第二部分 人力资源管理55-65分

这是一篇关于第二部分 人力资源管理55-65分的思维导图，主要内容包括：第四章 战略性人力资源管理强调不同战略的不同人力资源管理模式，第五章 人力资源规划，第六章 人员甄选，第七章 绩效管理，第八章 薪酬管理，第九章 培训与开发，第十章 劳动关系。

第二部分 人力资源管理 55-65分

• 第四章 战略性人力资源管理 强调不同战略的不同人力资源管理模式
  • 战略性人力资源管理及其实施过程
  • 战略性人力资源的具体内容
• 第五章 人力资源规划
  • 人力资源规划及其供求预测
  • 人力资源供求平衡的基本对策与方法
• 第六章 人员甄选
  • 甄选及其有效性
  • 甄选的主要方法
• 第七章 绩效管理
  • 绩效管理概述
  • 绩效计划与绩效监控
  • 绩效评价与绩效管理工具
  • 绩效反馈面谈、绩效改进和绩效考核结果分析和应用
  • 特殊群体的绩效考核
• 第八章 薪酬管理
  • 薪酬管理钙素和
  • 股权激励
  • 特殊群体的薪酬管理
  • 薪酬成本预算与控制
• 第九章 培训与开发
  • 培训与开发决策分析
  • 培训与开发的组织管理
  • 职业生涯管理
• 第十章 劳动关系
  • 劳动关系管理概述
  • 我国劳动关系调整机制
  • 构建和谐劳动关系
  • 企业解决劳动争议的制度和方法

