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管理学原理
这是一篇关于同等学力管理学原理的思维导图，主要内容包括：管理的历史发展，组织管理原理，企业和企业制度，决策，计划与控制，组织，人员配置，激励，领导，组织文化，变革与发展过程管理。
编辑于2025-08-21 13:43:30- 组织管理
- 领导激励
- 制度规范
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- 大纲
管理学原理
管理的历史发展
古典管理理论
早期的管理思想：始于大规模集体活动的需要，始于政治控制的需要
长城、金字塔水利工程
诸子百家的管理思想：孙子兵法、战争论（克劳塞维茨）
西方宗教的控制与影响
泰罗的科学管理理论：科学原理之父：《科学管理原理》
要点：提高劳动生产率
挑选第一流的工人
标准化的操作方法、工具、机器和材料
标准化的工作环境
刺激性的工资报酬制度
雇主和工人的精神革命
计划和执行职能分开
工长制
例外原则
法约尔管理职能及一般管理理论：代表作《工业管理与一般管理》
六种经营活动
技术活动（生产）
商业活动（交换）
财务活动（资金筹集/控制/使用）
安全活动（财务、人身安全）
会计活动（记账算账、成本核算和统计等）
管理活动：五大管理职能
计划
组织
指挥
协调
控制
14条管理原则：重点四种
劳动分工原则：将一项非常复杂的工作分解成重复的简单的工作，分别让不同的人进行负责
统一指挥原则
统一领导原则
等级系列原则：上下级明确，信息由上传下，汇报由下往上进行
马克思韦伯的行政组织理论（官僚制，科层制，理想的行政组织理论）组织理论之父
内容
权威的基础：实质在于科学确定的法定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理
官僚制的特征；规定岗位权利和责任、等级系统、岗位系统、制度至上、权利权限、忠于职守
官僚制的优越性： 1.个人与权利相分离。摆脱了传统组织的随机、易变、主观、偏见，比传统组织多精确性、连续性、可靠型、稳定性： 2.体现理性精神和合理精神 3.适合工业革命以来大型组织的需要
近代管理理论的发展
巴纳德一般组织管理：近代管理理论的奠基人《经理人员的职能》
组织论的管理理论：以组织为基础分析和说明管理的职能和过程
正式组织与非正式组织
组织平衡理论
组织内部个人和整体的平衡
组织和环境的平衡
组织动态平衡
管理人员的职能理论：管理人员最根本的职能是协调
梅奥人际关系学说
霍桑实验：《工业文明的人类问题》
工人是社会人：工人不是单纯的经济人还是社会人
企业存在非正式组织
行为科学
当代管理理论
主要管理流派
管理过程流派：法约尔、孔茨，侧重说明管理工作实务（管理人员做什么和如何做好）
管理科学流派：泰罗，采用科学方法和数量方法解决问题，侧重分析和说明管理科学、理性的成分和可数量化
组织管理流派：巴纳德，组织过程研究
行为科学流派：马斯洛（需求层次论）、麦格雷戈（X理论-Y理论）、赫兹伯格（双因素理论）、利科特（领导方式理论）：侧重研究个体需求、团体行为、组织行为和激励、领导方式。梅奥进行创新性研究
经验管理流派：德鲁克、戴尔，以管理经验为主要研究，重视案例分析
其他学说：社会技术系统学派、系统学派、决策理论学派、权变理论学派、经角色学派
管理发展新趋势
企业文化兴起
企业文化是企业相伴而生的客观现象，起源日本，首先提出时美国管理学者，认识到文化是企业管理中不可忽视的重要因素，对于企业的成败有重要影响
信息技术对管理的影响，西蒙《管理决策新科学》，90年代以来信息技术的突飞猛进改变人类社会生活
管理历史演进的规律和线索
管理思想的发展
泰罗科学管理
管理科学流派
信息管理技术
法约尔管理职能
孔茨管理职能
管理过程流派
韦伯行政组织
巴纳德一般组织管理
组织管理流派
企业文化理论
梅奥人际关系学说
马斯洛、麦格雷戈
行为科学流派
经验管理流派德鲁克
管理思想演进
科学化、理性化
人道主义
管理过程
实证分析
管理涉及的层次和方面
方面：社会、技术、经济、政治、文化
层次： 高层管理：对外面向环境、对内统管整体，解决决策问题、制度问题、与政治文化关系密切； 中层管理：承上启下、与经济有关； 基层管理：具体操作、技术问题、效率高低。
组织管理原理
个体层次的基础知识
个体假设
意义：管理学的出发点和最终归宿； 制约社会科学的方向和进步； 个体行为到集体协作的过程，是组织管理的基础； 组织管理理论最基本的环境
传统看法
经济人假设：最单纯的假设
社会人假设：需要追求友情、安全感、归属感等
