导图社区 行政管理思维导图
行政管理思维导图,包括基本概念、行政职能、行政组织、行政领导、行政监督、行政决策、行政沟通等方面,结构型知识框架方便学习理解!
编辑于2021-10-04 09:38:48事业单位一般是国家设置的带有一定的公益性质的机构,但不属于政府机构,其工作人员与公务员是不同的。根据国家事业单位分类改革精神,事业单位不再分为全额拨款事业单位、差额拨款事业单位,而分为公益一类事业单位、公益二类事业单位 [1] ,还新兴了利用国有资产举办的事业单位和社会资本举办事业单位,是国家不拨款的事业单位。
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事业单位一般是国家设置的带有一定的公益性质的机构,但不属于政府机构,其工作人员与公务员是不同的。根据国家事业单位分类改革精神,事业单位不再分为全额拨款事业单位、差额拨款事业单位,而分为公益一类事业单位、公益二类事业单位 [1] ,还新兴了利用国有资产举办的事业单位和社会资本举办事业单位,是国家不拨款的事业单位。
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行政管理
基本概念
主体:国家行政机构
目的:公共利益
对象:公共物品、公共服务
公共物品分类
纯公共物品
如:国防、外交、法律、环保
准公共物品
如:图书馆、公园、马路、义务教育
具有不完全的非竞争性
公共物品特征:非排他性(核心)、非竞争性
行政职能
政府职能
基本职能
政治职能
政府为维护国家统治阶级的利益,对外保护国家,对内维持社会秩序的职能
包括:军事保卫、外交、治安、民主政治建设等职能
经济职能
政府为国家经济的发展,对社会经济生活进行管理的职能
包括:宏观经济调控、市场监管、社会管理
文化职能
组织文化教育个文化建设的职能
包括:发展科、教、文、体、卫
社会职能
政府向民众提供公共产品和公共服务的职能
包括:调节社会分配和组织社会保障、保护生态环境和自然资源、促进社会化服务体系建立、提高人口质量实行计划生育的职能。如:完善社会保障体系
运行职能
决策职能
是首要职能,也有称:计划职能(非官方表述,有争议)
组织职能
资源合理配置
协调职能
人与人之间的关系
控制职能
纠错、纠偏
政府职能是政府机构设置的依据,政府职能转变是行政管理体制和机构改革的关键
政府职能的发展变化,很大程度上取决于社会经济形态的发展变化
行政组织
设置原则
职能需要原则
依据政府职能需要,建立相应的组织机构
精干高效原则
机构精简,人员精干,做事高效
完整统一原则
行政组织作为国家行使行政权的主体,其组织体系应是一个完整统一的整体
权责一致原则
行政组织是一个权责体系,这是建设科学合理行政组织的内在要求
依法设置原则
加强行政组织体系法制建设,,依法设置行政组织,是依法行政、依法治国的基本要求
类型
领导机构
决策、指挥
职能机构
是行政组织的主体、人数最多,部门最多,是具体执行事务的机构
辅助机构
办公室、办公厅等
参谋咨询机构
智囊团,如:研究中心、顾问委员会
派出机构
派出到其他单位的部门
临时机构
临时性,如:抗震救灾小组
信息机构
搜集、统计、发布信息的,如:统计局、档案局
监督机构
内部监督、审计监督
结构
直线制
最早最简单,垂直管理,适合小企业
职能制
又称:U型结构
有利于发挥员工职能专长,缺点是会导致多头领导,部门间横向协调困难
直线职能制
综合以上两种优点,我国政府、军队目前采用的结构
反馈慢,难以适应环境的迅速变化
事业部制
适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型公司和跨国公司
矩阵制
受双重领导的管理模式,职能部门+项目小组,用以研发新项目等
网络制
利用现代信息技术手段,只做核心业务,其余业务外包
管理成本低,但风险较高
体制
首长制(1个人)
