导图社区 第四章 环境分析与理性决策
"想提升决策质量?掌握环境分析与理性决策是关键!本章涵盖决策方法全流程:从理性与非理性决策的对比,到组织内外部环境要素分析从活动方案生成与评价(如决策树法、德尔菲法),到环境分析工具(PEST、5W2H)重点解析韦伯的价值理性与工具理性,以及领导决策模型(政治协调、渐进模型)内容包含动态/静态评价、定量/定性方法,以及邓肯环境不确定性模型,助你系统应对复杂决策场景"。
马工程管理学,包含学习型组织建设、变革管理、结构创新三个维度构建理论,揭示组织通过知识积累、动态适应与结构优化实现创新的路径。
马工程管理学创新,梳理了组织创新管理的职能、过程及类型,管理创新相对于维持活动的另一类管理活动,在研究人类活动规律的基础上,对管理活动改变的过程,产生新管理思想和管理行为的过程。
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第四章 环境分析与理性决策
组织内外部环境要素
环境分类
外部环境
一般或宏观环境
含义
任何时期,对所有组织都能产生影响的外部环境因素
分类
经济环境
政治法律
技术
社会
自然
具体或微观环境
对组织影响更频繁,更直接的外部环境因素与某一具体决策活动直接相关,与组织目标直接相关
从企业角度分类
顾客
购买企业产品或服务的个人或组织
供应商
组织从外部获取投入的来源,供应商提供要素的质量和价格影响企业的产品和服务水平
竞争者
企业竞争资源的其他组织,竞争的最大资源就是顾客为了购买产品支付的货币
战略同盟伙伴
企业与企业之间、与科研院所、政府部门之间
管制机构
直接影响和控制企业行为的机构
社会公众机构
组织内部环境
物质环境
组织内部资源拥有情况和利用情况,直接影响组织资源利用效果
人力资源环境
物力资源环境
财力资源环境
文化环境
全体成员共同接受和遵循的价值观念和行为准则,包括士气和积极性、群体向心力、外部形象等
环境各层次间的关系
具体环境,内部环境比一般环境更能直接提供有用的信息
一般环境的改变对组织的影响是通过具体环境表现的
一般环境和具体环境是相对的,同时还可以相互转化
环境分析的常用方法
PEST,分析方法
P,政治与法律环境
E,经济环境
S,社会与文化环境
T,技术环境
具体环境分析方法
迈克尔·波特的五种力量模型
能够为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种
本行业中,现有其他企业(行业竞争者)
对竞争对手的现状和未来进行分析,分析主要竞争者的基本情况,构成威胁的原因及发展动向
卖方或供应商
买方和卖方的议价实力,就是评估掌控交易价格的能力
影响议价实力的因素
运作层面
地点,人员素质,日程安排
行业层面
受行业特征的制约
买方或顾客
其他行业中的潜在竞争者
影响进入威胁大小的因素
进入障碍
外部企业进入领域时必须付出,而内部企业无需再付出的损失
行业吸引力
行业发展风险
行业内企业集体报复可能性
替代产品
替代是指一种产品满足顾客某一特殊需求,或多种需求时,取代另一种产品的过程
短期一种,产品的价格受到替代品的限定
长期一种产品或行业的兴起,导致另一种产品或行业的消失
内外部环境综合分析法
SWOT分析法
优势劣势机会威胁
最常用的原因及优点
把内外部环境有机结合起来
把环境关系用二维平面矩阵反应简单直观
促使人们辩证思考问题
可以形成多种行动方案,提高决策质量
针对环境变化的分析方法
脚本法(情景分析法)
在环境分析中,一种组织或情况称为一个脚本,一个脚本就是一个决策方案,先形成脚本,再根据环境脚本形成决策方案的脚本
定量脚本法
定性脚本法
优点
使企业战略更灵活
提高企业接受不确定性变化的能力
理性决策与非理性决策
理性决策(科学决策)
