导图社区 第一部分纯文字,25-30分
这是一篇关于第一部分纯文字,25-30分的思维导图,主要内容包括:第一章 组织行为学,第二章 领导行为,第三章 组织设计与组织文化。
编辑于2025-12-11 11:55:41这是一篇关于第四部分 人力资源与社会保险政策的思维导图,主要内容包括:第十四章 劳动合同管理与特殊用工 单选、多选、案例,第十五章 社会保险法律 单选/多选,共1分,第十六章 社会保险体系,十七章 劳动争议调解仲裁,第十八章 法律责任与行政执法,第十九章 人力资源开发政策。
这是一篇关于第三部分 人力资源管理经济分析重要的思维导图,主要内容包括:十一章 劳动市场理论,十二章 工资与就业(案例、选择,理解为主),十三章 人力资本投资理论。
这是一篇关于第二部分 人力资源管理55-65分的思维导图,主要内容包括:第四章 战略性人力资源管理强调不同战略的不同人力资源管理模式,第五章 人力资源规划,第六章 人员甄选,第七章 绩效管理,第八章 薪酬管理,第九章 培训与开发,第十章 劳动关系。
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这是一篇关于第四部分 人力资源与社会保险政策的思维导图,主要内容包括:第十四章 劳动合同管理与特殊用工 单选、多选、案例,第十五章 社会保险法律 单选/多选,共1分,第十六章 社会保险体系,十七章 劳动争议调解仲裁,第十八章 法律责任与行政执法,第十九章 人力资源开发政策。
这是一篇关于第三部分 人力资源管理经济分析重要的思维导图,主要内容包括:十一章 劳动市场理论,十二章 工资与就业(案例、选择,理解为主),十三章 人力资本投资理论。
这是一篇关于第二部分 人力资源管理55-65分的思维导图,主要内容包括:第四章 战略性人力资源管理强调不同战略的不同人力资源管理模式,第五章 人力资源规划,第六章 人员甄选,第七章 绩效管理,第八章 薪酬管理,第九章 培训与开发,第十章 劳动关系。
第一部分 纯文字,25-30分
第一章 组织行为学
组织激励
需要、动机与激励
需要
心理状态:现在没有,未来想要
动机
满足需要的意愿程度
三要素:决定行为方向、努力的水平、坚持的水平
两分类
内源性动机(虚的):有挑战的工作、机会、实现个人潜力
外源性动机(实在的):工资、奖金、表扬、社会地位
激励
满足需要使员工努力工作,实现组织目标的过程
内容
物质激励、精神激励
作用
正向激励、负向激励
对象
他人激励、自我激励
激励理论
马斯洛需要层次理论
需要层次
基本:生理→安全→归属和爱
高级:尊重→自我实现
观点
人都有五种需要,不同时期表现出的需要强烈程度不同
未被满足的需要是行为主要激励源,已获得基本满足的需要不再具有激励作用
由下到上逐层满足
管理应用
考虑员工不同层次的需要,为每个层次需要设计相应的激励措施
需要考虑每个员工的特殊需要
组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
评价:合乎经验,易于理解;并不十分可靠和准确:并不严格呈阶梯关系;呆板、不灵活,难以适应复杂多变的实际环境
赫茨伯格双因素理论
概念
满意-不满意不是二选一的关系
激励—令员工满意;保健—消除员工不满意
因素
保健因素
组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资
没有不满/不满意
激励因素
成就感、别人的认可、工作性质/工作本身、责任和晋升
满意/没有满意
管理应用
先防止员工不满、再让员工满意
实践上先关注工资、工作环境等保健因素,是员工不至于产生不满情绪,再重视激励因素激发员工热情
ERG理论
内容
生存、关系、成长
理论特点及评价
各种需要同时具有激励作用
提出“挫折-退化”观点:较高层次的需要不能满足,对低层次需要会加强
更加灵活变动,可以同时追求各层次需要,各种需要之间可以转化
有助于说明在文化、环境差异下,个体需要的差异
三重需要理论
内容
成就需要
追求成功
适度风险、较强责任感、有及时反馈、高绩效、只关心自己的业绩,是优秀的业务员,不一定是优秀的经理
权力需要
别人顺从自己
追求竞争、追求出色的成绩,杰出管理者的较强欲望
亲和需要
人际关系
被接受和喜欢、追求友谊和合作,为被管理者角色,出色的经理的亲和需要相对较弱
亚当斯公平理论
观点
不仅关心自己的绝对报酬,还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系
