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管理学原理00054
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编辑于2021-11-26 13:40:38
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管理学原理
管理概述
1.管理的产生及必要性
1.管理的产生
欲望无限性
资源有限性
矛盾的协调
人类群体活动的产物
人类的活动
实现自身-作业活动
使作业活动更有效-管理活动
2.管理的必要性
管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理
管理的;必要性：
管理活动具有的;普遍性
管理是任何;组织生存发展的重要条件
管理是整个;社会进步与发展的物质力量
2.管理的概念
泰勒
确切的知道你要别人去干什么，并是他用最好的方法去干
法约尔
实行计划，组织，指挥，协调和控制（管理五要素）
西蒙
管理就是;决策
孔茨
设计和保持一种良好环境，高效率的完成既定目标
1.管理的定义
管理就是组织为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行;计划，组织，领导，控制的一系列协调活动的过程
2.管理的含义
1.管理是对;组织的管理，组织是管理的载体
2.管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现;组织目标
3.管理是由一系列;活动构成的
4.管理是一个;追求有效的过程
5.管理的实质是;协调
3.管理的特性
1.管理活动不同于作业活动
1.管理活动的范围更广
2.管理活动比作业活动承担更多的责任
3.管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动
2.管理工作即具有科学性又具有艺术性
3.管理的核心是;以人为本
4.管理的职能
管理的基本职能包括
计划
对组织未来活动进行的预先筹划和安排;（首要职能）
组织
为了完成计划而对分工协作关系所作的整体安排
领导
指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程
控制
为了确保组织按照预定要求运作而进行的一系列监督检查工作
5管理有效性的衡量
管理的有效性
效率
是指投入与产出的比值
效果
是指目标达成度
具体的衡量指标：
销售收入
利润额
成本利润率
资金利润率
管理者
1.管理者的概念与分类
管理者
是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动已实现组织目标的人，是管理活动的筹划者，执行者，管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰
按管理者所处层次划分
高层管理者
对整个组织附有;全面责任（董事长，CEO，总经理等）
中层管理者
制定具体计划，对;某部门或某方面附有责任（部门主任，项目经理）
基层管理者
管理作业人员，主要职责是上传下达（小组主管，店长，护士长）
按所从事工作领域及专业不同划分
综合管理者
负责管理整个组织或组织中某个事业部;全部活动的管理者（总经理）
专业管理者
仅负责管理组织中;某一类活动（或职能）的管理者
2.管理者角色
角色
就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务
亨利 明茨伯格
人际关系方面
挂名首脑，领导者，联络者角色
（联络和协调“内外部”）
信息传递方面
监听者，传播者，发言人角色
从外面获取 传递内部 告诉大众
决策制定方面
企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者角色
机会战略 “方案”
3.管理者的技能
根据;罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备技术技能，人际技能，概念技能三种技能
技术技能
专业领域内的程序，技术，知识和方法完成组织任务（生产，财务，营销技能）
基层管理者
人际技能
处理人际关系，即理解，激励他人并与他人共事
中层管理者
概念技能
纵观全局，洞察企业与环境要素相互影响和作用
高层管理者
4.有效的管理者和成功的管理者
美国组织行为学专家;弗雷德·卢森斯提出管理者主要从事四种活动
传统管理
计划控制
沟通
人力资源管理
激励，培训，考核
网络管理
社交，外界联系
有效的管理者
满意有效
工作数量多
质量好
下级对其满意程度高
成功的管理者
成功晋升
在组织中晋升速度快
管理学
1.管理学的概念
管理学
是系统研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学
2.管理学的特点
口诀：不适合理发
综合性（涉及的领域广阔）
不精确性（与人打交道，有许多不可控因素）
实践性(提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，又必须为实践服务)
历史性（对前人的管理实践，管理思想和管理理论的总结，扬弃和发展）
发展性（不断更新，完善）
3.管理学的学习方法
管理理论产生前的管理实践与管理思想
1.管理理论萌芽时期的管理思想
亚当·斯密
《国富论》
《国民财富的性质和原因的研究》
“;分工协作原理”“生产合理化”
经济人
查尔斯·巴贝奇
工资加利润
深化了劳动分工原理
“边际熟练原则”
“管理的机械原则”
罗伯特·欧文
人事管理之父
人是环境的产物
2.古典管理理论的形成
1.古典管理理论的主要学派
一般认为，古典管理理论主要由三个理论学派构成，即：
泰勒
科学管理理论
泰科学 科学管理之父
科学管理理论形成于19世纪末20世纪初，以美国学者;泰勒出版的《;科学管理原理》为标志
科学化，标准化
目的
提高劳动生产率
主要内容
1.工作定额原理（数量）
2.标准化原理（质量）
3.“第一流工人”（树标杆）
有能力且自己愿意做
4.差别计件工资制（多劳多得）
5.管理工作专业化原理
6.管理控制的例外原理
例外：重要的权利留给自己
法约尔
一般管理理论
一般法 经营法
法约尔;第一次提出了管理的组成要素，其代表作《一般管理与工业管理》体现了其主要思想：
经营和管理的区别
管理仅是经营的一项活动
企业的经营活动可以概括为六大类
技术活动
商业活动
财务活动
安全活动
会计活动
管理活动
管理的五要素
计划
组织
指挥
协调
控制
管理的十四条原则
劳动分工
用同样的努力生产出更多更好的产品
权力与责任
发布命令的法定权力，与责任紧密联系
纪律
遵守公司各方达成的协议
统一指挥
强调一个下属只能听命于一个领导者
统一领导
一个集团为了同样目的而进行的各种活动
个人利益服从集体利益
整体利益大于个人利益的总和
报酬
雇员和组织都认为工资是公平的
集中与分散
视情况而定
等级链
从组织最高到最低人员的等级序列
秩序
每个事物和个人都在恰当的位置上
公平
对雇员做到“善意与公道的结合”
人员稳定
鼓励员工长期为公司服务
首创精神
为了组织利益去发挥首创精神