管理人假设：遵循满意准则进行经济活动的主体，在一定范围内做出相对满意的决策
复杂人假设：各方面的综合
基本问题：行为和学习、背后的需求、支配人行为的力量：心理力量；理性能力的判断和假设，行为、需求、理性能力、学习过程，构成个体层次的基本环节
行为与学习
是组织生活中两个最基本的特征
行为的方向和强度是两个基本点
方向取决于选择和决策
行为决定因素是决策，制约因素是目标、知识、思维方式 学习决定因素是心理力量，制约因素情感
学习过程包含个人和组织两个层面
个体，在组织中学习的特点是在实践中学些，学习是模仿性质，有稳定化、定型化的倾向
两类学习的区别：无重大环境变换前提下学习，因循既定方式、渐进的、积累的、连续的; 组织面临变革时的学习，伴生的、非连续性的、飞跃的、革新的
组织层次的学习：个人：日常工作经验、与他人交流、上级知道、正规学习 组织：个人知识转化为组织知识；信息沟通过程和决策过程
心理能量
组织中学习与心理能量相互之前的作用有两条轨迹：侧重于个体层次：学习-信息蓄积-成功-能量改变 学习-信息共有-相互激励-集团能量
正式组织和非正式组织
正式组织及其要素 两个或两个以上的人有意识的协调的力的系统，包含人的行为、个人所提供的力是相互作用的、经过有意识的调整而体系化的系统
三要素：协作意愿
为组织贡献力量的愿望，强度是无限大的，协作意愿的强度与组织规模成反比
三要素：共同目标
是协作意愿的必要前提，都有共同目标，成员必须接受，随内外因素改变而改变
三要素：信息沟通
是成员共同目标、相互沟通、协同工作的条件，是组织的基础，有一定限度，通信手段，
非正式组织
组织平衡：个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡
实现组织动态平衡，最关键的处理稳定和变革的矛盾，动态平衡的视线需要有系统和权变观念
管理概念与管理职能：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的行为
基本点：管理是组织的特殊器官，包括两大类型：操作行为和管理行为 管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾，协调力量，形成一致 管理协调是有意识的协调：是以组织目标为协调出发点、依据和标准的有目的的行为 管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为
管理的职能：组织目标的设定和转化 确定和维持信息沟通系统 确保必要的活动 领导
企业和企业制度
什么是企业
企业的特征：在一定财产关系中按照利润最大化行动的经济主体，为了获取利润而从事的生产经营活动、向社会提供商品或劳务的独立经济组织。
一般特征：独立的经济组织，财产支配关系是根本特征，目的是不断增加盈利，职能是从事生产经营活动
企业的多面性：社会的、政治的、文化的
产权及其功能
所有权：对主体拥有财富给予社会性的认可和保护，是规范性的概念
基本点包括：法定方式获得，有占有、使用、处分和收益四项权能，排他性，可部分转让他人，处分权只能由所有者行使，遭到侵害时可以诉诸法律保护所有者权益。
所有制是所有权的法律形态，产权是所有权的经济用语
产权及其功能：产权是社会强制实施选择的经济品的使用的全力，是人员对使用所引起的相互认可的一种行为关系
包括使用权和转让权、收入享用权
产权分为：私有产权、共有产权、国有产权
企业形态
区分企业形态的特征：企业财产归属，承担企业经营管理责任、具有权利和义务
私营企业：个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等形态
个人公司是企业的最原始形态，不具备法人资格 优点：独立决策、自主经营、成本低、便于管理 缺点：资本有限、筹资困难
合伙公司：个人企业结合而成的公司，是最原始的公司形态 所有者对公司财产负责 出资者承担无限连带责任 规模有限 家族成员联合形态
两合公司：一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的，无限责任所有者掌握公司控制权。 是介于无限公司和有限公司的一种形式，有限责任部分资本不分成等额股份 通过无限责任股东保护债权人、取得外界新人，通过有限责任吸引大量股东
有限责任公司：有两个以上股东共同出资，对公司承担有限责任，对债务负责任的企业法人
特征：股份上市交易 股东参与公司经营管理 股份不能自由转让 账目不向社会公开
股份有限公司：由等额股份发行股票筹集资本，股东以其认购股份对公司承担有限责任，公司对公司债务承担自责的企业法人