第四章 战略性人力资源管理 强调不同战略的不同人力资源管理模式

• 战略性人力资源管理及其实施过程
  • 战略性人力资源管理与战略管理
    • 战略与战略管理
      • 概念
        • 组织在面临外部机会和威胁下，为了平衡内部优劣势/维持竞争优势而制定的长期规划
      • 三个层次
        • 组织战略
          • 成长、稳定和收缩—到哪里竞争
        • 竞争战略
          • 成本领先（性价比）、差别化、市场集中（专一领域）—如何竞争
        • 职能战略
          • 市场营销、人力资源、财务—凭什么竞争
      • 过程
        • 制定战略→实施战略→评价战略
      • 基本模型
        • 组织的战略管理过程：战略制定、战略实施
        • 在组织的战略管理过程中，战略执行并非永远只能被动处于制定阶段之后，没有任何选择的去实施和执行预定战略
    • 战略性人力资源管理
      • 核心概念
        • 战略匹配/战略契合
          • 外部契合/垂直一致：人力资源管理战略与外部环境和组织战略间的一致性
          • 内部契合/水平一致：人力资源管理职能的内部一致性
      • 核心理念
        • 人力资源必须能够帮助组织实现战略、赢得竞争优势
      • 观点
        • 现在人力资源被看成“利润中心”，不仅仅是成本中心
        • 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革
      • 贯彻的思想
        • 以利润为导向
        • 对人力资源管理问题的成本和收益分析、评价和解释
        • 采用可行性、挑战性、具体性、有意义性等目标，正对组织遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告
        • 为职能人员提供培训，并强调战略重要性和利润实现所作贡献
        • 人力资源管理专业人员必须做
          • 参与战略规划制定过程
          • 掌握与战略目标有关的一些知识
          • 知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成
          • 制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施战略所需的技能、行为和态度
  • 人力资源管理与战略规划和执行 （人力在战略两个环节里的作用）
    • 战略规划
      • 主要任务
        • 描述组织的终极目标
          • 使命（想成为什么）、愿景（为啥存在）、价值观（理念，表现）
        • 评估组织在实现终极目标可能遇到的障碍，评估内外环境，SWOT分析
          • 内部分析（优劣势）
            • 财务资源、资本资源、技术资源、人力资源等
          • 外部分析（机会威胁）
            • 尚未开发的客户市场，对组织有帮助的技术进步、尚未挖掘和利用的潜在人力资源； 潜在的人员短缺、新的竞争对手进入市场、即将出台的会对组织产生影响的法规，竞争对手的技术创新
        • 选择方法帮助组织消除障碍实现目标，选择组织战略和竞争战略
      • 联系
        • 行政管理联系-没有联系
        • 单项联系-人力资源直接执行
        • 双向联系
        • 一体化联系-全方位联系
    • 战略执行
      • 角色
        • 确认组织需要什么样的人-数量、质量、结构
        • 获取人
        • 设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践
      • 执行因素
        • 组织战略目标→（信息系统、组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训开发、报酬系统）→组织绩效
      • 责任划分
        • 人力负主要责任：工作任务设计、人员甄选、培训开发、报酬系统
        • 人力负影响作用：组织结构、信息系统
    • 人力资源的两方面重要角色
      • 是组织战略执行的最为关键的因素
      • 可能会导致组织战略的调整
  • 战略性人力资源管理的工具和步骤
    • 3工具
      • 战略地图（强调分解-驱动）
        • 指明组织战略实现的路径和总体脉络
      • 人力资源计分卡（活动行为和结果）
        • 明确了衡量实现组织战略必须完成的各项管理活动需达成的具体指标和目标（财务/非财务指标）
        • 需量化的指标：各种人力资源管理活动（甄选、培训）、人资管理活动产生的员工行为、战略后果及绩效
      • 数字仪表盘（监控项目进度）
        • 高层管理者随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作进度
    • 8步骤
      • 确定组织战略规划（实施战略人资管理的起点和目的）
      • 描绘组织价值链
      • 设计战略地图
      • 确定战略所需的各项组织成果
      • 确定组织需要的员工胜任素质和行为—用于承担责任、积极主动寻找创造性解决方法、倾听和理解客户需求的能力
      • 明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动
      • 制作人力资源计分卡
      • 通过数字仪表盘进行监控
• 战略性人力资源的具体内容
  • 人力资源战略及其与组织发展战略的匹配
    • 人力资源战略与不同的组织战略的匹配
      • 成长战略
        • 内部
          • 特点：强调新产品/新市场的开发，开创新视野、进入新领域
            • 招募和甄选压力比较大，必须补充组织成长和发展过程所需人才 强调内部晋升，从外部招募底级别职位员工
            • 全方位、多类型培训，为组织输送和培养各种不同知识技能的员工
            • 注重结果，薪酬和结果的联系非常紧密
        • 外部
          • 通过兼并、联合、收购等方式扩展组织的资源或强化市场地位
            • 重新配置人力资源，维持士气、实现价值观文化整合
            • 员工招募压力不大，重新配置工作压力大
            • 培训重点在文化整合和统一价值观，如何解决冲突技能，对找不到合适位置的人员技能在培训
            • 绩效和薪酬的中心在实现规范化和标准化
      • 稳定战略
        • 不变，维持现状
          • 人力资源以稳定掌握相关工作技能的员工队伍为出发点
          • 招募需求不大，内部晋升缓慢
          • 培训关注员工当前从事工作的需要
          • 绩效管理关注行为规范和员工的工作能力和态度
          • 重视薪酬内部一致性，决策集中，福利水平高
      • 收缩战略
        • 缩小业务，裁员、剥离、清算
          • 人力资源如何和平、稳定并且代价最低的方式减少亢余的人力资源，同时提高士气
          • 培训压力大，组织中很多人的知识和技能需要进行更新
          • 绩效重心在对结果的考核
          • 薪酬鼓励员工与组织共担风险，减少固定薪酬比重、增加浮动薪酬比重，实行员工股份所有权计划等
    • 人力资源战略与不同的竞争战略的匹配
      • 差异化/创新战略
        • 注重产品创新、缩短产品生命周期 强调风险承担、客户满意度、客户个性化
          • 招募富有创新精神、敢于承担风险的员工
          • 强调组织和员工共担风险以及成功分享，基本薪酬取决于员工个人的创新能力和技术水品
          • 组织更加关注创新的成果、而不是工作过程中的具体行为规范
      • 成本领先战略
        • 以低于对手的价格向客户提供产品
          • 非常注重效率
          • 培训重点针对员工当前的工作需要
          • 绩效关注员工行为规范和对基本工作流程，强调工作纪律和出勤、作息时间
          • 薪酬不低于竞争对手，也不高于他；密切关注竞争对手；提高浮动薪酬比重，奖励节约成本员工
      • 市场集中战略
        • 提高客户服务质量、服务效率、服务速度
          • 绩效关注客户满意度
          • 招聘注重求职者的客户服务能力、动机、经验
          • 培训注重客户知识、客户服务技巧、以客户为导向的价值观
          • 根据给客户提供服务的数量和质量来支付薪酬/根据客户对员工所提供服务的总体评价来支付奖金
  • 高绩效工作系统与人才管理
    • 含义
      • 组织的人力资源管理系统必须与组织的战略目标保持一致并确保后者的实现
    • 学习型组织
      • 员工是最基本的组成要素
      • 特征
        • 致力于持续学习，学习文化、重视员工
        • 知识共享
        • 普遍采用批判性、系统性思维
    • 人才管理
      • 内涵
        • 关注点是关键人才的吸引、保留、使用
        • 与传统人力的区别：在人才的获取和保留方面必须具有前瞻性、主动性和灵活性，能对外部环境变化做出快速反应
      • 特点
        • 人才不是抽象，更不是绝对的，评价重点在绩效和潜力
        • 人才不仅是组织中最优秀的、绩效卓越的少数员工，还包括构成员工队伍大多数、有能力且绩效稳定的员工
      • 内容
        • 构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
        • 形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制
        • 建立多元化员工价值主张，培养新型组织文化；将传统的命令型领导转变为影响型领导；建立统一、平等富有同情心的组织文化
        • 加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理