员工将自己的投入产出比率与他人的相比较
内容
投入:教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效
产出:直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等
比较
自比,自我比较,纵向比较
薪酬水准、教育水平较低的
他比,与他人比,横向比较
薪酬水准、教育水平高的
不公平
薪酬不足-投入产出比过低;薪酬过度-投入产出比过高
恢复公平
改变自己/对照者的投入/产出
改变对投入/产出的知觉
改变参照对象
辞职
期望理论
动机=效价(报酬)*期望(成功绩效)*工具性(对绩效和获得报酬的估计)
强调情境性:只有员工重视奖赏,知道达标的可能性和达到目标,达到目的和获得奖赏间有清楚联系,才会有高工作动机,愿意付出努力
强化理论
行为结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素但不是唯一控制因素
不考虑人的内在心态,注重行为及其结果;关联期望理论
激励理论的应用
目标管理
群体共同参与制定目标,层层分解;自上而下/自下而上
要素
目标具体、参与决策、限期完成、绩效反馈
效果评价
管理有不切实际的期望,有时并不符合管理者的期望
缺乏高级主管的支持
企业无法/不愿以目标完成率作为员工的奖惩依据
参与管理
概念
下属分享上级的决策权
形式
共同设定目标、集体解决问题、直接参与决策、参加咨询会、参加政策制定小组、参与新员工甄选
理由
工作复杂、任务相互依赖程度高、使参与者对决定有认同感、提供内在奖赏(内源性动机)
推行条件
时间充裕、与切身利益相关、有能力、不让管理者地位权力受威胁、组织文化支持、考虑不同员工的参与需要
具体应用
双因素理论&ERG理论的成长需要
越居于高位管理者,越不容易接受参与管理的概念
绩效薪金
第二章 领导行为
领导理论
领导的风格和技能
领导决策
决策过程
决策模型
决策风格
第三章 组织设计与组织文化
组织结构设计/ 组织结构图 (无→有)
概述
类型
组织文化 (推动作用)
概念
影响因素
作用
内容和结构
类型
组织文化和组织设计
组织变革与发展 (有→优)
变革概述
发展概述
第一章 组织行为学
组织激励
需要、动机与激励
需要
心理状态:现在没有,未来想要
动机
满足需要的意愿程度
三要素:决定行为方向、努力的水平、坚持的水平
两分类
内源性动机(虚的):有挑战的工作、机会、实现个人潜力
外源性动机(实在的):工资、奖金、表扬、社会地位
激励
满足需要使员工努力工作,实现组织目标的过程
内容
物质激励、精神激励
作用
正向激励、负向激励
对象
他人激励、自我激励
激励理论
马斯洛需要层次理论
需要层次
基本:生理→安全→归属和爱
高级:尊重→自我实现
观点
人都有五种需要,不同时期表现出的需要强烈程度不同
未被满足的需要是行为主要激励源,已获得基本满足的需要不再具有激励作用
由下到上逐层满足
管理应用
考虑员工不同层次的需要,为每个层次需要设计相应的激励措施
需要考虑每个员工的特殊需要
组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
评价:合乎经验,易于理解;并不十分可靠和准确:并不严格呈阶梯关系;呆板、不灵活,难以适应复杂多变的实际环境
赫茨伯格双因素理论
概念
满意-不满意不是二选一的关系
激励—令员工满意;保健—消除员工不满意
因素
保健因素
组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资
没有不满/不满意
激励因素
成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升
满意/没有满意
管理应用
先防止员工不满、再让员工满意
实践上先关注工资、工作环境等保健因素,是员工不至于产生不满情绪,再重视激励因素激发员工热情
ERG理论
内容
生存、安全、成长
理论特点及评价
各种需要同时具有激励作用
提出“挫折-退化”观点:较高层次的需要不能满足,对低层次需要会加强
更加灵活变动,可以同时追求各层次需要,各种需要之间可以转化
有助于说明在文化、环境差异下,个体需要的差异
三重需要理论
内容
成就需要
追求成功
适度风险、较强责任感、有及时反馈、高绩效、只关心自己的业绩,是优秀的业务员,不一定是优秀的经理
权力需要
别人顺从自己
追求竞争、追求出色的成绩,杰出管理者的较强欲望
亲和需要
人际关系