集体精神
员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作要鼓励
韦伯
行政组织理论
织围脖 行政组织理论之父
韦伯指出世上有三种权力，对应三种组织形态：
超凡权力
神秘化组织
救世主，政治领袖
传统权力
传统组织
运行效率在三种组织形态中最差
法定权力
法律化组织
权力是组织赋予的，优点是能有效的实现组织目标
2.古典管理理论的主要特点
1.以提高;生产率为主要目标
2.以;科学求实的态度进行调查研究
3.强调个人为研究对象，重视;个人积极性的发挥
4.强调;规章制度的作用
3.行为科学的兴起
1.梅奥的“霍桑试验”与人机关系学的形成
在;梅奥领导下著名的“;霍桑试验”主要有以下几个方面的结论：
1.工人是“;社会人”，而非单纯追求金钱的“经济人”（金钱并非刺激积极性的唯一动力，;社会和;心理因素等所构成的动力，对劳动生产率有极大的影响）
2.生产率的高低主要取决于工人的态度（士气）
3.企业中存在“非正式组织”
新型的领导能力：在经济需求和社会需求间保持平衡
在霍桑试验基础上产生了人际关系理论，开辟了管理学发展的新领域，奠定了以后行为科学发展的基础
2.行为科学理论的建立与发展
关于动机激励的理论
行为科学最基本的;理论核心
观点:
人的行为都是由一定的动机驱使的，动机又是由需要决定的
代表理论：
马斯洛的“人类需求层次论”，赫茨伯格的“双因素论”，麦克利兰的“成就需要论”，斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论等
关于企业管理中的“人性”理论
行为科学的;理论基础
代表理论：
麦格雷戈的“X理论与Y理论”，阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论及约翰·莫尔斯和杰伊·洛希的“超Y理论”等
关于领导方式的理论
以;动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的
代表理论：
坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一理论”，列克特的“支持关系理论”，斯托格第和沙特尔等人的“双因素模式”，布莱克和穆顿的“管理方格法”等
关于组织与冲突理论
管理者不仅要重视个体行为的研究，还要重视对;群体行为的研究
代表理论：
卢因的“团体力学理论”，莱维特和利克特等人的“意见沟通理论”，布雷福德的“敏感性训练”和勃朗的“群体冲突理论”等
4.现当代管理理论
1.现代管理理论的各学派
1.管理过程学派-管理职能学派
起源：
古典管理时期的;法约尔，1916年：五中要素/职能
代表人物：
哈罗德·孔茨
特点：
以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程
2.权变理论学派-创始人：美国的劳伦斯和洛希
关于组织结构观点：
开放的系统，按照环境特点来设计，并分成不同的结构模式
关于领导方式观点：
不存在“最好的”或“不好的”领导方式，一切依据企业的人物，个人和小组的行为特点，领导者的职位权力及领导者与下属的关系而定
3.经验主义学派
代表人物：
彼得·德鲁克，艾尔弗雷德·斯隆，亨利·福特
特点：
总结成功，失败实例的经验教训，建立一套完整的管理理论，然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者，用来指导企业管理人员的思想和行动
4.经理角色学派
代表人物：
亨利·明茨伯格
以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质，经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论
2.当代管理理论发展的趋势
未来管理的发展趋势包括以下方面：
1.人本管理趋势：
以人为根本出发点，人成为管理的中心
2.跨文化管理：
管理不在局限于国家的边界
3.参与管理趋势：
包括员工在内的集体决策，集体责任，集体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的集体的才智
组织环境与组织文化
组织环境概述
1.组织环境的概念
定义：
组织环境是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合
组织环境的;重要性体现在:
1.组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行
2.组织环境的变化要求管理的内容，手段，方式，方法等随之调整，以便趋利避害，更好的实施管理
2.组织环境的特点
1.客观性
组织环境是客观存在的，有着自己的运行规律和发展趋势
2.复杂性
影响组织的环境因素多种多样，千差万别
3.关联性
构成组织环境的各种因素和力量是相互联系，相互依赖的
4.不确定性
变化速度，组织信息和情报的不确定性
5.层次性
从空间上看，组织环境因素是个多层次的集合
3.组织环境的形式
依据环境中各构成要素的数量（环境复杂性）和变动程度（环境动态性）的不同，可以将组织的组织环境划分为四种形式
1.简单稳定
日用品：标准挂衣架，容器，啤酒业
2.复杂稳定
医院，大学，保险公司，汽车制造商
3.简单动态
唱片公司，玩具制造商，服装加工厂
4.复杂动态
电子行业，IT，金融业等
4.组织与环境的关系
1.环境对组织的影响：
1.环境是组织赖以生存的土壤
2.外部环境影响着组织内部的各种管理工作
3.外部环境制约组织的管理过程和管理效率
2.组织对环境的影响：
1.适应环境，改变自己
2.影响环境
3.选择新环境
组织环境分析
1.组织环境的分类
外部环境
一般环境
指宏观环境，包括政治，经济，社会，技术环境
具体环境
指与实现组织目标直接相关的那部分环境（;波特五力模型）
内部环境
指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源，组织文化等
2.一般环境分析
通过政治，经济，社会和技术四个方面的因素分析，从总体上把宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析方法通常称为;PEST分析法
P
政治因素
包括社会制度，政策方针等（属于强环境，不可控，但影响又往往是;根本性的）
E
经济因素
宏观：
经济制度，产业布局，资源状况，经济发展水平等
微观：
消费者收入储蓄状况，消费偏好，就业程度等
S
社会因素
指社会会员的悯恤特征，文化传统，宗教信仰，风俗习惯等
构成要素包括：
人口规模，年龄种族结构，收入分布等（;文化传统和教育程度最重要）
T
技术因素
新技术，新工艺等
3.具体环境分析
波特-五力模型
五种力量__mindmap__topic技术因素
4.组织环境综合分析方法-SWOT分析法
;SWOT分析法是在外部环境和内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的分析方法
分析步骤：
1.分析住址的内部优势与劣势
2.分析组织面临的外部机会与威胁