第五章 人力资源规划

• 人力资源规划及其供求预测
  • 人力资源规划的内容、流程和意义
    • 内涵
      • 规划从明确组织的战略规划开始
    • 广义
      • 人力资源战略规划、人员供求规划、
    • 狭义
      • 组织人员的供求规划或雇佣规划
    • 内容
      • 供=求（不采取行动）
      • 需求＞供给（增加工作时间来，雇佣新的人员）
      • 需求＜供给（限制人员雇佣、缩短工作时间、促使员工提前退休、与合同到期员工解除劳动合同）
    • 流程
      • 人力资源需求预测
      • 人力资源供给预测
      • 人力资源供求平衡预测（核心）
      • 实施人力资源供求平衡计划
    • 意义
      • 有利于组织战略目标的实现
      • 有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展
      • 有利于组织对人工成本的合理控制
  • 人力资源需求预测
    • 影响因素
      • 组织战略定位和调整
      • 组织提供的产品和服务的变化情况
      • 组织的技术变革
      • 组织结构的调整和流程再造
    • 方法
      • 类型
        • 定性-主观判断法：经验判断法、德尔菲法
        • 定量-统计学方法：比率分析、趋势预测、回归分析
      • 经验预测法（最简单，1个人拍脑袋法）
        • 中高层管理人员凭借自己的经验及直觉，进行估计
        • 管理人员必须有比较丰富的个人经验
        • 适用于短期预测，规模较小或者经营环境相对稳定、人员流动率低的企业
      • 德尔菲法（专家预测法，一群人拍脑袋法）
        • 确认问题→选择专家组（20-30人，单独）→发放/回收/是否一致→再一轮预测→出结果
        • 优点
          • 避免个人预测的片面性，避免主观因素
          • 不进行集体讨论，匿名进行，避免从众行为
          • 采取多轮预测，经过几轮讨论，专家意见趋于一致，具有较高的准确性
      • 比率分析法
        • 基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系 前提：人均生产率保持不变
      • 趋势预测法
        • 简单的时间序列分析法，用过去的和现在的数据来预测未来的
        • 适用与组织的经营环境稳定/重要技术稳定；实用性强，方法粗糙，准确度不高
      • 回归分析法
        • 确定企业的业务活动量和人员水平两种因素间是否相关来预测未来需求
  • 人力资源供给预测
    • 考虑因素
      • 外部劳动力市场总体供给状况
        • 地区性劳动力市场的情况，全国劳动力市场情况
        • 外部供给来源：毕业生、失业人员、转业退伍军人、准备离职换工作的人，获得许可到本国/本地求职的外国人
      • 内部现有人力资源状况有清晰的了解
        • 员工技能数据库
    • 主要方法
      • 人员替换分析法 （单一职位）
        • 从组织内部选拔合适的人担任相关职位/更高以及职位的做法
      • 马尔可夫分析法 （多种职位及人员流动）
        • 利用所谓转移矩阵的统计分析程序来进行预测；能显示在不同的时间不同职位类型的员工比例/数量
• 人力资源供求平衡的基本对策与方法
  • 人力资源供求平衡的基本对策
    • 需求＞供给
      • 快速扩张期、进入新领域
        • 延长现有员工的工作时间（人员需求是短期性和阶段性），导致人工成本增加，导致加班员工不满
        • 人员招募（人力需求增长是长期性）
        • 降低现有员工的流失率
        • 提高员工的工作效率—改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训
        • 外包
    • 需求＜供给
      • 经济滑坡、贸易条件不好、组织战略调整/生产技术升级
        • 冻结HC
        • 鼓励员工提前退休
        • 缩短员工工时，采用工作分享方式同时降低工资
        • 临时性解雇/永久性裁员（最简单直接、见效快）
        • 对富余人员培训
    • 供需结构不匹配（质量和结构不匹配）
      • 加强现有人员的培训开发
      • 人员替换
      • 技能不足的老员工替换到辅助性岗位，把一些重要的生产、管理类岗位留给新人
  • 人力资源供求平衡的方法分析
    • 方法总体分析
      • 减少未来出现劳动力过剩的情况
      • 避免未来出现劳动力短缺的情况

