导图社区 组合管理
这是一篇关于组合管理的思维导图。主要内容有什么是产品组合、产品组合与战略的关系、新产品机会的选择、什么是平衡组合。
这是一篇关于NPDP5工具与度量的思维导图。主要包括：创意工具、可行性分析、财务分析、设计规格产品开发中的绩效度量、风险管理、项目管理、产品设计工具。
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组合管理
什么是产品组合
定义
产品组合（Product Portfolio）被定义为：“一个组织正在投资的并将对其做战略性权衡取舍的一系列项目或产品”
什么是组合管理
项目管理协会（PMBOOK Guide,2013）
(产品)组合是以组合形式被管理的一系列项目集、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是相互依赖的，甚至未必是相关的，但他们被集合为一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略标
贝利维斯（2002）
产品开发和产品管理中，“企业可以通过两种途径实现新产品成功：正确地完成项目，完成正确的项目。组合管理讲述的是完成正确的项目”
组合管理的五大目标（库珀等人，2015）
价值最大化（Value Maximization）
通过资源分配最大化组合价值（各个项目的商业价值之和）
项目平衡（Balance）
基于预先设定的决策准则，维持正确项目间的正确平衡，这些准则包括长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、具体产品或市场类别平衡
战略协同（Strategic Alignment）
确保整体组合与经营战略及创新战略始终保持一致，以及组合投资与组织战略优先级保持一致
管道平衡（Pipeline Balance）
确保资源和焦点不会过于分散，多数公司在产品组合中往往囊括了太多的项目。应确定正确的项目数量，以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡
财务稳健（Sufficiency）
确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标
组合管理贯穿整体作用、需要考虑的项目、从“创意生成”到“生命结束”的范围、与项目之间的关系，对绩效度量的依赖度、与财务规划和资源管理之间的关键链接
组合管理的主要特征
是出于动态环境中的决策过程，需要持续不断地审查
项目处于不同的完成阶段
涉及未来事件，因此无法确保成功。组合管理是用来提高整个项目或产品的成功可能性的
产品开发和产品管理的资源是有限的，通常要与其他业务功能共享。为了获得最大回报，组织需要对这些资源进行分配。依照组织的整体目标和创新战略分配资源，是权衡取舍决策成功的基础
组合中的项目类型
突破性项目（Breakthrough Projects）
通过新技术向市场引入崭新产品的项目，与组织的现有项目明显不同，且风险水平较高
平台型项目（Platform Projects）
开发出一系列子系统及其接口，由此建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他衍生产品。基于该通用架构，一系列衍生产品得以被开发和生产。这类项目的风险通常比产品改进或渐进式改进的风险更大，但比突破性项目的开发风险要小
衍生项目（Derivative Projects）
由现有产品或平台衍生出的项目。他们可以弥补现有产品线的空白，建立具有成本优势的制造能力；或者基于组织的核心技术提升性能和引入新特性。通常风险水平较低
支持性项目（Support Projects）
对现有产品渐进式改进，提升产品的制造效率。通常风险水平较低
产品组合与战略的关系
库珀等人（2001）
缺少组合管理的方法，项目选择的战略标准就会迷失，所选项目就没有了战略方向
组合管理中实现战略协同的三大目标
战略匹配
项目与所采用的战略是否一致？
例如：如果某些技术或市场被指定为战略重点领域，这些项目是否与该领域相匹配？
战略贡献
在经营战略中定义了哪些特定特定目标？
在现有市场中占领更大份额或进入一个新的产品类别
这些项目在多大程度上促成了这些目标的实现？
战略优先级
组合中的各项投资额度是否反映了战略优先级
例如：如果该组织聚焦于实现技术领先，那么组合中的项目比例应当反映这一焦点
项目选择和持续审查的 3 中方法
自上而下（也被称为“战略桶”）
首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先级
确定可用于整个项目组合的资源水平
根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序
确定战略桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例
根据优先顺序将项目对应分配入战略桶中
自下而上
确定潜在的项目
定义评估项目的战略标准
依照选择标准对每个潜在项目进行评估
项目的选择决策主要取决于改项目是否满足选择标准，而不考虑业务单元或产品类别的优先级，并且也不刻意追求在项目组合中达成某种意义的平衡
二者相结合
列出业务单元或各类产品费用的战略优先级
依照标准和费用对每个潜在项目进行评估和排序
综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略桶中
新产品机会的选择
来源
分析当前产品组合，确定改进产品或产品线延伸的领域
创意生成或创造性思维工具
产品机会评估
非财务类
定义（马卡姆和李，2012；库珀等人，2001）
非财务类方法或评分方法依据的是主观判断。然而，确切的证据表明，以评分方法为组合管理工具的组织取得了显著成功
关键的成功因素