特征：资本证券化、有限责任制、所有权与经营管理权分离、公司账目公开
决策
管理就是决策
决策的含义就是在若干可供选择的行动方案中做出抉择
管理职能：计划、领导、组织、控制
决策人的管理模式：机械人（经济人）、机动人（社会人）、决策人（管理人）
决策人模式把学习、记忆、习惯心理学因素作为行动基础
决策的过程和准则
决策是在几种行动中进行选择，在掌握有限的信息资料的基础上，通过对有关情况进行分析，用科学方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程
四个阶段：收集信息阶段——信息活动 拟定计划阶段——设计活动 选定方案阶段——抉择活动 对弈选定的方案进行评价——审查活动
决策的准则：整体协同原则、目标原则、权变原则
决策的技术
组织活动分为例行问题、例外问题
程序化决策和非程序化决策
程序化决策：重复、例行决策，有组织制定决策具体程序：习惯、事务性工作、标准操作、组织结构共同的期望，明确规定的信息联系渠道
运筹学、数理分析、电子计算机模拟、电子数据处理
非程序化决策：一次性、非例行的、新的决策，用通用问题解决过程处理。判断、直觉、创造性、经验、经理人员的选拔和训练、设立专门从事非程序化决策的部门
决策者的培训、编制探索式计算机程序
决策的行为
个人因素：个人对问题的感知方式 个人价值系统
群体因素：优点：更完整的信息、增加群体对决策许诺的可能 缺点：消耗时间长、低效、群体思维、削弱批判精神、责任冲淡
计划与控制
计划与控制
计划：事先对未来应采取行动所作的规划和安排——目标管理
控制：计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程——标杆管理
计划和控制的基础是信息，计划和控制系统的核心内容是确定组织的信息流结构，双向影响。
计划系统
制定的意义
对个人、部门的意义 通过对环境的分析研究，加深对环境的认识 确定工作目标 确定采取的行动
对组织的意义： 形成企业总体计划 为管理者施加影响提供了手段 是计划形成一个有机的整体
计划系统设计
考虑因素：计划制定者、计划范围、与资源配置的协调、与业绩评价的协调、计划形式
控制系统
控制形式：直接控制：具体操作者自己再工作过程中的直接控制，一边观察成果的反馈一边采取修正行动的方式 间接控制：控制业绩评价，管理制经过一定时间后，对作业人员的业绩进行事后评价
控制过程：直接控制：1.采取某种控制行动； 2.对控制行的结果进行观察、测定 3.将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价
控制系统设计项目：1.目标变量；2.确定目标变量的测定方法；3.确定事前标准；4.测定结果的沟通方式；5.事后评价标准的确定
计划与控制的协调
评价标准的确定，制定业绩标准是最基本的问题 某段时间的业绩：业绩=环境*事前计划*控制的努力和技巧 事后标准与事前标准：事后标准=现实环境*事前计划*应有的控制努力和技巧
组织
组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。分工是协作的前提，分工离不开协作，否则会造成组织效率低下
确立分工协作的基本框架
分工关系
分工给组织带来的利益：1.使工作简单化 2.掌握专业化的操作技能
分工带来的弊端：1.工作单调化； 2降低人员对组织变化的适应能力； 3.助长组织冲突
分工离不开协作，协调分工的方法很多，市场协调是重要手段；组织系统为了协调大规模的复杂分工而产生的
部门化
组成部门是组织协调的第一个方法
部门化的主要形式：职能制；事业部制
大型化组织采用横向多维式部门结构
通过组成乘次不同的部门来实施协调是因为人们之间有效交往的范围有限
设立管理者的办法有助于人们之间的交往关系，是协调更容易、更有效
权限关系
集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则
沟通与协商
管理者对各类信息进行加工整理，并作出自己的决策和解释，再以上传或下达，必须设计横向沟通和协商路线
程序化
程序化是针对经常发生、周期重复出现的常规工作而言的，程序化适用于偶发生事件中常规部分的处理，组织程序化离不开程序的公文化。
公文化优点：明确、规范、可传授使各种方法变得科学统一，使组织活动有章可循； 缺点：注重规章程序本身，忘记规章程序制定的原因，只注重手段忘记目的。
组织结构形式选择
制约组织结构的因素
信息沟通
