集中地地点去使用？
          • 过去是不是很多人想做，但因为没有资金、设备、技术，因此只能放弃？
        • （2）你的创新对于低端市场是否有效
          • 低端市场上客户是否愿意以更低的价格，购买那些性能不那么完美，但质量还说的过去的产品
          • 是否可以创建出一种商业模式，使得我们在以很低的价格为客户进行“过度服务”时，仍有获利能力
        • （3）策略施展开来是否可以破坏业内所有的主要先发者
      • 克里斯滕森：大企业对付破坏性创新的攻击，最好在体系之外建立独立作业的团队。
    • 人生的四个一：一件事、一片天、一招鲜、一把手
  • 五十一、未来职场的五种力量
    • 自我力 （认清自我，以我为主）
      • 1.什么是自我力
        • （1）自我力是一种“认清自我、以我为主”的人生态度
        • （2）领导，是一种影响力，要避免懦弱和盲从
        • （3）在自我认知的基础上→选择自己的方向→带动他人一道前行
        • （4）要有驾驭管理学知识的气魄
      • 2.如何修炼自我力
        • （1）自我力的形成一定和孤独有关
        • （2）通过孤独训练思考：我是谁、我要干什么、我要到哪去
        • （3）案例：李健熙的成长历程
      • 3.对外咨询与自我寻求
        • （1）不要直接、轻易的向别人求助、要答案
        • （2）除了你自己，没人知道你所面临问题的答案
        • （3）嘲讽柯林斯的段子
          • 《基业长青》是事后诸葛亮
          • 《从优秀到卓越》十年后书中企业死了一大堆
          • 《为什么优秀的企业也会倒下》
          • “我说的就是答案”，这个时代已经过去了
          • “陪跑型”顾问是未来的咨询趋势
        • （4）自我力是一切的核心，应该成为立身之本
      • 对于知识，必须要有敬畏。但是，一年的课程学下来，你要敢于去问，今天的这个知识是否适合我，是否适合今天的我。
      • 孤独除了让人专注，让人把事情想得深，还会培育出强大的自我力。
    • 透视力 看到全貌、看清局部
      • 1. 透视力，能够把事情内外部之间，以及事物内部各部分之间的关系看的比较明白。“看到全貌，看清局部”。
      • 2. 破局而出，需要看清局面→宏观大趋势看微观问题→理解大的趋势
      • 3. 理论和体系化的知识，知识一种分类和整理，而真正有价值的是对事情的观察。
    • 架构力，联接是生产力 （水平思考&逻辑思考，六顶思考帽子）
      • 1.什么是架构力
        • （1）架构力是包括一系列假设、概念、逻辑的知识体系，凭借这个知识体系，我们可以用来理解事实和观察事实
        • （2）讨论经常变争论是因为没有就具体定义和逻辑形成统一理解
        • （3）在麦肯锡，说话要有架构，要有“狗鼻子”一样的生意头脑
      • 2.架构样式
        • （1）逻辑思考法：如5W2H
        • （2）水平思考法（重点）
          • 突破常规，用跳跃的思路，提出有效的解决方案
          • 举例：瘫痪在床的老人能不能自己下楼
          • 怎样让老人和床一起下楼
      • 3.画出水平思考的架构图
        • （1）两个思考阶段
          • 第一个阶段是放弃掉那些封闭式回答，想一想还有什么创意性的方向
          • 第二个阶段用逻辑思考找到解决问题的办法
        • （2）用架构力整合资源，探索先前无法想到的可能和方法
        • （3）在知识大融合、人员流动剧烈的时代，整合资源是关键能力
        • （4）管理工作就是资源整合工作，就是架构力
      • 架构力是一个人最重要的能力，学习的重要目的之一，就是形成你的架构力。
      • 我们一般在进行思考的时候，常常都在一种习惯思考的窠臼里面，一根筋地向下走，过去的经验和逻辑习惯会紧紧抓住我们的注意力，我们很自然地就会失去对于问题的注意力。
      • 我们今天已经来到跨界越来越频繁的时代，只有把水平思考和逻辑思考相结合，才有可能更适应这样一个跨界时代的逻辑。
    • 创业力，选对的事，做对的人 （学习方式、生活态度、职业技能）
      • 1.为什么需要创业力
        • （1）过去认为创业力是企业家或管理者的能力
        • （2）未来，创业力是职业化生存中的一种必要能力
        • （3）创业未来会转向为一种学习方式、生活态度、职业技能
        • （4）管理者的“即战力”
          • 一个层次是任务明确，能力满足企业用人的基本要求
          • 一个层次是任务不明确，工作界面模糊，除能力外还要创造性整合资源、发挥作用
        • （5）未来企业是“海葵式”组织
          • 是资源平台，制定规则、协同资源，不是指挥平台
          • 依赖业务单元驱动
          • 管理者“即战力”的底层逻辑就是创业力
        • （6）未来线下客户端与企业可能是“关系连锁，但并非业务复制”，跨界的趋势和潮流
      • 2.什么是创业力
        • （1）好的创业者的能力
          • 有与众不同有效满足社会需求的好想法
          • 组织、整合资源的能力
          • 带领团队的能力
        • （2）未来可能引发平台内创业的新型创业者
      • 3.如何培养创业力
        • （1）注意锻造自己的“创业心智”
        • （2）保持对于机会的灵敏度和孜孜以求的态度
      • 未来的“创业”，并不意味着一定要去当独立的老板；有创业力，也并不意味着是一种单打独斗的能力。
      • 市场对于有创业力的管理者和领导者，将来会有一个巨大的需求。是否具备创业力，具有独立分析问题和解决问题的能力，将会成为好员工的标准。
    • 逆转力，挫折的重要性 （逆商AQ）
      • 1.什么是逆转力
        • （1）逆转力是每一个人都需要的力量，是格外重要的力量和品质。案例：褚时健的褚橙创业
        • （2）逆商：Adversity Quotient（AQ）
          • 自我控制能力
          • 责任归属能力
          • 控制影响范围的能力
          • 忍受并坚持着的能力
      • 2.案例：王乐怡
        • （1）人物背景：哈佛MBA，高盛集团商业银行事业部的前COO，后创办AA私募股权基金。事业成功、家庭幸福。
        • （2）39岁中风，全身瘫痪，只有眼睛可以动
        • （3）用眨眼来管理家、管理公司、管理基金投资
        • （4）为了可以“抱抱孩子”，坚持进行康复训练
        • （5）从王乐怡的故事中体会不屈不挠的逆转力
      • 3.此逆转力非彼《逆转力》：拉姆·查兰的《逆转力》英文直译为“经济不确定时代的领导力”
      • 没有人可以打败我们，能够打败我们的，只有我们自己。