第六章 人员甄选

• 甄选及其有效性
  • 甄选的概念及其意义
    • 概念
      • 对已经招募到的求职者进行观察和鉴别，从而挑选出最符合组织需要的、最恰当的职位空缺填补者的过程
    • 注意
      • 信息不对称的情况下，甄选决策本身有一定风险
      • 目的在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达成最优匹配
      • 重点关注求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较
    • 价值与意义
      • 符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的根本保障
      • 弥补甄选决策失误的代价可能极高，且可能对员工本人造成伤害
  • 甄选的可靠性和有效性 （人才测评的工具方法）
    • 信度（可信度）
      • 测试的内部一致性/稳定程度，指一种测试手段不受随机误差干扰的程度。 是对任何一种测试工具的最基本要求
      • 信度系数
        • 系数介于0-1之间，一般情况下，信度系数不低于0.7的测试工具信度较好
      • 测试方式
        • 重测信度
          • 再测信度，指同一种测试工具在不同时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度 两次测试时间间隔为半个月-半年比较合适
        • 复本信度
          • 两套功能等值但表面内容并不相同的测试形式； 高低反应了两种复本测试再内容上的等值程度（AB卷）
        • 内部一致性信度
          • 统一测试题目间得分一致性程度
          • 方式
            • 分半信度
            • 同质性信度
        • 评价者信度
          • 不同评价者在使用同一种测试工具是所给出的分数之间的一致性程度
    • 效度（有效性）
      • 一种测试的有效性，反映了一种测试工具对测量内容的准确程度
      • 类型
        • 内容效度
          • 一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度
          • 检验主要采用专家判断法、不太适合对智力/领导能力/诚实性等抽象特质的评价
        • 效标标度（关联）
          • 预测效度
            • 要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩 效之间是否存在实证性联系，（现在绩效好说明当时招的好）
          • 同步或同时效度
            • 需要在同一时间获取考察求职者的测试分数与已经在某种岗位上从事 工作的任职者的测试分数，看他们之间存在怎样的关系。（在岗的人间比较）
        • 构想效度
          • 对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度，即一项测试的结果是否能够证实或解释某一理论上的假设、术语或构想以及解释的程度如何
          • 影响因素：理论上的构想代表性不足（覆盖面不够）；构想代表性过宽，以至包括了无关事物
      • 信度高效度不一定高，效度高信度一定高
• 甄选的主要方法
  • 心理测试
    • 能力测试
      • 认知能力测试
        • 一般认知能力测试：智力、智商
        • 特殊认知能力测试：能力倾向测试或职业能力倾向测试，针对比较具体的认知能力，从事某些特定的职业人的人需要具备的能力
      • 运动和身体能力测试
        • 心理运动能力测试：对体力要求比较高的职位，如手表装配工
        • 身体能力测试：人的动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性、平衡性等
    • 人格测试
      • 人格（个性）测量的办法
        • 自陈量表法（评价人自己测验）
        • 评价量表（别人对被测试者观察，作出评价）
        • 投射法（设置一个刺激情景，让被测试者自由作出反应）
      • 常用的测试
        • MBTI人格测试
          • 四个维度：外倾-内倾（注意力）；感觉-知觉（获取信息的方式）；理性-情感（做决策）；判断-感知（表外在）
        • “大五”人格理论
          • 外向性、愉悦性、公正严谨性、开放性、神经质性
    • 兴趣测试-霍兰德职业兴趣测试 （因为喜欢愿意做）
      • 现实型（喜欢动手，技能性和技术性；不适应社会性职业，厌恶从事教育、服务和说服性工作）
      • 研究型（科研类、工程设计类，缺乏组织和领导才能，不喜欢说服性重复性工作）
      • 艺术型（文学艺术工作）
      • 社会型（社会教育、咨询）
      • 企业型（企业领导或行政管理人员）
      • 常规型（办公室事务工作、图书管理、会计、统计类）
  • 成就测试
    • 知识测试