要求：1.信息沟通对象、内容、方式和渠道； 2.渠道要短捷、高效； 3.按既定路线和层次进行有序传递； 4.信息联系中心设置称职的管理人员； 5.联系的连续性； 6.非正式组织再沟通中的作用
技术特点
包括技术复杂程度：技术复杂的组织有很多不同的部门组成，简单的组织不需要那么多部门 稳定性：较少变革、比较稳定的技术采用机械式组织结构形态
经营战略
组织必须服从经营战略，随经营战略变化而调整 扩大规模：不需要系统完整的组织； 地区开拓：设立若干职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题； 纵向发展：进一步扩大组织功能，提高组织效率； 产品多样化：从集权制结构专项分权制结构。
管理体制：体制的制约力是不可忽视的。
企业规模：规模小，管理工作量小，组织就简单，企业规模大，管理工作量大，需要设置机构多，关系复杂
组织结构调整的问题：分工不合理 信息系统不流畅，沟通不顺畅； 决策周期长 机构臃肿 本位主义严重 多头领导 授权不当 组织缺乏创新
组织结构形式：
直线制
优点：结构简单；权责关系明确；横向关系少，信息沟通迅速。 缺点：缺乏专业化的管理分工，要求都需要是企业经营管理全才，不利集中研究企业管理的重大问题。 适合小企业或业务活动简单稳定的企业
直线职能制
是以直线制结构为基础，在厂长的领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、知道相结合的组织形式。 特点：实行垂直式领导，职能管理部门是厂长的参谋和助手，没有指挥权，向上提供建议和信息，对业务部门实施指导和监督，是指导关系而非领导关系。 优点：技能统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋和指导作用，协助领导做出决策。 缺点：企业规模扩大，职能部门增多与各部门之间的横向联系和协作变的更加复杂，很多问题需要向厂长汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题。
事业部制：集中决策，分散经营
优点：权力下放；加强事业部管理者的责任感；集中力量从事某方面的经营活动；权责明确
缺点：管理人员膨胀；独立性强考虑问题忽视企业的整体；利益；适合规模大、业务多样、环境差异大、要求较强的企业适用
矩阵制：横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，一个是为完成某个临时任务而组建的项目小组系列
优点：有利于加强协作和配合，及时沟通解决问题； 不增加机构和编制，组建方便； 解决结构稳定和任务多变的矛盾； 为企业综合管理和专业管理结合提供了组织形式
缺点：组织关系复杂，发生矛盾小组成员左右为难，原有工作分散精力，受临时工作观念影响
子公司和分公司
子公司四种形式：A公司拥有B公司一半以上的普通股股本： A公司拥有相对控制B公司多数表决权的股本； A公司能实际控制B公司的董事会； B公司是A公司拥有的子公司的子公司
分公司不是独立法人，可在母公司的名义独立经营，独立核算
制度规范：组织管理过程中约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称
种类
企业基本制度，是企业的宪法，包括企业的法律和财产所有形式企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范，涉及企业所有层次、决定企业组织根本的制度
管理制度，主要针对集体而不是个人，是管理赖以依托的基本手段
技术规范：约束的是业务活动，个人行为也受技术规范制衡
业务规范：大量存在反复出现摸索出科学处理办法的事物所指定的作业处理规定； 定性的程序性强； 以经验为基础。概括和提高工作程序和处理办法 有交叉、重叠性质，可以与其他制度合在一起
个人行为规范：层次最低，约束范围最宽但是最基础的制度规范 是组织中对行为和活动约束的第一个层次其效果好坏、程度如何往往是更高层次约束能否有效实现的先决条件
特点：权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性
基本要求：从实际出发 根据需要制定 建立在法律的社会道德规范基础上 系统和配置 合情合理 先进性
制定和调整
制定：基本制度是由企业所有者和主要经营管理人员根据法律规定的基础上制定的； 管理制度是有制度涉及部门管理者制定的； 技术规范是有国家标准和规定，以技术专家为主会同约束对象和管理者协商制定的； 业务规范是直线操作人员和管理人员制定： 个人行为规范由高层管理人员确定