3.将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略
SWOT分析的四种组合
strengths优势
优势-机会（SO组合）
一种理想的状态，企业可利用自身优势来撬动外部机会
opportunities机会
弱点-机会（WO组合）
需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会
weaknesses劣势
优势-威胁（ST组合）
企业可利用自身优势，回避或减轻外部威胁造成的影响
threats威胁
弱点-威胁（WT组合）
处理不当，可能直接威胁到组织的存亡
组织文化
1.组织文化的生产与发展
组织文化：
也称企业文化，它与1980年在美国《商业周刊》中首次出现简单的讲，企业文化孕育于日本，产生于美国
行为科学阶段侧重于把心理学研究成果引入企业管理
企业文化阶段侧重于把文化学的研究成果应用于企业管理，充分发挥文化的作用
2.组织文化的概念与特征
1.组织文化的概念
组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命，愿景，宗旨，精神，价值观和经营理念，以及在生产经营实践，管理制度，员工行为方式与外部形象体现的总和
理念层（精神层）
价值观，道德观等
制度与行为层
规章制度，行为准则
象征层（物质层）
产品服务，工作环境等，是最直观的
2.组织文化的特征
客观性
独特性
鲜明的个性
相对稳定性
继承融合性
国家社会，文化传统，时代背景
发展性
3.组织文化的基本内容
组织文化是组织具有的特色的精神财富和物质形态（其中价值观是企业文化的核心）
1.共同价值观（最高追求）
2.企业使命（角色定位和责任）
3.企业精神
4.企业道德（行为规范的总和）
5.团队意识
6.企业制度
7.行为规范
8.企业形象
4.组织文化的功能
组织文化除具有社会文化的共性之外，还有其自身的个性功能
1.导向功能
引导性，目标
2.凝聚功能
团结力量
3.激励功能
鼓励
4.调适功能
矛盾，不符合的观念
对内
5.辐射功能
对外的
对外
5.组织文化塑造的途径
1.确立合适的价值观标准;（价值观是组织文化的核心）
2.选择与组织价值观相融合的应聘者;（注重价值取向）
3.强化员工的认同感
4.建立符合组织文化要求的奖励系统
5.不断丰富和完善组织文化
管理道德与社会责任
管理道德概述
1.管理道德的概念及特征
道德一般可分为社会公德，家庭美德，职业道德三类
职业道德是从业人员在职业活动中应遵守或履行行为标准和要求，以及应承担的道德责任和义务
管理道德：
作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的;管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求
管理道德主要以下特征：
口诀：朴树制动画
1.普遍性
2.特殊性（;针对管理）
3.非强制性
4.变动性
5.社会教化性
2.影响管理道德的因素
管理者的行为是否符合管理道德，一般受管理者所处的道德阶段，管理者的个人特征，组织结构变量，组织文化以及道德问题的强度五种因素的影响
道德阶段
1.道德发展阶段
前惯例层次（道德发展的最低层次）
1.只受个人利益的影响
2.决策的依据是个人的利益，由带来的奖赏和惩罚决定
阶段1：遵守规则以避免受到物质惩罚 阶段2：只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次
1.受他人期望的影响
2.包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应等
阶段3：做你周围人所期望的事 阶段4：通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次（道德发展的最高层次）
1.受个人用来判别是非得伦理准则的影响
2.这些准则可以与社会的规则或法律一致或不一致
阶段5：尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾 阶段6：遵守自己选择的伦理准则，即使准则违背了法律
个人特征
自我强度（信念强度）和控制中心（内在，外在）
组织结构变量
组织结构设计有助于;管理者道德行为的产生
组织文化
组织文化的内容和强度影响道德行为
问题强度
管理者所面对问题的大小和严重程度，直接影响管理者的决策，问题的强度比较大时，我们就更有理由期望管理者采取道德的行为
3.培育管理道德的途径
改善管理道德行为，提升管理道德水平是综合性的，长期的工作
1.挑选高道德素质的;管理者
选人
2.做好管理道德的;教育工作
认识
3.提炼规范管理道德;准则
准则
4.管理道德行为列入岗位;考核内容
考核
5.提供正式的保护;机制
机制
社会责任
1.社会责任的含义
社会责任：
是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利方面所承担的职责和义务
从对象来看，企业社会责任对;企业股东和;企业利益相关者负责任
企业在经营的过程中，仅仅从经济因素上对股东负责是远远不够的，还必须考虑到环境和社会因素，并同时承担起相应的环境责任和社会责任
2.两种不同的社会责任观
1.古典观-代表人物：弗里德曼
典型的反社会责任的观点，即企业应该只对股东负责，也称“纯经济观”
核心思想：
企业管理者唯一的社会责任是实现;利润的最大化
2.社会经济观
企业除了要赚取合理利润外，还应为相关利益群体承担其相应的社会责任
注：
从长期来看，企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈;正相关
3.社会责任的具体体现
对;雇员的责任
坚持“以人为本”，维护员工合法权益，解决就业问题
对;顾客的责任
提供安全的产品，提供正确的产品信息，提供售后服务等
对竞争;对手的责任
竞争与合作是永恒的主题，良性竞争
对;环境的责任
保护环境，使用清洁能源，努力节能降耗，全面推行清洁生产等
对;社会发展的责任
范围非常广泛，涉及救济贫困，赞助教育，科学，文化等公共设施建设
决策
1.决策概述
1.决策的地位和作用
含义：
是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中选择最优并组织实施的全过程
地位和作用：
决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程
决策同管理密切相关，是管理成败的关键
2.决策的类型
按决策性质划分
战略决策（发展方向，远景）
长期性，全局性，方向性
战术决策（组织变更，制度改革）
短期性，局部性
业务决策（生产，销售，存货等）
外部环境相对稳定时很重要
按活动表现形式划分
程序化决策
常规的，重复的，例行的决策
非程序化决策
独一无二的，无先例可循的决策
按决策方法划分
确定型决策
一种方案只有一种;确定结果，偏理想化
风险型决策
可能出现好几种不同的结果，;可预估概率
不确定型决策
可能出现好几种不同的结果，;不可预估概率
按决策的主体划分
群体决策和个体决策
2.决策的原则，标准与影响因素
1.决策的原则
信息原则
物质基础