拥有一个独特的、优越的产品。该产品有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值
瞄准一个吸引人的市场——不断增长的大型市场。该市场的利润率高，竞争不激烈，竞争阻力较小
利用组织内部的优势——产品和项目的基础是组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验
评估标准
战略一致性（Strategic Alignment）
技术可行性（Techniacal Feasibility）
风险水平（Level of Risk）
法律法规影响（Regulatory Implications）
上市时间（Time to Market）
评估方法
通过/失败方法（Pass/Fail）
通过/失败方法主要是指，产品创意“首次通过”评估——判断创意是否满足——的一项基本准则。基于这些准则，对每个创意记性通过（P）或失败（F）的判断。只有通过所有准则的创意才能进入下一环节
在进行评估时，与大多数筛选方法一样，最好邀请跨职能部门的代表们来参与评审（营销、技术、制造部门），将广泛的知识和经验应用于评估过程
通过/失败评估示例
评分方法（Scoring）
评分方法是更为详细的分析方法，通常是在通过/失败方法（Pass/Fail）筛选后进行
为了更好的评估，需要的信息更多
评估过程
选择评估准则，对每个准侧赋予权重，以显示其相对重要性
按照每个评估准则对产品创意逐一进行 10 分制打分，计算出每个产品创意的加权分数，这样就得出了所有产品创意的排序
为了确保评分方法的客观性，特别是放评估者众多时，极为重要的一点是在打分尺度上为每个分数提供参考性的描述
评分法示例
财务类
在产品组合选择和持续性管理的情境下，财务评估用途
决定产品在财务上是否可行——它是否有可能提供一个令人满意的投资回报率
决定项目优先级，此时财务类评估被视为组合选择或持续性组合管理过程的一部分
财务分析所需的信息
收入或回报。来自销售数量和价格
成本。基于制造和营销成本
资本成本。与投资建筑物、厂房及设备相关的成本
财务分析框架
财务指标
净现值——Net Present Value (NPV)
内部收益率——Internal Rate of Return (IRR)
投资回报率——Return on Investment (RoL)
投资回收期——Payback Period
什么是平衡组合
新产品机会所属的业务单元、产品类别、目标市场、项目或者产品特征，都可以作为新产品的分类标准。
例如
突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目
研发成本、商业化成本
潜在的回报或收益
风险水平——开发阶段或商业化阶段
技术难题——开发或维护
上市时间——从开发到获得商业回报时间
设施设备上的资金投入
知识产权的价值创造潜力
构建平衡组合
决定组合的关键维度和指标
例如：增加高风险产品创意的比例、增添针对新市场的产品机会，或者改变产品改进与新产品（向对组织自身而言）的相对比例
通过应用组合的关键维度和指标，使得组合中的产品开发机会达到最佳平衡。如此还能确保该平衡组合与战略是一致的
对组合进行持续管理，以确保在整个开发管道和产品生命周期中，组合始终处于平衡状态，产品机会选择恰当
产品组合模型示例
描绘平衡组合
气泡图（Bubble Diagram）
说明
气泡图通过两个维度——X 轴和 Y 轴——来描绘项目
X 轴和 Y 轴分别代表一个标准，比如风险和回报
按照项目在 X 轴和 Y 轴上的评分，确定气泡的位置
气泡大小则代表了第三个标准，比如所需投入的资金数额或资源份额
示例
例子
风险与回报以及资金投入
市场风险与技术风险
市场新颖性与技术新颖性
资源配置
组合管理中的一项重要任务就是进行资源配置
新产品开发的成功率与持续新产品管理的有效性限制因素
同时段内进行的项目太多
项目计划糟糕，任务执行能力太差
产品开发项目与其他业务有优先级之争
上市延期，按时完成的难度极大
新产品开发项目可能与其他业务单元在优先级上存在竞争关系
在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程
任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化
缺乏完善的辅助支持，如材料、供应商、工程支持
管理者陷入困境，无法施救项目
恰当的资源配置带来的好处
项目流程更好（更少的项目延迟）
输出更多（更多的上市产品）
员工满意度较高
能实现有效的组合管理
资源配置的方法（库珀等人，2015）
两个基本原则
项目资源需求
对现有项目清单从优到次进行优先级排序（采用评分模型或某种财务分析方法）
为每个项目制定详细的计划，可使用项目管理软件包，如微软开发的 Project 软件
在项目计划中，根据特定类别（工程师、设计师、制造商等）分配资源
按照时间阶段，确定每个类别的累积资源需求
基于资源的可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间要求
识别资源过载的部分，随后重新排列项目时间的优先顺序，或者从项目组合中删掉一些项目。也可以选择增加资源，如雇佣更多的人或外包
新业务目标
从新产品目标开始——希望从新产品中获得多少回报或利润？
计算组合中每个备选产品的潜在回报或利润，可使用财务分析方法，如 EVA 或 DCF
基于业务单元目标，对项目及其潜在回报排序，选择出累计财务回报能满足业务单元目标的项目
根据资源可获得性按照时间阶段确定资源需求
将资源配资作为一个业务流程
若不了解（资源）供应和（项目）需求，则无法开展资源规划过程
资源配置过程中的 4 个角色
资源配置过程
资源配置的支持工具
图例
“需求输入表单”列举了所有项目团队的“需求”
资源主管在“资源输入表单”上标出可供项目团队使用的“可供资源”
资源缺口会在何时何处发生