被接受和喜欢、追求友谊和合作,为被管理者角色,出色的经理的亲和需要相对较弱
亚当斯公平理论
观点
不仅关心自己的绝对报酬,还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系
员工将自己的投入产出比率与他人的相比较
内容
投入:教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效
产出:直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等
比较
自比,自我比较,纵向比较
薪酬水准、教育水平较低的
他比,与他人比,横向比较
薪酬水准、教育水平高的
不公平
薪酬不足-投入产出比过低;薪酬过度-投入产出比过高
恢复公平
改变自己/对照者的投入/产出
改变对投入/产出的知觉
改变参照对象
辞职
期望理论
动机=效价(报酬)*期望(成功绩效)*工具性(对绩效和获得报酬的估计)
强调情境性:只有员工重视奖赏,知道达标的可能性和达到目标,达到目的和获得奖赏间有清楚联系,才会有高工作动机,愿意付出努力
强化理论
行为结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素但不是唯一控制因素
不考虑人的内在心态,注重行为及其结果
激励理论的应用
目标管理
群体共同参与制定目标,层层分解;自上而下/自下而上
要素
目标具体、参与决策、限期完成、绩效反馈
效果评价
管理有不切实际的期望,有时并不符合管理者的期望
缺乏高级主管的支持
企业无法/不愿以目标完成率作为员工的奖惩依据
参与管理
概念
下属分享上级的决策权
形式
共同设定目标、集体解决问题、直接参与决策、参加咨询会、参加政策制定小组、参与新员工甄选
理由
工作复杂、任务相互依赖程度高、使参与者对决定有认同感、提供内在奖赏(内源性动机)
推行条件
时间充裕、与切身利益相关、有能力、不让管理者地位权力受威胁、组织文化支持、考虑不同员工的参与需要
具体应用
双因素理论&ERG理论的成长需要
越居于高位管理者,越不容易接受参与管理的概念
绩效薪金
第二章 领导行为
领导理论
特质理论
概念
领导
特点:必须有影响力、指导和激励的能力、影响力主要来源于组织正式任命
一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力的人
特质
最古老、发展最早的一个理论
身强力壮;聪明但不能过分聪明;外向有支配欲;良好的调适能力;自信
不足:忽视下属需要、没有指明特质间的相对重要性、忽视情境因素、没有区分原因和结果
伯恩斯-交易型和变革型领导理论
交易型领导特征
奖励(高绩效)、差错管理(积极/消极)、放任(放弃责任,避免决策)
变革型领导特征
魅力(尊重信任)、激励(高期望/鼓励努力)、智慧型刺激(理性谨慎解决问题)、个性化关注
罗伯特豪斯-魅力型领导理论
观点
具有自信,信任下属,对下属高期望,有理想化、个性化领导风格;促使追随者产生高于期望的绩效,以及强烈归属感
归因特质
自信、印象管理技能、社会敏感性和共情
提升情境
面临剧烈变革个的组织环境,对现状不满的追随者激情
道德特征
内在道德标准行事-利他
外在道德标准-利己
路径-目标理论
观点
帮助下属到达他们的目标,提供必要支持和指导,确保下属目标的实现
领导行为
指导式
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序
支持式
努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关行下属要求
参与式
主动征求并采纳下属的意见
成就取向式
设定挑战性目标,鼓励下属展现自己的最佳水平
权变因素
下属控制范围之外的环境因素—工作结构、正式的权力系统、工作团队等
下属的个人特征—经验、能力、内-外控
搭配
下属的工作结构化
支持型
能力强或经验丰富的下属
指导式是多余的
内控型下属-参与式领导;外控型下属-指导式领导
费德勒-权变理论
观点
团队绩效高取决于领导者与情境因素之间是否搭配
领导方式
工作取向:重视事,以工作为中心
关系取向:重视人
情景维度
领导与下属的关系、工作结构、职权
效能
高低低、低高高是关系取向强,其他情况都工作取向
乔治格雷-领导-成员理论
观点
团队领导在与下属确立关系和角色的早期,就把下属分为“圈内人”和“圈外人”
其交换过程是一个“互惠”的过程
规律
属于“圈内人”的下属与领导打交道困难少,关心多