制度规范制定步骤：1.提出； 2.讨论和审查； 3.试行； 4.正式执行
调整的情况：管理制度规范修改的情况：与相关政策不一致； 决策有大的变化；不合理、不完善； 制度修改不需要试行 废除：破产倒闭；法令制度消除； 约束事项结束； 新的制度规范
制度化管理：实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的权威实行管理 制度权威也叫正式权威，个人权威则为非正式权威； 依靠正式权威进行管理的管理方式。 通常被称作官僚制、科层制，由德国韦伯提出的
特征：明确各岗位权利和责任，并制度化 形成有序的指挥链或等级系统，并制度化； 以文字形式规定职位特质素质要求能力要求 所有权和管理权分离 管理人员实施管理的三个特点：只负责特定工作；有用执行自己职能所必要的权利；要受到严格的限制 应忠于职守而不是忠于某人
制度化管理优越性：个人与权利分离：有精准性、连续性、可靠性、和稳定性 理性精神和合理化精神 适合现代大型组织的需要 缺陷：缺乏人际温情
制度化与人性：经与权的关系：加强经的一面，推行制度化管理；全局方面应坚持原则，局部的可以适当放宽 他律与自律的关系：取决于管理者心目中关于人性的假设 组织活动需要充分依靠他律，发挥制度规范的作用 在正常范围内发挥自律的作用，缩小他律的范围
人员配置
人员配置概论
人员配置重要性
充分开发企业人力资源：人力资源占资源要素中首要地位、是企业最重要的资产；企业的竞争实质是人才的竞争；竞争成败取决于人力资源开发程度
有效发挥组织结构的功能：各职务应承担的责任得到履行，组织结构的功能才能发挥
提高群体质量，形成最佳工作组合 群体是组织的基本构成单位； 群体工作决定于成员的素质构成； 通过人员配置，形成内部最佳组合
强化管理职能，完善企业管理系统：管理人员的配置是企业人员配置的核心和关键，合理的配置推动企业管理系统的持续稳定运行
人员配置计划：合理配置企业各类人员的依据和基础工作，包括工作系统分析、人力资源计划、人事工作计划等内容
工作分析：对每一个工作岗位设计要进行具体的描述 对人员的要求要明确二具体，包括只是、技术等
人力资源计划：对企业目前和将来一定时期所需人员数量、类型和获得所需人才的可能性进行预测的基础上制定的人才规划，包括人才需求的预测和对人力资源供应的预测-企业内部+外部劳动市场
人事工作计划：企业根据发展目标核对人员的需求拟定人员招聘计划 制定对各类人员安排和使用计划 拟定系统的培训计划，形式：人才培养规划+具体细致的短期培训
管理人员配置：设计评价管理职位、管理人员的素质要求、管理人员的培养问题
评价方法：比较法、职务系数法、时距判定法
素质要求：从事管理工作的愿望 良好的道德品质修养 组织协调能力 解决问题和制定决策能力 专业技术能力
选拔方式：从企业员工和基层管理人员中提拔；群众民主选举；自我推荐；外部招聘；商机管理指派
管理人员的培训与考评
管理人员培训
实践中锻炼和培养管理人员
有计划的提升； 职务轮换 委以助手 临时提升
系统的教育和训练
开班短期培训 举办知识讲座 定期脱产轮训 选送到高等院校接受正规教育 组织专题研讨会 敏感性训练
管理人员考评
考核标准的科学性、全面性和可度量性 建立起完整的考核指标体系
激励
激励的作用机制
激发、影响和改变个体的行为的量大途径：满足个体需要和改变个体行为的动机，激励主要是通过第一种途径改变个体行为的方法
激励的实质：是人类活动的心理状态，具有加强和激发动机、推动并引导行为使之超预定目标的作用
激励的功能：有助于激发和调动员工的工作积极性 积极性是一种能动的自觉地心里和行为状态，导致一系列积极行为的后果 有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道
激励的心理机制：引起动机、动机支配行为并指向预定的目标
人的需要的基本特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性
动机两个条件：1个体的生理或心理需要 2.能够满足需要的客观事物，又称外部诱因
动机的功能表现：1.始发功能 2.导向和选择功能； 3.维持和强化功能
目标在行动中的意义：1目标表为行为的结果； 2.目标又是行为的诱因
激励理论模式
需要激励模式
需要层次理论：马斯洛，五种基本需要：生理、安全、社交、尊重和自我实现
双因素理论：激励-保健因素理论，员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素可以预防或消除员工的不满，称为保健因素 员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，可以改善使员工得到满足感，称为激励因素