优点:权力集中,责任明确,指挥灵敏有力,易于保守秘密,减少不必要的摩擦和损耗,能迅速完成任务
缺点:行政决策大权一人独揽,容易导致滥用权力,营私舞弊而无人牵制监督;首长个人在精力、能力方面的局限,不利于对行政事务的周密考察和恰当处理
如:中国的行政首长负责制
委员会制(多个人)
又称:“合议制”
优点:集思广益,容纳多方面意见,互相牵制,有利于权力监督
缺点:责任不明确,协调不易,决策迟缓,容易泄露秘密
混合制(很少)
管理幅度和管理层次
组织规模=管理幅度*管理层次
管理幅度:一个领导所能管理的下级人员或下级部门的数量及范围
高层管理者的管理幅度应当窄一些
管理层次:组织的层级数目
扁平化管理:管理幅度大,管理层次少(如:互联网企业)
优点:管理成本低,组织信息畅通,组织运行高效
缺点:决策者事必躬亲,组织的权力分散,控制减弱
金字塔型:管理幅度小,管理层次多(如:国企)
优点:控制力强,决策者有更多精力
缺点:效率低,信息易失真,沟通不畅
行政领导
影响管理者威信的高低因素(3个)
品格、知识能力、感情因素
注意:职位的高低不影响管理者的威信
管理者三种基本技能
技术技能
熟悉和精通某种特定专业领域的知识
对基层管理者比较重要
人事技能
处理人事关系的能力
概念技能
对复杂情况进行抽象和概念化的技能
对高级管理者比较重要
领导方式
按权力控制程度划分
集权型领导
工作任务、方针、政策、方法都由领导者决定,然后下属按部就班执行任务
分权型领导
领导者只把控工作方向,只问效果,不问细节
均权型领导
领导和工作人员职责明确,分工负责,分层负责
按决策权力大小划分
专断型领导
靠权力和强制命令让人服从,权力定位于领导者个人
民主型领导
以理服人,以身作则,权力定位于群体
自由型领导
给属下以极大的自由度
按指导工作重心不同划分
重人式领导
关心员工,帮助员工,注重发挥部属的主动性和积极性
重事式领导
以工作为中心,强调工作效率
人事并重式领导
综合以上两种
按领导者的态度划分
体谅型领导
对属下十分体谅
严厉型领导
对属下十分严厉,重组织,轻个人
按领导作用于下属不同划分
强制式领导
用行政指令来指挥,保证服从自己的权威
说服式领导
运用启发、诱导、劝告、商量、建议等方式进行双向沟通
激励式领导
使用物质或精神手段激发下属的工作积极性
示范式领导
领导者身体力行,身先士卒,对本组织人员产生明显或潜移默化的影响
领导艺术
含义
是指领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基础上逐步形成的、创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则以有效实现组织目标的技能技巧
特征
创造性(最重要)
领导者要发挥主动能动性进行创造
综合性
管理要求有管理科学知识,还要拥有以个人经验和熟练程度为基础的技巧,综合性较强
应变性
灵活性,需要有随机应变,当机立断等能力来解决带有个性的具体问题
行政领导应具备的基本素质
良好的思想理论修养,坚定正确的政治方向
如:正确认识和忠实贯彻党的“一个中心,两个基本点”的基本路线
求真务实的作风
要依据解放思想、实事求是的思想路线,不断认识事物本质,把握事物规律
宏观战略思维
对复杂多变的社会现象及时作出科学的分析判断
开拓创新能力
善于提出新问题,解决新问题,不迷信权威,敢说敢干
行政监督
含义
各类监督主体,依法对国家工作人员及国家行政机关的行政行为实施的监督活动
内部监督
一般监督
即层级监督,上下级监督
专门监督
即审计监督,对经济和财物状况的监督
内部行政监督是行政监督体系的第一道防线,也是最直接、最迅速的监督
外部监督
立法监督
如人大、人常
司法监督
如法院、检察院
政党监督
包括执政党监督,参政党监督,
社会监督
包括社会团体、新闻媒体、公民个人
行政决策(核心)
主体:国家行使行政权的行政组织和个人