      • 考试，考察一个人在一定领域中掌握的知识的广度和深度（初中高级）
      • 综合知识测试、专业知识测试、外语测试
    • 工作样本测试
      • 在一个对实际工作的一部分/全部进行模拟环境中，让求职者现实的完成某些具体的工作任务（现场测试干活）
      • 优点：效标效度和内容效度最高；缺点：普适性低，开发成本较高
  • 评价中心技术
    • 公文筐
      • 情景模拟测试，适合管理人员评价
      • 优点：较高的内容效度和效标关联效度，操作简单，没有场地要求，容易得到测试者的理解和接受； 缺点：编制成本高，评分比较困难，无法观察被测试者的人际交往能力和团队工作能力
    • 无领导小组讨论
      • 情景模拟方式放一组求职者进行集体讨论
      • 试题：开放式问题、两难性问题、多项选择题（排序问题）、操作性问题、资源争夺性问题（适用指定角色的无领导小组讨论）
    • 角色扮演
      • 被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，根据他们对角色的认识进行表达和行为展示
  • 面试
    • 概述
      • 考察知识技能、个性特点、求职动机
      • 简介快捷、容易操作
      • 注意点
        • • 如果对面试过程没有进行科学精心设计，则面试的效度很可能会比较低
          • 面试结果通过主观判断得出，出现偏差的可能性很大。
          • 参加面试而产生的交通成本，组织派人专门对求职者进行面试也存在机会成本。
    • 标准化程度划分
      • 结构化面试
        • 优点
          • 程序、内容以及评分方式固定，标准化程度都比较高；确保重要或关键信息不会遗漏；降低面试考官个人偏见；面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高。
        • 缺点
          • 面试考官个人没有发挥的余地，不便过多提问
          • 可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然
      • 非结构化面试
        • 优点
          • 谈话自然和顺畅；前后连贯，逻辑关系清晰；
          • 面试考官可以根据被面试者的个人特征对一些个性化的问题进行更为深入的探讨。
        • 缺点
          • 很难确保对所有的求职者都提供公平的机会，很难确保所有的关键问题都能问到。
          • 面试问题很容易受到面试考官个人兴趣或工作背景影响；
          • 信度和效度比结构化面试信度和效度低。
      • 半结构化面试
        • 面试的结构性与灵活性相结合
    • 面试组织形式划分
      • 单独面试
        • 一对一
          • 优点
            • 双方的注意力都比较集中，谈话的连续性和逻辑性比较好，被面试者相对来说会感到比较自然；
          • 缺点
            • 有时双方之间的对话可能进展不顺利； 单独依靠一位面试考官得出的面试结论，可能难以确保决策的准确性。
      • 小组面试
        • 多对一
          • 优点
            • 保证面试时所提的问题全面、深入。有效地避免在系列面试中可能出现，被面试者不得不反复回答每位面试考官提出的相同问题。
          • 缺点
            • 被面试者在接受小组面试时可能会感觉到压力比较大，因此在回答问题时可能会比较紧张或拘谨。
      • 集体面试
        • 多对多
          • 优点
            • 有助于考察被面试者在一个群体当中的思维方式以及行为方式，从而考察他们的人际关系能力和语言表达能力
          • 缺点
            • 被面试者同时参加面试，某一位被面试者对面试考官问题的回答很可能会对其他被面试者产生影响
      • 系列面试
        • 初试、复试、终试
          • 优点
            • 有利于确保面试结果的有效性，避免了因为某一位面试考官个人的偏见或疏忽出现的评价误差
          • 缺点
            • 参与的人员数量较多，耗费的时间较长
    • 特殊形式
      • 压力面试
    • 改善方法
      • （1）采用情境化结构面试
      • （2）需要遵循“STAR”原则——向被面试者描述他们可能会面对的典型环境（Situation）或需要完成的主要工作任务（Task） ，然后询问他们实际上采取了何种 行动（Action）最后让他们说明这种行动产生了怎样的结果（Result）
      • （3）优点：情境化结构面试的预测效度比较高。
      • （4）面试前做好充分准备
      • （5）系统培训面试考官
  • 履历分析
    • 基本假设：一个人的行为具有一致性，即一个人过去的行为是对其未来行为进行预测的最佳依据
    • 要求
      • 履历信息必须真实、全面、和工作相关
      • 最新发展是目标履历分析法