动机激励模式
动力=效价*期望值
步骤：描绘每个员工的行动成果的效价 实现期望目标的行动表现的标准和要求 说明所需要的行动表现的标准和要求是可以达到的 是行动表现与期望目标结合起来 创造有利的环境和条件 确定优厚的报酬
权衡激励模式：利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，创造环境从而激励员工的积极行为
强化激励模式
正强化：积极强化，利用强化物刺激行为主体，保持和增强某种积极行为重新出现的频率
负强化：消极强化，利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段：批评、惩罚、降职降薪
消退：对行为不施以任何刺激任其反应频率逐渐降低直到自然消退
激励工作系统设计
激励原则
系统性原则
物质激励与精神激励相结合原则
差异化原则
激励方法
内激励
外激励
工作丰富化
给员工更大的自由： 对员工进行人与工作的匹配； 有明确的责任； 工作完成情况的反馈； 认识到自己的意义和贡献； 定期轮换岗位
员工参与管理
全面了解企业情况，获得安全感和信任感，形成认同感和归属感，自我实现的满足
奖酬
与多种激励因素有关，是一种综合激励手段
领导
领导的含义与功能
三个概念：权利、影响、职权 权利：个人所具有的并施加于别人的控制力 影响：人们自觉或不自觉运用权利对别人施加作用的过程和结果 职权：企业组织中某一直未所赋予的权利 领导：拥有权利的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标二努力的过程
领导不等同于管理： 管理是对工作过程进行计划、组织、协调、和控制的活动 领导运用权利和影响引导下属为实现目标而努力的过程 仅用职权的合法性采用强制手段命令下属他只是管理制，只有依靠自身的权利和影响力指挥并引导下属是才可能时管理者同时又是领导者
领导的功能 有效的激励 鼓舞能力 设计和维持一个良好的工作环境
领导的权利与影响
领导权利：有目的的影响下属心理与行为的能力，是领导的基础，也是指挥的基本条件
五种形式：法定权 奖励权 强制权 统御权 专长权
领导影响方式：内在影响：理性崇拜的影响（专长权） 感情的影响（统御权） 外在影响：传统观念的影响（法定权） 利益满足的影响（奖励权） 恐惧心理的影响（强制权）
领导的实质是领导者与被领导者之间的双向影响过程，双方互相依存，互相制约，共同构成领导的影响系统。 领导环境的构成因素：集权程度和工作评价 企业组织的复杂性对成员的要求 整体规模 工作群体结构 组织的层次和信息传递
领导的有效性和领导
有效性是领导活动主要衡量标志，市领导水平的总体反映，通过领导活动实现企业预定目标的程度 提高有效性的关键：最大限度促成领导者、被领导者与环境之间的互相适应和协调
表现为：下级的支持 互相关系 员工的评价 激励程度 沟通效果 工作效率 目标的实现
途径：根据领导者的素质，选择和配置相适应的被领导者和组织环境 根据员工状况和企业条件，采取合适其特点与要求的领导作风和领导方式
领导者的素质：品德高尚、个性完善、富于进取心和创新意识、博学多识、多谋善断、知人善任、沟通协调能力强
领导者的方式：民主型 集权型 任务型 关系型 兼备型
领导与沟通
人际沟通的特点和过程
特点：主要通过语言或语言文字的形式进行 不仅是信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流 沟通过程中心理因素有重要意义 沟通中会出现特殊的沟通障碍
过程：沟通主体 信息 编码 媒体 解码 沟通的客体 反馈
沟通的形式
正式沟通：是通过组织正式结构或层级系统运行、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。正式渠道包括上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通
上行沟通，表现形式：层层传递、越级传递，优点：激发组织成员的热情，管理者了解企业的经营情况，提高管理水平；缺点：抑制反映情况的真实性和客观性，可能会导致信息失真
下行沟通：信息中信息从较高层次流向较低层次的一种沟通，传统组织的最值要的沟通渠道 优点：增强员工责任心和使命感，协调组织各层的活动。 缺点：层层传达，发生曲解甚至遗失
横向沟通：同一层次不同部门之间的信息交流