预测原则
可行性原则
前半部分考虑的原则
系统原则
统筹兼顾，以所有目标的满意为准绳，建立反馈机制，实现动态平衡
对比择优原则
关键步骤
反馈原则
用实践检验决策
后半部分考虑的原则
2.决策的标准
关于决策的判断标准，有三种颇具代表性的观点：
最优标准-泰勒
满意标准-西蒙
合理性标准-哈罗德·孔茨
强调各决策阶段的效果和工作质量
3.决策的影响因素
一般来说，影响决策的因素主要由以下几个方面：
1.环境因素
2.组织文化
3.决策者的个人因素
4.时间因素
5.过去的决策
3.决策的程序与方法
1.决策程序
正确的决策是建立在科学程序基础上的，实践证明，决策虽然不一定按固定的程序实施，但不按程序决策，常常是决策失败的重要原因
1.;识别机会或诊断问题-;起点
2.确定目标-前提
3.拟定可行方案-基础
4.方案选优-;关键
5.典型试验-试点
6.普遍实施-落实
7.跟踪控制-检查
2。决策方法
定性决策方法
1.头脑风暴法
头脑风暴法是一种集体决策方法，针对需要解决的问题，把相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案
特点：
鼓励创新思维
原则：
1.勿评优劣
2.畅所欲言
3.大胆创新
4.集思广益
2.名义群体法
名义群体法又称“名义小组技术”，要求参与决策的所有小组成员都必须参加会议，但他们的思考是独立的，应遵循以下步骤：
1.提供资料
2，写文字材料
3.选读方案
4.进行讨论并评价
5.进行排序并选择最优方案
优点：在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端 缺点：决策速度较慢
3.德尔菲法
德尔菲法又称“;专家意见法”，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论，基本步骤如下：
1.确定专家名单
2.专家匿名完成问卷
3.将结果反馈给专家
4.专家再次提出方案，讨论直到意见一致
特点：匿名性，反馈性和统计性 优点：简单易性，具有一定科学性和实用性 缺点：依靠专家，偏主观，决策速度太慢
4.电子会议
将群体法和计算机技术结合起来的一种方法
优点：
匿名，诚实和高效，鼓励表达想法，避免闲聊或偏题
缺点：
打字速度快慢不一致，缺乏面对面的交流的大量信息
决策的“软”技术，主要依靠决策者的直觉，经验和主观判断，特别适合于非程序化决策，方法灵活，通用性大，但容易产生主观性
定量决策方法
1.确定型决策方法
确定型决策的具体方法有很多
盈亏平衡分析法
也叫保本分析或;量，本，利分析，是通过分析生产成本，销售利润和产品数量三者之间的关系，掌控盈亏变化的规律，从而直到企业以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化得经营方案
内部投资回收率法
价值分析法
2.风险型决策方法
风险型决策的评价方法有：
标准：是净收益达到最大化/净损失减至最小
收益表法
边际分析法
决策树法
1.绘制决策树
2.计算期望值
3.保留期望值最大的方案
效用理论法
3.不确定性决策方法
悲观决策法（华德准则）
乐观决策法（赫威斯准则）
折中决策法
最大最小后悔值法
同等概率法
计划
1.计划概述
1.计划的含义与特点
广义的计划是指制定计划，执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程狭义的计划指具体的安排
计划的内容可概括为“;5W1H”
what-做什么？（目标与内容）
why-为什么做？（原因）
when-何时做？（时间）
where-何地做？（地点）
who-谁去做？-（人员）
how-怎么做？（方式，方法，手段）
2.计划的基本特点
1.目的性
管理的核心任务是实现组织目标
2.首位性
计划相对于其他管理职能而言处于首位
3.普遍性
4.适应性
5.经济性
以最少的成本投入获得最大的收益产出
3.计划的作用
两效风控
1.有利于明确工作目标，提高工作;效率
2.有利于增强管理的预见性，规避;风险
3.有利于减少浪费，取得最佳经济;效益
4.有利于;控制工作的开展
4.计划的类型
两效风控
1.按计划的;形式分类：
2。按计划的;期限分类：
1.长期计划：>=5年（纲领性，轮廓性）
2.中期计划：衔接作用
3.短期计划：<=1年（详细，具体）
3.按计划的;性质分类：
战略计划：
1.周期长，涉及广，计划目标弹性大
2.核心任务是设立目标
3.战术计划的依据
战术计划：
1.解决实操中的问题，时间短
2.假设目标已存在
3.战略计划的落实
5.计划制定的程序
6.计划工作的原理
限定因素原理
（;木桶原理）在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施
许诺原理
指计划必须有期限要求，且计划长短与任务量成正比
灵活性原理
指要使计划具有;适应性，做到“;量力而行，留有余地”但在执行时，则必须严格准确，要“;尽力而为，不留余地”
改变航道原理
定期检查和调整，总目标不变，;应变能力
2.战略计划
1.战略计划的重要性
;1.战略计划：是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的，较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划
1.战略计划是协调组织内部各种活动的总体;指导思想
2.战略计划使决策者必须从;全局考虑问题
3.可以;减轻甚至消除意外的市场波动或事件对企业造成的;问题
制定有效的战略计划是维系组织生存与发展的关键
2.战略计划与长期计划的区别
战略计划
;计划类型：可改变性质
;参与者：少数高层领导
;着眼点：外部环境
长期计划
;计划类型：全面性
;参与者：各层管理人员
;着眼点：组织本身
2.战略计划过程
1.愿景和使命
愿景
构想和设想，展望和憧憬
规划着组织做事的正确性
回答了“追求什么”
使命
组织存在的理由的价值
组织的人生观
为谁创造价值，以及创造什么样的价值
;特点：长期性，指导性，激励性
2.;目标（目标是使命的具体化，目标是多样化，分层次的）
SMART原则
具体（specitic）
可衡量（measurable）
可达成（attainable）
相关性（relevant）
时限性（time-bound）
3.战略环境分析
1.分析外部环境
1.直接影响-直接环境或微观环境
2.分析内部条件
组织结构分析
组织文化分析
资源条件分析
4.战略选择
1.总成本领先战略
2.差别化战略
3.集中战略
5.战略计划的实施
3.计划的方法与技术
1.目标管理
;1.目标管理：是美国管理学大师;德鲁克首创，1954年在《管理实践》中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，目标管理就是由组织的员工参与制定具体的，可行的，能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标
目标管理不同于“危机管理”，“压制管理”
它的;理论基础是：人本主义和效率主义二者的结合
2.目标管理的特点：
1.员工参与管理
2.以自我管理为中心
3.强调自我评价