第七章 绩效管理 （用人）

• 绩效管理
  • 概念
    • 概念
      • 绩效
        • 员工个人或群体在完成工作任务时实现的工作结果和在此过程中表现出的行为
      • 绩效考核
        • “绩效考核是绩效管理的重要组成部分”是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果
      • 绩效管理
        • 管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
    • 区别
      • 绩效考核：侧重绩效识别、判断和评估
      • 绩效管理：侧重信息沟通和绩效提高
    • 有效的绩效管理的特征
      • 敏感性
        • 明确地区分高效率员工和低效率员工
      • 可靠性
        • 不同的评价者对同一员工所作的评价相同
      • 准确性
        • 工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏
      • 可接受性
        • 组织支持才能促成绩效管理的成功
      • 实用性
        • 体系的建立和维护成本要小于收益
      • 一般而言：满足准确性、敏感性和可靠性 ，即是有效的
  • 战略性绩效管理
    • 适用于取得竞争优势战略的绩效管理
      • 成本领先战略
        • 绩效考核 （节成本重结果上级评周期长）
          • （1）选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）（2）选择客观的财务指标（3）只选择直接上级为评价主体（4）考核周期不宜过短
        • 绩效改进与结果
          • 改进选择标杆超越法，结果应用于成本的改进和控制
      • 差异化战略
        • 绩效考核 （重创新看行为多元评周期长）
          • （1）弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动（2）选择以行为为导向的评价方法（3）评价主体多元化（4）考核周期不宜过短
        • 绩效改进与结果
          • 结果充分利用于员工的开发、培训
    • 适用于不同竞争态势的绩效管理
      • 防御者管理 （稳定战略）
        • 各种沟通环节
          • 重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性
        • 绩效考核
          • 尽量维持内部稳定性。选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法）
        • 考核结果和应用
          • 员工的开发、培训、职业生涯规划
      • 探索者战略
        • 各种沟通环节
          • 重点是将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和个人利益趋于一致
        • 绩效考核
          • 选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率
        • 考核结果和应用
          • 薪酬分配，最大限度的发挥员工的潜能
      • 跟随着战略
        • 各种沟通环节
          • 采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进
        • 绩效考核
          • (1）核心是学习（2）选择标杆超越法（3）考核主体多元化
        • 考核结果和应用
          • 员工绩效的改进与标杆组织的对比
• 绩效计划与绩效监控 （计划→实施）
  • 绩效计划
    • 概念
      • 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程；绩效管理的第一个环节，绩效管理的起点（定目标的过程）
    • 制定过程
      • 自上而下，将组织绩效分解成个人目标
    • 目标类型
      • 绩效目标：描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标
      • 发展目标：支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为
  • 绩效监控 （发现问题）
    • 1. 在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动； 2. 通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。
    • 管理者的任务：（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。
  • 绩效辅导 （解决问题）
    • 在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。
    • 贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，帮助员工解决当前绩效实践过程中出现的问题
    • 内容：（1）探讨绩效现状；（2）寻找改进绩效的方法（开放式）
• 绩效评价与绩效管理工具
  • 绩效评价技术 （针对绩效考核）
    • 量表法（等级评价法）
      • 图尺度评价法
        • 概念
          • 列指标，列取值范围，打分 最简单、最常用的绩效评价方法
        • 优点
          • 容易开发，普遍适用。实用、开发成本小
        • 缺点
          • 与组织战略之间常常差异较大；
          • 只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主观因素影响比较大；
          • 无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈
      • 行为锚定法（划分等级，对号入座）
        • 概念
          • 将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
        • 优点
          • 使工作的计量更为准确。
          • 使工作绩效评价标准更为明确。
          • 具有较高的信度。
          • 评估结果具有良好的反馈功能
        • 缺点
          • 开发成本很高，操作流程复杂
      • 行为观察量表法（行为出现的频率）
        • 概念
          • 员工的行为跟评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何
        • 优点
          • 内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；
          • 对量表的理解和使用比较便利；
          • 有利于清晰的绩效反馈；
          • 可以单独作为职位说明书的补充
        • 缺点
          • 难包含所有的行为指标的代表性样本；
          • 效度有待提高；
          • 主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。
    • 比较法
      • 排序法
        • 概念
          • 把员工的业绩从高到低的顺序进行排序
      • 配对比较法
        • 概念
          • 根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序
        • 优点
          • 比排序法更加科学，能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。
        • 缺点
          • 当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。
          • 只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和工作能力的特点。
      • 强制分布法
        • 概念
          • 正态分布，基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在
          • 优点
            • 有效避免考核结果可能出现的趋中趋势，有利于管理手段的实施
          • 缺点
            • 当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工等级就显得有失公平
    • 描述法
      • 关键事件法
        • 概念
          • 在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并作为绩效评估的事实依据。 这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。 核心是明确关键事件的定义和所包含的项目
        • 优点
          • 评价结果更加客观，削弱了评估者的偏见；
          • 管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训；
          • 关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致
        • 缺点
          • 费时，无法提供员工之间、部门之间、团队之间的业绩比较信息
      • 不良事故评估法
        • 概念
          • 通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核
        • 优点
          • 使企业尽量避免巨大损失
  • 绩效评价的误区
    • 绩效评价主体培训
      • 培训内容
        • 绩效考核的理论和技术，工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例
      • 培训方式
        • 传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会