行政决策主导着公共行政管理的全过程
类型
1.按照决策有无先例可循
非程序性决策
又称:非常规性决策,指对所要决策的问题无法可依,无章可循,无先例参考的决策
如:新产品开发、生产规模的扩大、品种结构的调整等
能够体现行政领导者的决策能力强弱、决策艺术的高低
程序性决策
又称:例行性决策,常规性决策,是指对常规的,经常发生的事件的决策
2.按照决策问题地位作用
战略决策
是关于解决全局性、长远性、战略性重大决策问题的决策
如:制定十四五规划、制定发展规划等
一般由高层次决策者做出
战术决策
为实现战略决策、解决某一具体问题而做出的决策
如:企业机器设备的采购,生产,销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等
一般由企业中层管理人员做出
业务决策
解决日常工作中的小问题所做出的决策
如:打工人干活时的决策
一般由基层人员所进行
3.根据决策条件的可控程度
确定型决策
在稳定条件下进行的决策,每个方案只有一个确定的结果
风险型决策
也称“随机决策”,不能知道最终结果,但知道可能会发生几种结果,知道发生的概率
不确定型决策
不稳定条件下的决策,不知道结果,不知道可能会发生哪几种结果,不知道概率
4.根据决策主体或决策者数量
个人决策
个人进行的决策
集体决策
由领导集团制定并控制实施的决策
5.根据决策依据
科学决策
也称:“理性决策”,指的是在科学的决策理论指导下,以科学的思维方式,科学的手段和方法,科学的决策程序做出的决策
本质特征:将现代决策技术贯穿决策过程
经验决策
决策者依靠个人经验、智慧和胆略做出的决策
6.根据决策可选方案数量
开关式决策
两种决策中选一种
旋钮式决策
多种决策中选一种(3种及以上)
方法
定性分析法
包括:德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、KJ法等
定量分析法
包括:盈亏平衡分析法、比率分析法、趋势预测法、回归预测法等
行政沟通
原则
高效率原则、高质量原则、民主化原则
特点
广泛性、交互性、媒介性、目的性
根据沟通的组织结构、沟通渠道不同
正式沟通
建立在行政组织基础之上,通过正式的行政手段实现的,如行政机关发布法令、规章、命令、通告、公告等,以及行政领导与下属人员因公务所进行的正式接触与会谈
非正式沟通
建立在公务人员社会关系之上,通过公务人员的社会交往实现的,如公务人员之间的日常接触、社交,非正式渠道的信息传播等
根据沟通方向不同
上行沟通
自下而上的沟通,也就是下级向上级反映意见和情况,又称为反馈。
下行沟通
自上而下的沟通,也就是上级向其下级传递信息,因而又称传递。
平行沟通
横向的沟通,也就是同级部门或同事之间的沟通。
根据沟通的路线不同
单向沟通
指无反馈的沟通。如发布公告、通知、指令、决定和下级的上报材料等;
双向沟通
指有反馈的沟通,这是行政组织应重视的沟通方式
人事管理
原则:党管干部,党管人才
方针:民主、公开、竞争、择优
事业单位
特征:服务性(最基本、最鲜明的特征)、公益性(属性)、知识密集性
不属于政府机构,分为:全额拨款事业单位、差额拨款事业单位、自主事业单位
分类分级管理
管理岗位(1-10级)
担负领导职责或管理任务的工作岗位,其岗位设置要适应增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要
巧记:体现出“管理”“效率”
专业技术岗位(1-13级)
从事专业技术工作,具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位,其岗位设置要符合专业技术工作的规律和特点,适应发展社会公益事业与提高专业水平的需要
巧记:体现出“专业”
工勤技能岗位(无)