4.重视成果
3.目标管理的程序
1.确定目标
2.目标展开：目标分解，目标对策，目标责任
3.目标实施
4.目标成果评价
4.目标管理的意义
1.方向标（;定方向）
2.助推器（;激发工作热情）
3.调控阀（;明确责任）
4.刻度尺（;保结果）
2.滚动计划法
定期修订未来计划的方法
逐渐向前移动
动态编制计划的方法
;特点：“分段编制，近细远粗”，“长，短期计划紧密结合”
;优点：
1.各阶段计划的衔接
2.较好解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾
3.甘特图（条状图）
;特点：简单，醒目和便于编制
;应用范围：
项目管理系统
生产执行系统（MES）
资源管理系统（ERP）
其他的任务资源分配的相关领域
组织
1.组织概述
1.组织及其特征
;概念：组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
组织的特征：
1.具有明确的目标
2.拥有资源
3.具有一定的权责结构
2.组织分类
;规模大小
大型组织
中型组织
小型组织
组织性质
政治组织
经济组织
文化组织
群众组织
宗教组织
组织目标
营利性组织
非营利性组织（宗教组织，慈善机构）
公共组织（政府机构，司法机构，军事机构等）
组织特性
机械式组织（官僚行政组织）
特征：高度专业化，高正规化和集中化
有机式组织（适应性组织）
特征：低复杂性，低正规化和分权化
有意建立还是自发形成
正式组织和非正式组织
组织形态
实体组织（传统）和虚拟组织（如：微商）
3.组织的作用
组织具有重要的作用：
1.工作任务清晰化
2.资源分配统筹化
3.工作内容专业化
4.工作衔接无缝化
4.组织的目标
组织的存在是为了实现组织的目标
1.实现组织的效率与效益
2.积聚组织成员的士气
3.使组织持续发展
2.组织设计
1.组织设计的含义
组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑
1.进行职能与职务的分析，设计组织结构
2.进行部门设计和层级设计，划分机构间关系，权限和分工范围
3.建立机构间的工作流程和沟通渠道
4.制定一定的政策方针
2.组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素
口诀：换战术魔法
环境
战略
技术
规模
发展阶段
2.组织设计的原则
1.目标统一原则（;总目标只有1个）
2.专业化分工原则
3.统一指挥原则
4.责权对等原则
5.有效管理幅度原则
6.集权与分权相结合原则
7.稳定性与适应性相结合原则
8.精简高效原则
3.组织设计的部门化
1.按职能划分部门（最普遍采用）
优点：有效利用资源，符合专业化，利于员工职业生涯发展
缺点：协调困难，易产生“隧道视野”，适应性差，不利于培养综合管理者
2.按产品划分部门（适用于多元化经营的大型企业）
优点：利于业务精进，部门（地区）内协调，便于绩效的测评，利于综合管理者的培养
缺点：可能造成机构重叠，部门（地区）的本位主义，需要更多有全面管理能力的人
3.按地区划分部分（适用于业务区域较广的组织）
优点：利于业务精进，部门（地区）内协调，便于绩效的测评，利于综合管理者的培养
缺点：可能造成机构重叠，部门（地区）的本位主义，需要更多有全面管理能力的人
4.按顾客划分部门（适用于客户群大相径庭时）
优点：深入研究特定客户需求，针对性强，服务更到位
缺点：忙闲不均，企业资源无法充分利用，有些变化难以适应
5.按流程划分部门（适用于生产线式）
优点：专业化，有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，权责分明
缺点：不适合培养全面综合管理人才，需部门间紧密协调和高层严格控制
4.组织设计的层级化
组织设计的层级化是指组织的纵向设计
要建立良好的组织结构，从纵线看必须科学设置;管理层次与管理幅度
管理层次：指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数
管理幅度：指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数
（一般情况下，管理幅度会受很多因素影响：管理人员的素质和领导风格，下属的素质，工作复杂程度，管理的规范性，沟通和联络技术，授权的程度，空间距离的远近，外部环境等）
两者关系：在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系，这样就形成两种基本的组织结构形态：垂直结构和扁平结构
5.组织设计的职权化
1.职权的概念和分类
职权是指组织设计中赋予某一管理职位的权力
口诀：两只猫
1.直线职权：上级对下级直接发布命令和指挥
2.参谋职权：服务协助（;建议权）
3.职能职权：参谋人员拥有直接授权
2.集权与分权
集权：职权的集中化
优点：
1.有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致
2.有利于加强控制，形成统一意志
缺点：
1.限制下属积极性，创造性
2.领导过多关注具体
3.组织不灵活，易于死板僵化
分权：职权的分散化
优点：
1.有利于发挥下级主动性和创造性，可自主工作
2.便于领导关注重大问题
3.组织更加灵活
缺点：
1.不利于实行集中统一指挥
2.易萌生本位主义，易于分散和各自为政
3.授权
授权是指权利下放，管理中授权是必须的，因为：
1.管理宽度的问题
2.经济，效率的问题
3.知识限制的问题
4.培养管理人才的原因
授权的要求：
1.明确职责
2.根据预期成果授权
3.授权对象适合
4.有顺畅的沟通渠道
5.有适当的控制
3.组织结构的类型
所谓;组织结构，是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的制度性安排
1.直线制（;只适于简单的小型组织）
特点：不单独设职能机构
优点：隶属关系简单明确，指挥统一，信息传递迅速
缺点：最高领导者必须全能且亲力亲为，无暇顾及长远重大问题，管理方式简单粗暴
2.直线职能制（适于;稳定的中小型组织）
最常见
优点：分工细致明确效率高，稳定性高，保证集中统一的指挥，专业管理性强
缺点：各部门缺乏全局观点，不易于培养全面管理人才，组织灵活性差
3.事业部制（适于;较大规模的组织）
特点：集中决策，分散经营
优点：专业化和统一领导有机结合，强化决策机构，利于调动事业部积极性，培养综合型人才
缺点：集权分权敏感，职能重叠，管理人员过多，对事业部经理素质要求较高
4.矩阵制（适于需多部门配合的;临时性组织）
创新型
优点：将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高效率，适应性强，培养合作精神和全局观念
缺点：成员位置不固定，稳定性差，违背统一指挥原则，容易出现两难情境
5.委员会制
特点：集中决策，集体行动
6.团队结构（适于重要任务/小型组织/大型组织）
人员配备
1.人员配备概述
1.人员配备的概念
因为什么？做了什么？得到什么？