      • 培训反馈
        • 对培训效果加以评价，看评价者是否应用所学知识
  • 绩效管理工具 （针对绩效整体）
    • 目标管理法
      • 适用范围
        • 战略相对稳定的一定时期内
      • 设计流程
        • (1)绩效目标的确定：各层级目标必须与企业层次上所设定的目标相一致；目标必须是具体的；相关的（与职位的职责）、可实现的,具有一定的挑战性；可测量的。
        • (2)确定考核指标的权重：重要又迫切、重要但不迫切、不重要但迫切、既不重要又不迫切（不同类型的指标配以不同的权重）
        • (3)实际绩效水平与绩效目标相比；
        • (4)制定新的绩效目标
      • 优势
        • （1）有效性
        • （2）启发了员工自觉性，调动了员工积极性。
        • （3）比 KPI 和 BSC 更容易操作。
        • （4）比较公平。
      • 劣势
        • （1）倾向于聚焦短期目标
        • （2）假设前提是员工乐于工作的，高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性
        • （3）可能增加企业的管理成本
        • （4）目标有时可能难以制定
    • 标杆超越法
      • 概念
        • 通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳。
        • （1）目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。
        • （2）标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。
        • （3）更重视比较和衡量
      • 优势
        • （1）有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效；
        • （2）可以促进企业经营者激励机制的完善
      • 劣势
        • （1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。
        • （2）一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。
    • 关键绩效指标法（KPI）
      • 概念
        • 反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。关键绩效指标法目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。
        • (1)KPI 是对企业战略目标的分解。
        • (2) KPI 是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。
        • (3) KPI 是对重点经营活动的反映，不是对所有业务流程活动的概括。
        • (4) KPI 必须是可量化的或可行为化的。
        • (5) KPI 需要随企业战略的变化而调整。
      • 适用范围
        • 企业战略进行重大调整时期
      • 原则
        • SMART原则
      • 类型
        • 数量（产品数量、销售量）、质量（合格品刷零、错误的百分比）、成本（产品成本、ROI）、时限（及时性、供货周期）
      • 注意点
        • (1)关键绩效指标的数量不宜过多。
        • (2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。
        • (3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点
      • 优势
        • 将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，将企业目标和个人目标很好地整合在一起
      • 劣势
        • （1）对某些职位而言，设计关键绩效比较困难，如知识型员工的许多贡献是无形地，因此他们的关键绩效指标就很难界定；
        • （2）缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系
    • 平衡计分卡
      • 概念
        • 着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、
        • 内部流程角度、学习与发展角度，后三个指标用来补充财务指标，同时支持财
        • 务指标的改进。
      • 适用范围
        • 企业战略进行重大调整的时期。
      • 内容
        • 客户角度
          • 层次：企业在客户服务方面期望完成的各项目标；各项指标的具体细化。
        • 内部流程角度
          • 四种特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
        • 学习与发展角度
          • 注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上
        • 财务角度
          • 将财务作为所有目标评价的焦点，其他三个角度的指标最终是为其制定
      • 注意事项
        • 高层管理者需要积极参与，多与下级进行沟通。
        • 防止 BSC 使用目的单一，BSC 也是一种战略管理的工具。
        • 要谨慎选择考核指标，指标的数量也不宜过多
        • 要充分重视 BSC 实施的连续性和持久性
      • 优势
        • (1)消除了财务指标一统天下的局面，为企业的长远发展打下基础。
        • (2)从企业的战略层次考虑问题，发展了战略管理系统。
        • (3)实现了评估系统与控制系统的结合。
        • (4) BCS 迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性
      • 劣势
        • 实施成本高
• 绩效反馈面谈、绩效改进和绩效考核结果分析和应用
  • 绩效反馈面谈
    • 流程
      • 准备阶段
        • 全面收集资料-准备面试提纲-选择合适时间地点，提前通知面谈对象
      • 实施阶段
        • 分析绩效差距的症结所在-协商解决方法-绩效反馈面谈的原则和技巧（建立彼此之间的信任、开诚布公、坦诚沟通、避免对立与冲突、关注未来而不是过去、该结束时立即结束）
      • 评价阶段
        • 是否达到目的、是否对员工有更深的了解、面谈如何改进
    • 内容
      • 就绩效现状达成一致
      • 探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划
      • 商讨来年的工作目标
    • 注意事项
      • 采取赞扬与建设性批评相结合的方式
      • 把重点放在解决问题上
      • 鼓励员工积极参与到反馈过程中
    • 评价者误区
      • （1）不适当发问
      • （2）理解不足
      • （3）期待预期结果
      • （4）自我中心和感情化的态度
      • （5）以对方为中心及同情的态度
    • 技巧（汉堡法则）
      • （1）时间场所的选择-避免上下班、开会等让人分心的时段。安静、轻松的会客厅比较合适。
      • （2）认真倾听-最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话。
      • （3）鼓励员工多说话
      • （4）以积极的方式结束对话
  • 绩效改进
    • 概念
      • 通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程
    • 效果评价
      • （1）反应—即员工、客户、供应商对改进结果的反应
      • （2）学习或能力—即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度
      • （3）转变—即改进活动对工作方式的影响
      • （4）结果—即绩效改进所达成的结果与预期的对比
    • 改进方法
      • 卓越绩效标准
        • 关注组织管理理念
      • 六西格玛管理
        • 关注组织业务流程的误差率
      • ISO质量管理体系
        • 关注生产过程
      • 标杆超越
        • 关注点可以灵活多变
  • 考核结果分析与应用 （绩效管理的灵活性）
• 特殊群体的绩效考核
  • 建立团队层面的绩效考核的办法
    • （1）利用客户关系图来确定：适合团队的建立是为了满足客户需求时
    • （2）利用组织绩效指标来确定：适合为帮助组织改进绩效而成立的团队
    • （3）利用绩效金字塔来确定
    • （4）利用工作流程图来确定
  • 知识型团队绩效考核
    • （1）绩效考核以结果为导向，而不是行为。
    • （2）四类指标：
      • a.效益型指标（可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户需求的程度）
      • b.效率型指标（知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例）
      • c.递延型指标（团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响）
      • d.风险型指标（判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度的指标）
  • 跨部门团队绩效考核
    • （1）适用：矩阵形式的组织结构
    • （2）关键：做好标准化工作
  • 国际人力资源的绩效考核特点
    • (1)目标：关注业绩，突出战略方向，强调企业的长远发展。
    • (2)目的：除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素，如：重视个人、团队和公司目标的密切结合，寻找在工作要求、个人能力、兴趣和工作重点之间发展的最佳契合点。
    • (3)侧重点：倾向于结果而不是员工特征
    • (4)操作过程：更加注重管理者和员工的沟通

