导图社区质量管理

质量管理

自考课程质量管理笔记，包括质量与质量管理的导论、质量管理理念与框架、以顾客为中心、领导和战略计划等。

编辑于2021-12-06 15:02:35

🦄끼리끼리.

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质量管理(一)

第一章-质量与质量管理的导论

1.当代管理环境的特征

当代管理环境：驱动和影响企业和社会经济活动的主要力量：

1.日益剧烈的变化（change）：

主要特征：

1.政治领域：9.11后，政治力量对比，多极化

2.经济领域

3.技术领域：技术的多样化和加速化

4.社会文化领域：社会价值，绿色，环保

2.掌握主导权的顾客（customer）

顾客/称为企业关注的焦点，满足顾客需要/成为关键

3.无所不在的竞争（competition）

第三重要力量

企业竞争领域，范围广泛

企业竞争最终标准：

最低的价格

最高的质量

最优的服务

最快的速度

企业竞争的目标：

从股东利益最大化转向所有利害相关者利益最大化

企业适应3C环境要求具备FFII特征/

快速（fast）

灵活（flexible）

创新（innovation）

持续不断的改进（improvement）

2.质量的含义

1.ISO9000:2015定义：

质量：一组/固有特征满足要求/的程度

一组：指产品，服务，过程，活动，组织或它们的结合/

固有特性满足要求程度越高，质量越好

固有特征：本来就有（先天的），永久的特征

1.技术或理化方面的特性

2.心理方面的特性：

服装样式

食品味道

汽车象征

3.时间方面的特性：

时间长

时间短了质量好

4.安全方面的特性

5.社会方面的特性：

环保

法律法规要求

要求：

利害相关者的要求

有明确规定的

合同中

有隐含的或不言而喻的：

银行对客户保密

食品卫生

电器安全性

注意：

质量和等级之间的区别

等级是针对不同质量而言的

星级酒店

质量只有在同一等级下才有意义

同星级下谁质量好

2.与质量相关术语的定义

1.过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动

2.产品：即过程的结果

3.顾客：是接受产品的组织或个人

显在的，潜在的

外部的，内部的：组织内部下一环节就是上一环节的顾客

4.供方：是提供产品的组织或个人

外部的，内部的：组织内部上一环节就是下一环节的供方

5.不良：是指损害产品适用性的任何缺陷或差错

3.朱兰质量概念的两种理解：

质量和成本是两个问题

1.“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。是顾客满意的源泉，会导致成本增加

2.“质量”意味着免于不良，即没有那些需要返工或会导致现场失效，顾客不满，顾客投诉等的差错。是顾客不满的原因，会导致成本降低

4.魅力特性和必须特性：

魅力特性：充足产生满意，但不足也不会使人产生不满的特性

必须特性：充足不会产生满意，但不充足会产生不满的特性

魅力特性逐渐会演变为必须特性

线性特性：是指越充分就越能导致满意，而越不充分越不满的特性

5.大质量和小质量观

广义质量：大质量，落脚在公司甚至更广层面

狭义质量：小质量，落脚在公司或部门层面

注意：公司层面有时是广义质量，有时是狭义

6.促使重视质量的主要原因：

1.科学技术/的爆炸性增长

2.各国政府/对质量的管制

3.消费者/权益运动日益高涨

4.在质量方面的国际竞争/日益增强

3.与管理和质量管理有关的基本概念

1.企业的经营，管理与治理

经营

技术

商业

会计

财务

安全

管理

管理：是指一定组织中的管理者，通过实施计划，组织，领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程

管理的职能：管理所包括的具体活动

计划：确立目标和途径

组织：分工，协作

领导：影响鼓励职工

控制：纠偏，实现目标

企业管理是实现企业目标的手段

治理：对经理层的激励与约束问题

原因：经理层和董事会，股东之间是委托-代理关系，需要激励并对其制约

2.质量管理的概念

质量管理：就是为了实现组织的质量目标而进行的计划，组织，领导与控制的活动

ISO9000标准中质量管理的定义：在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动

制定方针和目标：

质量策划：规定过程和资源

质量控制：满足质量要求

质量保证：保证顾客满意

质量改进：改进质量的能力

3.质量管理三部曲（朱兰三部曲）

质量计划

质量控制

质量改进

三者之间的关系：

4.全面质量管理的概念和原则

全面质量管理（TQM）：是现代质量管理发展的最高境界，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

是“质量管理三部曲”有效实施的框架或基础

1997年，日本科学技术联盟（JUSE）将TQC改名为TQM

ISO的七项质量管理原则：

国际标准化组织在综合提炼当代质量管理的实践经验及理论分析的基础上，确立了七项质量管理原则。

以顾客为关注焦点

领导作用

全员积极参与

过程方法

改进

询证决策

关系管理

这些原则可以认为是对全面质量管理的基本特征或基本历年的最权威的概括

5.全面质量管理的主要成效：

1.高质量：最直接的成效

2.低成本：减少差错，返工，非增值的工作