;人员配备是指为了实现;组织目标对人员进行恰当有效的招聘，甄选，培训，绩效考核等，从而确定;合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行
主要任务：
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展
2.人员配备的特点
1.是以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应
2.是以人为中心的管理
3.是管理最复杂的环节
3.人员配备的过程
1.人力资源计划
2.工作分析与职位设计
3.招聘与甄选
4.培训与发展
5.绩效考核
6.奖惩，调职
4.人员配备的原则
因事择人
岗位
因才适用
人
动态平衡
变
变化
2.人员配备管理
1.招聘
招聘：
寻找求职者填补职位空缺
管理人员招聘标准：
与组织文化相适应
德才兼备
决策的能力
沟通与合作的技能
创新精神
招聘的方式
外部招聘
优点：
1.来源广，选择多，已招到一流人才
2.能够带来新思想，新观念和新方法
3.可平息缓和内部竞争
4.人才现成，节省培训费用
缺点：
1.进入角色慢，缺乏人事基础
2.了解尚浅
3.影响内部员工积极性
4.缺乏忠诚
内部提升
优点：
1.可迅速开展工作
2.了解全面，准确性高
3.可鼓舞士气，激励员工
4.招聘费用低，培训投资得到回报
缺点：
1.来源局限，水平有限
2.近亲繁殖
3.内部竞争，引起同事不满
招聘的程序
2.甄选
甄选：
指综合利用心理学，管理学等学科理论，方法和技术，对应聘者的任职资格，工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程
特点：
最关键，技术性最强，难度最大！
主要方法：
申请表分析，资格审查，测试，面试及情景模拟
程序三步：
初选
申请表分析，集合审查
笔试
智力，个性，知识和兴趣测试
面试
结构化，非结构化，混合式面试
3.培训
培训的目标
1.掌握新的技能和知识
2.发展各方面的能力
3.形成统一的价值观
4.增强员工之间的信息交流
岗前培训
新员工
定义：“职前引导”;导向性培训
目的：减少担忧，帮助了解信息
目标：掌握工作方法，帮助建立合作关系，适应环境
在职培训
定义：工作与学习同步
目的：与工作直接相联系
目标：;工作轮换，实习
脱产培训
定义：“离职培训”离开工作岗位
目的：系统，正规，效果好，成本高
目标：课堂讲授法，视听教学法，模拟演练法
4.绩效考核
概念：
定期测量，评估和检验工作、业绩
绩效考核的意义：
1.为决策提供依据
2.为组织发张提供重要支持
3.确定工作报酬
4.为人事调整提供依据
5.为培训提供依据
绩效考核的程序：
1.确定考核目标及考评内容
销售量
2.确定考评责任者
谁去考核
3.评价业绩
4.考评结果的反馈和备案
绩效考核的方法：
传统：
1.个人自我评价法
2.小组评议法
3.工作标准法等
现代：
目标管理法
结果
组织变革
1.组织变革概述
1.组织变革的动因与目标
组织变革的根本目的是;提高组织的效能
组织推动变革的因素主要可从内部和外部两大方面分析
外部动因
1.宏观社会经济环境的变化
2.科技进步的影响
3.环境资源的影响
4.竞争观念的改变
5.全球化
内部动因
1.战略的调整
2.设备引进与技术的改变
3.员工受教育程度的提高
4.组织规模和范围扩大
组织变革的目标
1.是;组织更具环境适应性
2.使;管理者更具环境适应性
3.使;员工更具环境适应性
2.组织变革的方式与内容
组织变革的方式
渐进式变革
管理者;逐步的修正和改正一些事情，以;渐进的方式对变化做出反映，他强调;循序渐进，不急于求成，故每一次变革;阻力较小，变革;较平稳
激进式变革
管理者以;激进的方式对变化做出反应，他抢到;速战速决，故往往能够抓住机会，但变革的幅度较大，;阻力较大，变革要承担;较大风险
组织变革的内容
组织变革可以是某一方面的改变，也可以是全方位的变化
人员变革
组织成员：态度，知识，技能（培训学习）
结构变革
如：将几个部门合并，或减少管理层次，拓宽管理幅度使组织扁平化
技术变革
设备，生产工艺
组织文化变革
价值观
2.组织变革的过程与阻力
1.组织变革的过程
心理学家;库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法
冻变冻
解冻
对现有状态的否定，打破旧习惯，营造必须变革的气氛
变革
养成新习惯，进入新状态，实施具体变革行动
在冻结
巩固新习惯，强化变革的成果
2.组织变革的阻力及管理
消除组织变革阻力的方法主要有：
1.开诚布公的与员工沟通
2.让员工参与到变革中
3.利用成功的变革模式
4.减少不确定性
5.谈判
20世纪80年代以来，随着环境的剧烈变化，国内外企业纷纷展开了轰轰烈烈的组织变革热潮，产生了许多组织变革举措
组织结构扁平化
组织运行柔性化
组织写作团队化
小企业化经营
领导
1.领导的概念
1.领导与领导者
领导是一种影响力
领导者的作用
口诀：几只鞋
1.协调作用
2.指挥作用
3.激励作用
领导者影响力的来源
外因
组织赋予的权力
;职位权力或正式权力
法定权，奖赏权，强制权
内因
领导者个人
个人权力或非正式权力
专长权，;个人影响权
2.领导活动的基本要素与基本特征
基本要素：
领导者
;最关键的要素，领导活动的主体，主导地位
被领导者
领导者领导的基础，受领导者的“指挥”和“协调”，又制约着领导的活动，决定着目标能否实现
目标
正确的目标是组织根本利益所在，亦是领导者和被领导者发挥自觉能动性的突出表现
基本特征：
权力（手段）
影响他人的能力或控制力，领导的核心
责任（内容）
责任与权力对等
服务（核心）
领导就是服务
3.管理和领导的不同
管理
本质：
建立在合法，有报酬和强制性;权力基础上
功能特征：
强调计划，组织，控制和解决问题
作用结果：
注重细节，手段，技术，过程应用，追求秩序
领导
本质：
更多的是建立在;个人的影响力，专长权以及模范作用等基础上
功能特征：
强调提供方向，影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞;人
作用结果：
关注;人，侧重人文和目的，结果和艺术，追求创新，变革，突破
2.领导理论
1.领导特质理论
斯托格迪尔的“领导个人因素论”
五种身体特征
精力
外貌
身高
年龄
体重
两种社会性特征
社会经济地位
学历
四种智力特征
果断性
说话流利
知识渊博
判断分析能力强
十六种先天特性
良心
可靠
勇敢
责任心强
有胆略
力求革新与进步
直率
自律
有理想
良好的人际关系
风度优雅
胜任愉快
身体健康
智力过人
有组织能力
有判断力
六种与工作有关的特征
责任感
事业心
毅力
首创性
坚持
对人关心
九种社交特征
能力
合作
声誉
人际关系
教育程度
正直
诚实
与人共事的技巧
;吉普的天才领导者特点论
七类个性的特点
外表英俊潇洒，有魅力
有言辞
智力过人
自信心，心理健康
善于控制和支配他人
性格外向
灵活敏感
;鲍莫尔的领导品质论
十个方面
合作精神
决策能力
组织能力
精于授权
善于应变
勇于负责
勇于求新
敢担风险
尊重他人
品德高尚
;吉赛利的领导品质论
八种个性特征
才智
首创精神
督查能力
自信心
适应性
决断能力
性别
成熟程度
五种激励特征