在决策时遵循最大化原则,经济领域谋求最大利润。从诸多方案中选择最优方案
理论基础
古典决策理论
西蒙等人提出令人满意的决策
有限理性决策
基本内容,主要环节
既定的问题
目标的次序
寻找所有可能的方案
评估方案结果
比较每个,方案的目标实现程度
选择方案
行为决策
决策中的行为基础
西蒙和马奇根据是否参与决策对管理理论的分类
机械人模式(经济人模式)
把组织成员看作生产工具,只能被动的接受命令,解决问题是不发挥作用
动机人模式
组织成员不是机器,而是人,是为了满足个人需求,动机和目的而劳动
决策人模式(管理人模式)
组织成员是为实现一定目的而合理选择手段的决策者
决策的行为基础
学习
人根据过去经验采取试验的方法,对特定选择将产生的结果做出估计
记忆
把为解决一个问题而收集的情报以及结论储存起来,在发生同类问题时用来做决策
习惯
帮助符合目的的行动方式持续下去
行为决策理论的发展
人是有限理性的
模型
Dhs模型
丹尼尔赫什利弗尔苏布拉马尼亚姆
分析决策者对信息的反应程度时强调,过度自信和有偏差的自我归因
过度自信是,决策者过高的估计私人信息发出信号的精度,过低的估计公开信息的精度
微因偏差是指当事件与决策者行动一致时,决策者将其归结为自己的高能力,不一致时,归结为外在噪声
Hs模型(统一理论模型)
宏和斯坦
研究重点在不同作用者的作用机制上
把作用者分为。
观察消息者。
只依据当前的获得的关于未来价值的信息进行预测完全不依赖当前或过去的价格。
动量交易者。
完全依赖于过去的价格变化。
Bhs模型
将决策者出现的偏差归因为直觉偏差
非理性决策
渐进决策模型
林德布洛姆
在以往的政策惯例基础上,制定新政策,新政策是对过去的延伸和发展,只对过去做局部的调整和修改
内涵
保留对以往政策的承诺
不必过多分析与评估新的备选方案
着力于政策目标和备选方案之间的相互调试,不关心政策制定基础的变化,是一种保守的补救措施
特点
稳妥可靠渐进发展
政治协调决策模型
把公共政策看成利益集团斗争的产物,决策者制定政策时,通过对话协商,在达成妥协的基础上决策
公共政策是各利益集团对政府机构施压,在相互竞争中实现平衡的结果
缺点
夸大了利益集团重要性
认为政府和立法司法机关完全处于被动地位
领导集体决策模型
政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验基础上,由领导者或集体根据自己的应变能力和判断力进行决
决策迅速
决策质量同领导者密切相关
决策时要依靠政策研究机构和专家
价值理性与工具理性的对立
马克思韦伯
工具理性,着重考虑手段对达成目的的能力和可能性,价值理性关注权力本身是否符合绝对价值,例如公平正义
决策方法
决策背景研究方法
决策背景的性质分析
整体性,综合性
复杂性
动荡性
环境变化速度
环境信息和情报的不确定性
管理者制定决策的时间期限
决策背景的不确定性模型
邓肯从两个不同环境层面确定组织不确定性程度
静态动态层面
简单复杂层面
决策背景分析步骤
明确决策主题
工作的方向
提出假设
问题有哪些因素造成,哪些是最主要的因素?
收集资料
现存的资料
专门的环境调查
整理资料
审核资料准确性真实性
分析各因素之间的关系,并验证假设
趋势预测和评估
根据资料预测组织变化趋势
研究采取措施后组织的问题能否解决?
活动方案生成与评价方法
生成
5w2h
头脑风暴法
专家,人数受限,代表性不充分
受个人语言表达能力限制
受群体思维影响
能在短时间内得到较为明显的成果
德尔菲法
专家,背对背发表意见,管理者对意见进行统计循环。直到意见统一
时间长,费用高
强迫联系法
将无关的观点和目标之间建立联系,会导致新的和有创意的方法
评价
定量与定性评价方法
指标
财务评价与非财务评价
动态评价与静态评价法
环境
选择活动方案的评价方法
决策树法
机会评价框架