斜向沟通不同级别又无隶属关系的部门与个人之间的信息交流 优点：效果好，约束力强，易于保密。保持权威性 缺点：刻板，沟通速度慢，存在失真
非正式沟通：不按组织结构中的正式沟通系统传达消息而让消息在组织结构中任意流动
需要做好以下工作：1.充分理由非正式沟通的积极作用 2.避免非正式沟通的消极作用
组织沟通的原则
关注准确性
保持完整性
确保及时性
充分运用非正式组织
组织文化
组织文化性质
经营目标与经营理念
企业目标的两种形态： 1.具体的、物质的形态； 2.抽象的、理念的形态 经营目标解决企业物质追求方面的问题 经营理念是解决企业精神追求方面的问题
价值观：企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值以及价值大小的共同认识或看法，是组织文化的核心和基石
组织文化及构成
组织文化：以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员的思维方式行为方式在内的一整套理念和行为方式
组织文化的构成：抽象意义上包含价值观和思维方式 具体表现形式上是行为规范
思维方式：共有的思维方式是组织认识问题和思考问题的基本规则 价值观和思维方式构成抽象的组织文化，两者互相补充、互相强化、融为一体
行为规范：价值观和思维方式具体化的存在 包含明确的行为规范和未明确的行为规范
价值观、思维方式、行为规范三个层次的意义在于共有
组织文化的性质
组织文化是一种客观存在的文化现象
组织文化石社会文化和民族文化的现实反映
组织文化的本质是企业的人化
组织文化具有明显的个性或独特性
组织文化的功能
价值观的功能：主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三个方面
共有的思维方式的功能 有利于组织成员间的理解和沟通 对人们把自己的想法变成行动方面有重要影响 可以促进组织的学习过程
行为规范的功能：具有自动控制、自动调节、约束行为的功能
组织文化形成
共同价值观的行程和共有
共有价值观的形成基础：经营理念；组织过去的成功体验
手段：明确文化的企业宗旨 体现到共同的、具体的行动当中 强调共有的象征 持续的教育和学习强化
思维模式的生成和共有
包括：工作及技术的影响 市场的影响 管理方式的影响 具体的榜样、楷模的影响
共同的行为规范
是组织文化的重要内容，是组织文化得以维护和延续的基本保证
组织文化的运用
理想的组织文化：组织文化的成功与否关键在于文化是否适合企业的战略和环境
让组织文化真正发挥作用：主要管理者的确信和身体力行 共同的经历和体验 管理方式和文化精神的渗透
组织文化的反面效应
表现在思维方式的同质化 压抑个性 偏执
变革与发展过程管理
发展过程的特点
企业发展中矛盾冲突的原因：企业组织的地位和特点包含了各种矛盾的成分 存在着变化着的、打破平衡的力量 矛盾冲突是企业发展过程中的常态 主要有：环境要求与组织内部要求之间的矛盾 组织目标与个人目标之间的矛盾 科学、理性与人性之间的矛盾
环境变化：主要因素是竞争、技术和需求
企业发展，主要表现：带来企业与环境均衡的破坏； 带来企业内部均衡的破坏； 发展过程中产生的问题
企业发展与惯性：企业发展是打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程 体系惯性：在企业运行过程中形成的固定的讲话的体系和程序，主要包括业务活动层次和管理层次 个人惯性：个人在长期组织生活中形成的固定观念、准则和思维方法 包含思维方面和情感方面
权变观点：认为不存在一套任何时候、任何条件下都适用买个的管理体系和管理方法，管理过程中都在处于变化之中 两个基本点：变化和管理体系和方法的灵活运用 中庸之道：能动的利用矛盾和冲突的力量，进行协调，促进企业发展
变革与革新
变革：在原有模式内部依靠其自身是很难转变的
变革的困难：有潜意识的特点 缺乏舆论和观念的支持 主要领导人的阻力 看不清模式转换的必要性
步骤：提出问题 探索变革 全面展开 模式重塑
革新：有成熟而革新，是企业发展的基本形态，两个方向：开发新领域、新行业、转换主营结构；更新换代在原有市场范围内开拓发展道路
革新的滞后性原因：对成熟化视而不见 对模式转化必要性认识不足 规模和收益上的障碍 本业意识的障碍
革新的过程：认识、探索、决策、稳定
对成熟化的认识：主要管理人员和受市场环境变化冲击最大的部门管理人员
战略探索：之前需要明确几点认识：要有发展前途的；各因素是否有优势，什么是新战略有较大成功把握。
计划与控制系统
促进、约束和调整组织中复杂而多样的计划和控制过程中形成的管理体系或框架