3.高收益：顾客满意增加，市场份额增加，顾客保持力更高，更忠诚的顾客，更高的定价

4.顾客忠诚

5.员工的活性化：一种状态，雇员具有做出决定和采取行动的知识，技能，职权和欲望，同时雇员对行动的后果以及企业的成功负责

朱兰提出：20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪/

4.质量管理发展的历程

现代质量管理的三个阶段：

质量检验阶段（二次大战前）

检验的方式控制质量，事后把关

统计质量控制阶段（二次大战-1950年代）

1924年开始休哈特（美）1931年出版《产品制造质量的经济控制》

质量管理的重点：确保产品质量符合规格和标准

用数理统计方法，这一时期的质量管理称为统计质量控制（SQC）

全面质量管理阶段（1960年代至今）

1956年费根堡姆（美）首先提出“全面质量管理TQC”

日本是质量管理最优秀的实践者

1987年ISO发布质量管理体系ISO9000族国际标准

我国：全面质量管理概括为“三全”

全过程

全员

全面的质量

1978年我国开始学习日本等全面质量管理理论

1988年等效采用ISO9000

1994年等同采用ISO9000

1996年12月国务院发布《质量振兴纲要2000-2010》：内容网上查

第二章-质量管理理念与框架

1.现代质量管理的主要代表人物及理念

1.戴明及其管理理念

系统观念：科学的方法优化系统，实现质量改进

主张：质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性，变异性是不良质量的罪魁祸首

1986年《走出危机》提出向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织必须关注的14要点或14项义务，他是组织生存及投资者和雇员的利益负责任的标志

戴明14点归纳的四个方面：

为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点

企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断的改进系统来实现质量，生产率的改进和成本的降低，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应

重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性和创造性，使人们发自内心的承担起对于组织成败的责任和义务

重视每一个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献

2.朱兰，休哈特，石川馨的贡献

1.朱兰：《朱兰质量手册》“质量管理领域中的圣经”主张：

质量即“适用性”的概念

强调顾客导向重要性

质量改进三部曲

关键的少数原理

2.休哈特：“现代质量控制之父”，将统计学，工程学和经济学结合，统计质量控制，提出控制图方法，《产品制造质量的经济控制》阐述了质量控制的基本原理

3.石川馨：注重企业实践，主张质量管理的工具和手段通俗易懂，方便员工接受，开发因果图，也叫石川图，将日本式质量管理概括为“公司范围的质量管理”

2.三大质量奖和卓越绩效模式

卓越绩效模式即由三大质量将（日本戴明奖，美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖，欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的系统化的管理模式

1.日本戴明奖

1951年设立（最早）

两类：

针对个人的戴明本奖

针对企业的戴明实施奖

经营结果

质量改进

新产品开发

生产率提高

销售利润增加

管理水平

部门沟通

工作质量

计划落实

改进成了持续活动

审查项目10项：

方针

组织即其运营

教育与普及

信息收集传递及应用

分析

标准化

控制与管理

质量保证

效果

将来的计划

2.美国国家质量奖

1987年设立，马尔科姆·波多里奇国家质量

第一步：建立一套评价准则即“卓越绩效标准”

“卓越绩效标准”是决定获奖和向申请者反馈的基础

卓越绩效标准的价值观：

系统的视野

具有远见的领导

聚焦于顾客的卓越

对人的重视

组织的学习和敏捷性

聚焦于成功

促进创新的管理

基于事实的管理

社会责任

伦理与透明性

提供价值与结果

马尔科姆·波多里奇国家质量奖对结果/给予高度重视

有7大类目标准

领导

战略计划

以顾客和市场为中心

测量，分析和知识管理

对人力资源的重视

过程管理

经营结果

注意：前6类是“对策-展开”型的要求，第7类是“结果”型的要求，前3类代表领导的三要素，后3类代表着结果的三要素

目的：

改进质量和生产率

表彰改进质量成就

建立质量改进指南和准则

通过获奖企业变革和文化信息直到其他企业

3,欧洲质量奖（EQA）

1992年设立，提出了对榜样企业的综合要求

这个“欧洲卓越绩效模型”提出了对于一个榜样企业的综合要求，欧洲质量奖的卓越绩效模型基于如下8个方面的基本概念：

为顾客增加价值

基于远景，激情和诚信的领导

通过发挥人的才能取得成功

构筑组织的能力

基于敏捷性的管理

促进创造性和创新

保持卓越的结果

创造可持续性的未来

“卓越绩效模式”小结：

卓越绩效模式实质是对全面质量管理的标准化，实施细则

我国：2001年参照美国建立“全国质量管理奖”，拟出台“中国国家质量奖”