承担技能操作与维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位,其岗位设置要适应提高操作维护技能,提升服务水平的要求,满足单位业务工作的实际需要
巧记:体现出“维护”“服务”
聘用
应当面向社会公开招聘,但有3种情况例外
国家政策性安置
由上级安排任命
涉密岗位
聘用合同(不低于3年)
初次就业,聘用合同期限3年及以上的,试用期为12个月
连续工作满10年,且距法定退休年龄不足10年,可以申请退休,单位不得拒绝
连续旷工15个工作日,1年内累计旷工30个工作日,可即时解除聘用合同
年度考核不合格且不同意调整岗位,或者连读两年年度考核不合格,事业单位提前30日书面通知,可以解除聘用合同
即行终止条件
聘用合同期满的
聘用合同约定的终止条件出现的
聘用单位撤销、解散的
受聘人员退休、退职的
受聘人员死亡或者被人民法院宣告失踪、死亡的
考核
重点考核工作绩效
分类
平时考核
年度考核(优秀、合格、基本合格、不合格)
聘期考核(合格、不合格)
奖励
定期奖励与及时奖励,以定期为主,分为:嘉奖、记功、记大功、授予荣誉称号
处分
分为:警告(6个月)、记过(12个月)、降低岗位等级或撤职(24个月)、开除
受到开除以外的处分,在处分期间没有再发生违纪行为的,处分期满后,由处分决定单位解除处分,并以书面形式通知本人
有下列行为的,应当从轻处分
主动交代违法违纪行为的
主动采取措施,有效避免或者挽回损失的
检举他人重大违法违纪行为,情况属实的
党员内部处分:警告、严重警告、撤销党内职务、留党察看、开除党籍
人事争议
依照“劳动争议调解仲裁法”进行
公共危机
分类
Ⅰ级(红色)
特别重大,表示后果极其严重,影响超过本省范围,需要动用全省力量甚至请求中央政府同意领导和协调
Ⅱ级(橙色)
重大,表示后果特别严重,发生在一个市内或波及两个市以上,需要省级力量
Ⅲ级(黄色)
较大,表示后果严重,发生在一个县内或波及两个县以上,需要市级力量
Ⅳ级(蓝色)
一般,表示影响局限在社区和基层范围内,可被县政府所控制
公共危机管理原则
时间性原则(首要原则)
采取紧急处置手段,及时控制危机事态发展
效率性原则
政府快速反应,有效动员社会资源
协同性原则
参与危机应对的人员和力量来自各个方面,需要协同一致应对危机
科学性原则
因工业技术引起的灾害或自然灾害造成的危机事件,必须注重科学性,多征求专家意见
其他
管理效应和法则
投射效应
将自己的特点归因到其他人身上,以己度人
光环效应
一个人的某种品质或一个物品的某种特性给人非常好的印象,在这种印象的影响下,其他品质和特性也会给予较好的评价
近因效应
人们认识一系列事物的时候,对末尾部分的记忆效果优于中间部分
定型效应
刻板效应,刻板印象
破窗效应
千里之堤毁于蚁穴
马太效应
两极分化
晕轮效应
以偏概全
棘轮效应
人的消费习惯形成之后有不可逆性,由俭入奢易,由奢入俭难
鸟笼效应
买一只空鸟笼后,会再买一只鸟,而不会丢掉笼子
鲶鱼效应
引入竞争,使活跃起来
蘑菇效应
蘑菇在阴暗角落得不到阳光,等长到足够高时候被人关注,可此时蘑菇已经能自己接受阳光了
羊群效应
羊群只是一味地跟着前面的羊,从众跟风心理
螃蟹效应
典型的负竞争效应,竞争规则不健全,竞争活动从有序变为无序
口红效应
因经济萧条而导致口红热卖的经济现象,一种低价产品偏爱趋势
鳄鱼法则
当你发现自己的交易背离了市场的方向,必须立即止损
金鱼缸法则
透明效应,开诚布公
青蛙法则
温水煮青蛙,突变事件能引起警觉,逐渐恶化的事件却察觉不到
刺猬法则
人际交往中的心理距离效应
彼得原理
一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位
帕金森定律
权力扩张引发的人浮于事、效率低下问题
墨菲定律
事情有变坏的可能,即时它的可能性很小
手表定律
多重标准下,无所适从
其他
科学管理之父:泰勒
组织理论之父:韦伯
人际关系管理之父:梅奥
霍桑效应
现代管理之父:德鲁克