工作稳定
金钱奖励
指挥别人的权力
自我实现
事业成就
2.人性假设理论
人性的四种假设
经济人假设
;亚当·斯密-《国富论》;泰勒：“胡萝卜加大棒”，经济诱因，被动，最小投入，缺乏理性
社会人假设
;梅奥-“霍桑试验”：物质因素，社会，心理因素，员工的士气
自我实现人假设
;马斯洛-“需要层次论”：自我激励与自我管理，良好工作环境，挑战性工作
复杂人假设
没有特定的管理方式对任何组织都适用，随时，随地，随人，随境;不断变化
x理论与Y理论（;麦格雷戈）
X理论
有;消极的工作源动力
本性懒惰，不关心集体目标，缺少进取心
设定严格的规章制度，减少消极性
Y理论
有;积极的工作源动力
不抗拒工作，自我调节和监督，为集体目标而努力，接受工作上的责任，高创新能力，才智没有充分发挥
对员工授予更大的权力，激发积极性
超Y理论
美国心理学家;莫尔斯和洛希与1970年根据“;复杂人”假设提出
适应变化
1.人的需要是多种多样的
2.人在同一时间内的需求和动机会相互作用，并结合为统一整体
3.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的
4.人在不同的单位或部门工作会产生不同的需要
5.人的需要，能力不同，对不同的管理方式会有不同的反应
3.领导方式理论
;勒温的三种基本领导风格
独裁式领导
专制或专权式领导
权力定位于领导者个人手中
个人独断专行，下级只能服从
民主式领导
参与领导
权力定位于群体
鼓励下属表达意见，运用个人影响力
工作效率最高
放任式领导
权力定位于每个职工手中
无政府管理
工作效率最低
领导方式连续统一体理论
1985年，组织行为学家;坦南鲍姆和施密特在《怎样选择领导模式》中提出
他们认为在“独裁式”和“放任式”之间存在着多种领导方式，不能抽象的说某一种好，而另一种不好
;密执安大学的双中心论
由;R·李克特及其同事在1947年开始进行
探寻群体效率与领导者行为之间的关系
领导行为划分为两个维度：
员工导向（高群体生产率和高工作满意度）
生产导向（低群体生产率和低工作满意度）
;俄亥俄州立大学四分图论（“抓组织”-“关心人”）
;管理方格理论
1964年，罗伯特·布莱克和简·莫顿提出
1.1型
贫乏型
9.1型
任务型
1.9型
俱乐部型
5.5型
中间型
9.9型
团队型管理或战斗集体型管理
4.领导权变理论
;菲德勒模式
两种主要的领导方式类型：
工作任务导向型
人际关系导向型
有三个工作环境因素影响领导风格的有效性：
上下级关系
工作结构
职位权力
两点结论：
口诀：两极任务，中间是人
1.以;工作为中心的领导者，在;非常有利或;非常不利的组织环境中，能取得最好的成绩
2.以;人际关系为中心的领导者，在;中等有利程度的组织环境中，能取得最好的成绩
领导生命周期理论
工作：指导工作 关系：人际关系
1.命令型：
高工作
低关系
2.说服型：
高工作
高关系
3.参与型：
低工作
高关系
4.授权型：
低工作
低关系
3.领导艺术
1.领导艺术概述
领导艺术属于方法论范畴，是领导者的素质，才能，知识，胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的才能和技巧。他强调要从实际出发，具体情况具体分析，富有创造性的应用领导方法
;领导艺术具有以下特点：
1.灵活性
2.创造性
3.随机性
4.综合性
2.提高工作效率的艺术
1.恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽
不干预下一层次的事，不颠倒工作的主次
2.任何工作都要问是哪个“能不能”
取消，合并，代替
3.总结经验教训
4.善于运筹时间
要事先办
3.知人善任的艺术
;知人
1.明确知人的原则
2.掌握知人的基本技巧与方法
3.识才要有慧眼，善于发现人才
;用人
1.明确用人原则
德才兼备，量才任职，授权，晋升
2.掌握用人的技巧与艺术
扬长避短，用其所长，用人不疑，疑人不用，五湖四海，宽以待人，提携新人，用当其时
3.用人的禁忌
任人唯亲，对人才求全责备，武大郎的“心态”，注意合理搭配，切记伏龙凤雏一把抓
4.授权的艺术
1.因事择人，视能授权;（最根本）
2.权责同授，交代明确
3.逐级授权
4.授权要有度
5.授权形式要合理
6.授权后要放手（;用人不疑，疑人不用）
7.要掌握有效的控制方法
5.协调人际关系的艺术
1.正确处理;上下级关系
2.正确处理;同级的关系
3.正确处理;领导者与群众的关系
激励
1.激励概述
1.激励的概念
及历史指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程，简单而言，激励就是;调动人的积极性的过程
管理心理学人为，;得不到满足的需要是激励过程的起点，也是激励存在的基础
激励的过程是周而复始，不断进化，不断升华的
2.激励的目的与作用
目的：
提高员工的工作;积极性
衡量积极性：
干劲
责任心
主动性
创造性等
作用：
1.吸引人才
2.保证工作有效性和效率
3.激发员工创造性和革新精神
2.激励理论
激励：激发和鼓励 调动积极性
内容型
;马斯洛：需要层次理论
口诀：马须
美国心理学家马斯洛在《人的动机理论》中提出了需求层次理论，马斯洛认为人类的多种需求分为5个层次：
1.生理需要（;最基本）
2.安全需要
3.社交需要
4.尊重需要
5.自我实现需要（;最高层）
概要
;赫茨伯格：双因素理论
保健因素（不满意）
最为基本的保障
包括：
公司政策与行政管理，监督方式，关系，工资福利，安全，工作条件，个人生活，地位
来源：
由外界的;工作环境因素引起
作用：
满足后可预防人们的不满，但不具有激励作用
激励因素（满意）
包括：
工作上的成就，才能获得承认，工作本身的性质，个人发展机会，提升，责任感，奖金
来源：
多由;工作本身因素引起
作用：
能带来积极态度，提高满意度
;麦克莱兰：成就需要理论（又称后天需要理论）
口诀：成全社
成就需要
权力需要
对影响力和控制力的向往
社交需要
过程型
;弗鲁姆：期望理论
弗鲁姆认为：一种激励因素作用的大小取决于两个方面因素
激励因素所能实现的可能性（或期望）的大小
激励因素对其本人的效价大小
M=f（E·V）
;亚当斯：公平理论
主要研究;报酬的公平性对人们工作积极性的影响
启示：
1.公平合理
2.横向比较保持组织稳定
3.识别个人认知偏差
行为改造型
;斯金纳：强化理论
所谓强化，是指对一种行为的肯定或否定的后果，他在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生
行为原则：
1.目标原则
2.小步子原则
3.及时反馈原则
4.正负强化相结合原则
;海德：归因理论
归纳，总结原因
认为人们对过去的成功与失败，一般会有;四种归因：
努力
能力
任务难度
机遇
1.从;内外因看
内因：自身 外因：环境条件
内因
努力
能力
外因
任务难度
机遇
2.从;稳定性看
稳定性
能力
任务难度
不稳定性
努力
机遇
3.从;可控性看
可控
努力
部分可控
努力
不可控
任务难度
机遇
3.激励的原则与方法
1.激励的原则
1.组织目标和个人目标相结合
2.物质激励与精神激励相结合
3.正激励和负激励相结合
4.差异化与多样化相结合