领导向“圈内人”投入更多时间、感情,更少权威
“圈内人”承担更高责任感、贡献更多、绩效评估越高
领导和下属都作为个体,通过团队进行反馈
领导风格 (习惯化的行为)
勒温-民主与专制模式
独裁型
行为倾向要么富有攻击性,要么缺乏感情
放任型
最多攻击性
民主型
居中攻击性
俄亥俄与密歇根模式
俄亥俄 (俄关工)
维度
关心人、工作关系
结论
两高领导更能促使高绩效和高工作满意度
密歇根 (员生密)
维度
员工取向、生产取向
结论
支持员工取向的领导风格; 员工取向-与团体高绩效、员工高度满足感相关 生产取向-与低绩效、低满足感相关
管理方格图与生命周期理论
布莱德和默顿-管理方格图
横坐标-关行任务,纵坐标-关心人;与俄亥俄密歇根模式相对应
保罗赫塞-生命周期理论
影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度
维度
工作成熟度-能力;心理成熟度-意愿
领导风格
指导式-高工作/低关系
领导规定任务、角色职责,指示员工做
推销式-高工作/高关系
不仅有指导行为,还有支持行为
参与式-低工作/高关系
共同决策,领导提供支持
授权式-低工作/低关系
领导提供较少指导/支持,下级自主决定
领导技能
观点
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行为
内容
领导者技能
技术技能(事)、人际技能(人)、概念技能(思想)
管理应用
管理层次越高,技术技能占比越小,而概念技能占比越大
领导决策
决策过程
西蒙
智力活动→设计活动→选择活动
明茨伯格
确认阶段(发现问题)→发展阶段(解决问题)→选择阶段(确定方案-经验知觉,逻辑系统,成员权衡)
决策模型 (行为的一般规律)
理性模型
决策者完全理性,决策者完美!
特征
决策完全理性、有完成和一致的偏好、知道所有备选方案、可以通过计算选出最佳方案、对概率的计算不存在任何困难
有限理性
更接近现实
特征
决策者试图满意
认知的世界是真实世界的简化模型
遵循满意原则而非最大化原则
用相对简单的经验启发式原则、商业窍门或习惯进行决策,不用很高思维和计算能力
社会模型
观点
人类的行为主要由无意识需求驱动,没有办法有理性决策,会迫于团体压力作非理性选择
特点
人有坚持错误决策的倾向,成为投入的增加,原因:项目特点、心理因素、社会压力、组织决定因素
决策风格 (高分低指 高概低行)
指导型
低模糊耐受性,关注任务/技术
独裁型领导风格
分析型
高模糊耐受,关注任务/技术
倾向独裁型领导风格
概念型
高模糊耐受性,关注人和社会
行为型
低模糊耐受性,关注人和社会
第三章 组织设计与组织文化
组织结构设计/ 组织结构图 (无→有)
组织设计概述
组织设计
组织结构和运行方式的设计 动态=静态+运行制度
静态设计-只对组织结构设计(古典设计)
动态设计-组织结构设计+运行制度设计(现代设计)
程序
职能分析和职能设计(首要)
设计组织结构的框架(主体)
联系方式的设计(协调一致,有效运作)
管理规范的设计
各类运行制度的设计
组织结构设计
含义
本质-分工协作;目的-实现组织目标;内涵-员工职权责三方面结构体系
内容
职能结构-干什么活儿
层次结构(纵向结构)-管理层次构成
部门结构(横向结构)-各部门构成
职权结构-管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系
要素
复杂性
任务分工层次、细致程度
规范性
使用规则和标准处理方式,规范行为程度
集权度
决策权的集中程度
主要参数
特征因素(固定不变)
管理层次/管理幅度:负相关数量关系、相互制约、管理幅度起主导
专业化程度:职能工作分工精细程度
权变因素(灵活)
影响组织结构形成的外部条件和环境,如组织环境、战略环境、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期
组织设计类型
行政层级式(韦伯模型)
决定因素
权力高度集中,有正式书面规定
过多规章限制个体自主
强调规章和程序规范
决定工作地位的主要因素-技术能力和绩效
适用范围
复杂-静态
按职能划分(法约尔模型)
特点
职能分工;直线-参谋制(横纵向联合);管理权力高度集中
优点-缺点(对应)
有明确的任务和确定的职责—狭隘的职能观念(只考虑本职,没有协作),横向协调差
管理权力高度集中—领导负担重,不利于培养全面素质、经营的管理人才
强化专业管理,提高工作效率—适合发展专家