第八章 薪酬管理

• 薪酬管理概述
  • 战略性薪酬管理
    • 适用于不同发展战略下的薪酬管理
      • 成长
        • 关注市场开发、产品开发、创新等内容
          • 类型：内部成长、外部成长
          • 指导思想：企业与员工共担风险、共享收益
          • 薪酬方案：短期内基本薪酬低。长期来说，实行奖金或股票选择权等计划
      • 稳定/集中
        • 强调市场份额/运营成本
          • 薪酬决策集中度高，薪酬确定以员工从事的岗位本身为准；
          • 薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大
          • 薪酬水平：采用跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有大的增长
      • 收缩/精简
        • 企业面临困境
          • 指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩
          • 薪酬结构：基本薪酬所占比例低，尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险
    • 适用于不同竞争战略下的薪酬管理
      • 差异化
        • 追求 — 强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。
        • 薪酬体系 注重对产品、技术和生产方法创新，给予足够的报酬或奖励；
        • 基本薪酬 基本薪酬以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平
      • 成本领先
      • 市场集中
        • 追求—强调客户满意度。
        • 薪酬体系—根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬；根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金
    • 全面薪酬战略
      • 内涵
        • 以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略
        • 特点：更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性
  • 薪酬体系设计的基本步骤
  • 职位评价流程及方法
• 股权激励
  • 上市公司股权激励
  • 非上市公司股权激励
  • 员工持股计划
• 特殊群体的薪酬管理
  • 经营者薪酬
  • 销售人员薪酬
  • 驻外人员薪酬
  • 专业技术人员薪酬
• 薪酬成本预算与控制
  • 薪酬成本预算的方法
  • 薪酬成本控制
  • 企业人工成本

第九章 培训与开发

• 培训与开发决策分析
• 培训与开发的组织管理
• 职业生涯管理

第十章 劳动关系

• 劳动关系管理概述
• 我国劳动关系调整机制
• 构建和谐劳动关系
• 企业解决劳动争议的制度和方法