5.公平和公正
2.激励的方法
1.物质利益激励
2.目标激励
3.任务激励
4.榜样激励
5.培训激励
6.荣誉激励
7.组织激励
8.制度激励
9.环境激励
10.危机激励信息激励
沟通
1.沟通概述
1.沟通的概念及必要性
从管理学角度，沟通应具备三个条件：
1.要有一个明确的目标（;前提）
2.达成共同的协议（完成沟通的;标志）
3.沟通信息，思想和情感
沟通的必要性主要体现在：
1.上下级建立良好的沟通
2.组织内部达到有效的配合
3.个人之间的沟通有利于提高组织凝聚力，战斗力
4.对外沟通有利于了解顾客需求和市场变化
总之，沟通是组织得以生存，运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容
2.沟通的要素与特点
沟通包括;四个基本的要素：
信源
信息内容
信宿
信道
沟通的;特点主要体现在以下几个方面：
1.心理因素对沟通的影响很大
2.沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程
3.沟通主要以语言为载体
4.在人际沟通过程中会出现沟通障碍
3.沟通的作用
1.沟通是;保证决策科学的基本前提
2.沟通是;改善人际关系的基本手段
3.沟通是;改变员工行为的重要方法
4.沟通是;适应外部环境的重要途径
4.沟通的原则与过程
沟通的原则
1.尊重原则
2.相容原则
3.理解原则
沟通的过程
2.沟通的基本类型
1.语言沟通与非语言沟通
语言沟通：
口头沟通
书面沟通
电子媒介沟通
非语言沟通
体态动作
语气语调
表情
空间距离
2.正式沟通与非正式沟通
正式沟通
定义
事先规定好
优点
正规，严肃，富有权威性，责任心，义务感，信息的准确性，保密性
缺点
依赖性较强，沟通速度迟缓，形式死板，信息失真/扭曲
非正式沟通
定义
正式组织途径之外
优点
速度快，形式不拘，效率高，满足社会需要
缺点
难控制，信息易失真，拉帮结派，影响组织凝聚力
3.下行沟通，上行沟通与平行沟通
下行沟通
即;自上而下的沟通，如：指示，命令，谈话，会议纪要，广播，年度报告，手册和公司出版物等
上行沟通
即;自下而上的沟通，如：设置意见箱，汇报会，接待日，信访制等
平行沟通
即;同一级别人员或部门间的沟通
;优点：提高工作效率，克服卑微注意，增加员工感情
;缺点：信息量大易造成混乱，个体沟通易产生消极影响
4.单向沟通与双向沟通
单向沟通
定义
没有信息反馈
适用情况
1.问题较简单，但时间较紧
2.下属易于接受解决问题的方案
3.下属没有解决问题的足够信息
4.上级缺乏处理反馈意见的能力
双向沟通
定义
有反馈
适用情况
1.时间比较充裕，但问题较为棘手
2.下属对解决方案的接受程度至关重要
4.上级习惯于双向沟通，建设性处理反馈意见
5.沟通网络
3.沟通的障碍与克服
1.沟通的障碍
沟通过程的障碍
1.发送者
过滤
错觉
语言障碍
书面沟通
渠道或媒介不当
时机不当
3.接受者方面
选择性知觉障碍
错觉
信息过量障碍
4.反馈过程中
反馈信息失真
反馈不及时
沟通环境的障碍
5.组织结构方面
组织层级
6.组织文化方面
分权与集权
7.社会环境方面
例：上下级之间-美国，民主-日本，森严
2.如何克服沟通障碍
1.沟通要有认真的准备和明确目的性
2.沟通的内容要确切
3.沟通要有诚意
5.沟通渠道要拓宽
控制
1.控制概述
1.控制的概念及必要性
1.控制的;概念：
狭义：控制就是指“纠偏”
广义：控制就是指“纠偏”和“调试”
2.控制的;必要性：
1.环境的变化
2.管理权力的分散
3.工作能力的差异
2.控制与其他管理职能的关系
1.;计划和控制是一个问题的两个方面
2.要进行有效的控制，必须要有组织的保证
3.领导影响着控制工作的质量
3.控制的目的
1.控制的;基本目的是“维持现状”
维稳
2.控制要“打破现状”
创新
2.控制的类型与过程
1.控制的类型
分类依据：
按照控制点的位置或纠正措施的环节
控制的类型：
前馈控制（事先控制）
优点：
1.防患于未然
2.适用范围广
3.易被职工接受并付诸实施
缺点：
1.不确定性高
2.不能完全替代其他控制工作
现场控制（同期控制/过程控制）
优点：
效果明显
缺点：
1.不能事事控制，只能在关键工作上予以使用
2.应用范围较窄
3.影响积极性，做其他控制的补充
反馈控制（事后控制/成果控制）
优点：
1.有利于评价改进
2.可增强员工积极性
缺点：
时间滞后性（;亡羊补牢）
按控制者与被控制者是否直接接触
控制的类型：
直接控制（通过提高主管人员的素质来进行控制工作）
间接控制（通过标准考核工作结果，分析偏差原因，追究个人责任）
关系：在控制工作中，直接控制是必需的，而间接工作则不然，直接控制的原则就是主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制
2.控制的过程
3.有效控制的原则
1.有效控制的原则
有效的控制应遵循如下原则：
1.及时性原则
2.适度性原则
3.重点原则
4.经济性原则
5.;客观性原则
6.弹性原则
4.控制的内容与方法
1.控制的内容
1.人员控制（;直接控制间接控制）
2.时间控制（;时间计划是第一步）
3.成本控制（;核心）
4.质量控制
5.库存控制
6.审计控制
2.控制的方法
1.预算控制（;使用最广泛）
按照预算内容
1.;运营预算：包括销售，生产，直接人工，材料采购预算等（是最基本最关键的;销售预算）
2.投资预算：在可行性研究基础上编制的预算
3.财务预算：主要包括“现金预算”，“预计收益表”和“预计资产负债表”
从财务角度
1.收入预算：主要内容是销售预算
2.支出预算：保证日常生产经营活动的进行
3.现金预算：指未来的现金流入与流出
按预算编制的基础
1.零基础预算（不考虑以往，预算支出以零为起点）
2.增量预算（;调整预算），以往业务量水平和消耗水平为基础
2.库存控制的方法
对库存的控制主要是为了减少库存，降低各种占用，提高经济效益
常见的库存控制方法有：
ABC分类法
;A类-20%数量VS80%价值-最严格控制
;B类-20%数量VS15%价值-一般控制
;C类-60%数量VS5%价值-最少控制
经济批量法
当企业在一定期间内总需求量或订购量一定时，量越大，次数越少，订购费低，储存费高。量越小，次数越多，存储费低，订购费高。而经济批量发是取平衡，使得总费用最低，从而计算出订购的数量
订货点法
订货量固定，需要随时检查
;特点：增加工作量，对供应商要求较高
定期补充法
固定订货时间，不需要随时检查，简化管理，节省费用
3.质量控制的方法-全面质量管理
全面质量管理的特点：
1.管理的;对象是全面的
2.质量管理的;过程和范围是全面的
3.参加质量管理的;人员是全面的
4.管理质量的;方法是全面的
全面质量管理的基本方法可以概括为：
一个过程
企业管理是一个过程
四个阶段
计划（plan）-执行（do）-检查（check）-处理（act）简称;PDCA循环（又叫;戴明环）
他的;特点是：程序化，层次化，高效化
八个步骤
分析现状，找出问题
;分析原因或影响因素
;找出主要因素
;提出计划，制定措施
计划阶段
;执行计划，落实措施
实施阶段
;检查实施情况
;提出未解决问题，转入循环
处理阶段