每个人员固定一个职能机构一项职能工作,组织稳定性高—适应性差
适用范围
简单-静态的组织
中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化慢、外部环境稳定的企业
矩阵组织
特点
一名员工两位领导
组织内部有两个层次协调
横向联系灵活多样
优点-缺点
加强各职能部门之间的协作配合—双重领导,容易产生职责不清、多头指挥乱象
有利于项目的顺利完成,提高企业适应性—组织稳定性差
减轻高层管理人员的负担
职能部门和产品部门相互制约,保证企业整体目标实现—机构相对臃肿,用人较多
适用范围
复杂-静态的组织
技术发展迅速/产品品种较多/具有创新性/管理复杂特点的企业
事业部制(斯隆模型/非常规)
特点
集中决策、分散经营、单独结算、自负盈亏
优点-缺点
最高层摆脱管理事务,集中精力于战略决策和长远规划
事业部间竞争,增强企业活力—削弱公司整体一致性
每个事业部高度专业化,有利于联合化和专业化结合,提高效率—各个事业部职能机构重复,增加费用和管理成本
适用范围
产品种类多/工艺差别大、市场分布广/情况变化快
其他组织
团队结构
打破部门界限,决策权下放
虚拟组织-哑铃型组织
规模较小,发挥主要职能的核心组织,部门化程度很低,如主做研发,生产外包
无边界组织(韦尔奇组织)
组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各职能部门,代之以授权的团队(现代热门)
组织文化 (推动作用)
概念
本质是组织成员的共同价值观体系
影响因素
最高管理层典范—行为方式、管理风格、工作群体特征、管理者和基层主管的领导模式、外部环境
作用
导向作用、规范、凝聚、激励、创新、辐射
内容和结构
物质层(表层)
企业名称、产品外观包装,折射企业情况
制度层(中间层)
企业的行动准则和规章制度
精神层(深层)
组织领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌
关系
物质层是外在表现,是制度层和精神层的物质基础
制度层制约和规范物质层和精神层
精神层是形成物质层及制度层的思想基础,是组织文化的核心和灵魂,衡量组织文化的标志和标准
组织文化的类型
学院型组织
喜欢雇佣年轻大学生,提供专门培训,指导从事专业化工作
俱乐部型组织
重视适应、忠诚和承诺;资历、年龄和经验至关重要;培养通才
棒球队型组织
鼓励冒险革新;寻求有才能的人;薪酬以绩效为准;重视发明创造;出色的员工给予巨大奖励和自由度
堡垒型组织
着眼于生存;安全保障不足,对于流动性、挑战性的人有一定吸引力
组织文化和组织设计
匹配问题
组织制度化、规范化、管理层次、集权程度、招聘制度
绩效评估制度
强调合作的文化于强调严格的等级差异的评估体系很难并存
薪酬制度
不同级别间差别很大的薪酬体系不适合崇尚平等的文化
组织设计影响组织文化的形成
组织变革与发展 (有→优)
变革概述
征兆
决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新
方法
人员为中心
最根本、最重要
提高人的知识技能,改变人的态度、行为和群体行为等
结构为中心
重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免责任人,明确责任和权力等
技术为中心
对工作流程再设计,对方法和设备进行革新
系统为中心
在改变某一因素(人、结构、技术)时,必须注意对其他因素的影响,做好平衡
程序
确定问题(市场调查、消费行为调查、民意测验)→组织诊断(职位说明书、组织结构图、组织手册、组织问卷)→实行变革(宣传动员,提高认识,试点再推广)→变革效果评估
发展概述
目的
重视人员和组织的成长、合作和参与过程以及质询精神
目标
对人尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与
方法
传统方法
结构技术 (组织结构)
合并职能部门,减少垂直分化度
简化规章,扩大员工自主性
工作再设计,更具挑战性、趣味性
人文技术 (关注人)
敏感性训练(T小组,实验室),通过无结构小组的交互作用方式来改善行为,注重过程,而不是讨论结果
调查反馈、质量圈、团际发展
现代方法
全面质量管理
变革根植于组织文化,组织文化的改变必须在实行全面质量管理之前,或同时进行
挑选有高度责任感的员工
最高管理层支持
从上而下推行,从下而上付诸实施
团队建设
一个好的团队特征:规模小、能力互补、有共同意愿、目标和方法、共担责任