领导的一般理论

领导的一般理论思维导图，包括领导的内涵与特征、领导与领导者、领导与被领导者、领导与情境四部分内容。

第九章 领导的一般理论

• 第一节领导的内涵与特征
  • 一、领导与管理
    • 职能范围不同
      • 领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。
    • 权力来源不同
      • 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上; 领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人。
    • 主要功能不同
      • 管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转。 领导则能带来变革。
    • 目标制定过程不同
      • 管理强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标。 领导注重宏观方而，着重于较长时间范围的远期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
    • 人力资源配备
      • 管理按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事; 领导通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方间前进。
    • 计划执行方式不同
      • 管理侧重于通过洋细的监督和控制解决问题，保证一计划执行; 领导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务。
  • 二、领导权力的来源
    • 职位权力
      • 1奖赏权力
        • 奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。
      • 2强制权力
        • 这是一种惩罚的权力。假如下属工作无法达到要求，将会被领导处罚。
      • 3法定权力
        • 特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权力的三种基础。
    • 个人权力
      • 4参照权力
        • 来源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等。
      • 5专家权力
        • 产生于领导者个人的专业知识或技能。
  • 三、领导三要素
    • 领导者
      • 主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
    • 被领导者
      • 客体，他们也会对领导行为的效果产生影响，因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征决定了实施何种领导行为最为有效。
    • 组织情境
      • 领导行为还应随着组织情境的变化而调整：既包括任务结构、职位权力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
• 第二节领导与领导者
  • 一、领导者特质理论
    • 托马斯·卡莱尔
      • “伟大人物”假设是领导者特质理论的起源。
    • 拉尔夫·斯托格迪尔
      • 1948年提出领导者八个重要特质:可靠性、社交性、主动性、坚持、自信、警觉、合作性、适应性
    • 理查德·曼恩
      • 1959年回顾了领导个性和小群体绩效的关系，总结出五个特质:调整能力、外向性、支配性、阳刚性、保守主义。
    • 马克·赫根
      • 研究了领导有效性和个性的关系，指出四种领导特质:精力充沛、随和、责任感和情绪稳定性。
    • 伯纳德·巴斯
      • 主要有生理特性、个性以及社会特性。生理特性包括精力充沛、外貌、讲话的流利程度等;个性包括自信、警觉、创意和创造力等;社会特性包括社会和人际交往技巧、社会参与和外交风范等。
    • 蒂姆西·贾吉
      • 五大人格特质理论(外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性和责任感)为框架对个体特性和领导的关系进行了测量。
    • 柯克帕特里克和洛克
      • 基于对领导力过程的关注，指出了成功领导的六个关键特质内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识。
  • 二、领导者行为理论
    • (一)独裁与民主
      • 库尔特·勒温
        • 独裁型的领导认为权力来源于职位，而人类本性懒散，因此需要采取集权管理，以命令 的方式鞭策下属工作。
        • 民主型的领导认为权力来源于他所领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应该尽量采取授权管理，鼓励下属参与决策。
        • 放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完成工作，因此 只需采取一种俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。
      • 罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特
    • (二)俄亥俄州立大学的研究
      • 定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标。关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系。前者以工作为中心，更关心任务的完成;后者以人为中心，更关心下属的满意度。
    • (三)密歇根州立大学的研究
      • 目的是区分高产出和低产出的管理者。将领导行为归纳为两个维度:以生产为中心和以员工为中心。结果显示以员工为中心的领导行为带来高产出，相反以生产为中心的领导行为无论在生产率还是在员工满意度方面都是低效的。
    • (四)管理方格理论
      • 致力于探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转变为结果。认为(9, 9)方格的领导方式是最有效的，
  • 三、领导者团队理论
    • 唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森的“高阶理论”
      • 1高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响。 2了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 3运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。
• 第三节领导与被领导者
  • 一、情境领导模型
    • 保罗·赫塞、 肯尼斯·布兰查德
      • 有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配。
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  • 二、领导一成员交换理论
    • 关键差异：领导和下属的关系。根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人和圈外人。四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。
  • 三、领导者角色理论
    • 亨利·明茨伯格
      • 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投入—产出的系统，权威和地位产生人际关系方面的角色，这方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。任何一种角色的缺失都可能使得其他角色无法完整实现。
• 第四节领导与情境
  • 一、费德勒的权变领导理论
    • 基本观点：组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。
    • 费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法：根据情境选择合适的领导者；改变情境，如清晰定义工作任务、提高职位权力，以适应领导者的风格。
  • 二、豪斯的路径一目标领导理论
    • 基本观点：领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标。
    • 两个重要命题：
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      • 领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具。
      • 领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励。
    • 四种类型八个命题
      •  (1)当下属的任务结构含糊不清时，领导者路径一目标明确的指示型行为将 提高下属的满意度。 (2)当下属的任务结构明确清晰时，领导者路径一目标明确的指示型行为将 会令下属不满，并被视为过度控制而遭到抵制，因此起不到激励作用。 (3)下属自认为与任务相关的能力越高时，领导者路径一目标明确的指示型 行为越不受到欢迎。 (4)当参与决策的下属个人特征较强(如高度内控型、高度独立型等)，而任 务结构含糊不清时，参与型领导行为更令下属满意。 (5)当下属具有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励 作用。 (6)当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不 确定性的工作将有利于群体目标的实现。 (7)当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，支持型领 导者行为可以通过提高领导者一下属关系和自信心、减轻压力和焦虑、补偿工作 中不愉快的方面等方法增力[I下属的努力和满意程度。 (8)当下属的任务是多种多样和相互依赖的，同时组织中的团队规范没有很 好的发展，严密监管和路径一目标明确的指示型行为将会提高满意度和绩效。
  • 三、文化背景与领导
    • 文化可以由外及里分为表层、中层和核心层；核心层文化驱动中间层文化，进而影响表层文化。
    • 霍夫斯泰德的文化价值尺度
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