3.ISO9000族质量管理体系标准

1987年问世，1994年修订，2000年第二次修订

“八项质量管理原则”构成了ISO9000族标准的基本理念

1.什么是ISO9000族标准

ISO9000：2015年《质量管理体系-基础和术语》

是一个说明性的标准

ISO9001:2015《质量管理体系-要求》

主要用于体系的认证

认证发展最好

ISO9004:2018《质量管理体系-业绩改进指南》

主要用于组织的绩效和改进

对组织最重要

ISO19011:2011《质量和（或）环境管理体系审核指南》

2.ISO9000族标准的过程导向

通过过程进行控制和改进来实现高质量，低成本和高生产率，是现代企业管理的最有效途径

ISO9000族标准是对质量管理过程的规定，质量管理体系是一些管理过程的集合

质量管理体系的基本内容（那些管理过程？）

管理职责

资源管理

产品实现

测量分析和改进

资源管理，产品实现和过程改进是否有效果和有效率取决于组织管理当局

3.ISO9000族标准与质量奖准则和TQM之间的关系

从一定意义上讲，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看做TQM的具体实施细则。最早实施“卓越绩效模式”的国家是日本，就基本目的而言，ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国家间的贸易活动，处于这一目的，ISO9000族标准主要聚焦于供方组织中最直接的影响着产品质量的那些职能，期望得到绝大多数供方组织的实施，ISO9001是关于质量体系要求的一个标准，用于双方合同或第三方认证的场合，ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄，ISO9004是ISO9000族中为组织提供业绩改进指南的标准，他比ISO9001的要求所覆盖的范围更广，程度更深，因而更接近于质量奖准则的范围和深度

建立目的：促进国际贸易，降低供应链上的成本

4.质量管理的原则

质量管理的七项原则：

1,以顾客为关注焦点

质量管理的首要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望，关注顾客或以顾客为中心是全面质量管理的一个最基本的概念

要实现成功的转型，首先要解决一个立场问题，者体现了第一个原则的要求

2.领导作用

各级领导建立统一的宗旨和方向，并创造全员积极参与实现组织的质量目标的条件。领导作用就是要在组织中形成一种“上下同欲”的状态，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境

在明确了立场的基础上，管理当局要带领

3.全员积极参与

整个组织内各级胜任，经授权并积极参与的人员，是提高组织创造和提供价值能力的必要条件

全体成员去实现这种转变。

4.过程方法

将活动作为相关关联，功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效的得到一致的，可预知的结果。戴明提出了著名的“PDCA循环”，朱兰则在其《管理突破》一书中率先提出了过程改进的概念

上下同欲的努力还必须有正确的方法论

5.改进

成功的组织持续关注改进

因为存在着激烈的竞争，同事顾客的期望也在不断升高，因而必须对过程和由过程所构成的体系加以持续不断的改进

6.循证决策

基于数据和信息的分析和评价的决策。更有可能产生期望的结果。这是全面质量管理的最主要的特征之一

循证决策是持续改进最有利的武器

7.关系管理

为了持续成功，组织需要管理有关相关方的关系

这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功

七项原则之间的逻辑关系

第三章-以顾客为中心

1.顾客识别与细分

在TQM中，顾客占据支配地位，顾客选择决定企业成败

企业竞争的焦点：对顾客的竞争

企业经营的过程就是从了解顾客需要，提供相关产品和服务，实现顾客满意的过程

企业存在的价值就是：满足顾客的需要

识别和细分顾客是企业经营的逻辑起点

1.顾客的识别

识别顾客及其需要是组织质量活动的重要环节

1.顾客包括现有购买和使用公司产品的消费者（当前顾客），还包括当前顾客以外的顾客（潜在顾客和隐蔽顾客）

2.顾客还可以分为外部顾客和内部顾客

外部顾客

是组织边界外的接受组织最终产品或服务的组织或个人，但可能不是实际用户

外部顾客有哪些只要记住内部顾客有哪些就可以

内部顾客

组织边界内，某一过程中的个人或团体

组织中每个人都有三重角色：

供应者

加工者

顾客

内部顾客只是完成过程，外部顾客才是公司的最终责任，是公司提供产品和服务的目的

2.顾客细分

目的：

细分市场对企业福祉特别重要，不进行细分市场的企业将市区在该细分市场上最大限度满足顾客期望的机会

细分市场关键是细分特定需要和期望的顾客

细分顾客依据：

地理位置

人口统计学因素

产品使用情况

采购方式

购买数量

预期服务水平

按顾客偏好分：

类似偏好

分散偏好

成群偏好

2.顾客需要，顾客满意和顾客忠诚

1.顾客需要

顾客需要：是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望

马斯洛的五层次需要理论是最具影响力的理论：

生理

安全

社交

尊重

自我实现

朱兰的“金字塔”式层次结构：

基本需要

次级需要

第三级需要

朱兰认为分析顾客需要的步骤

狩野纪昭剔除的三种质量特性：

必须特性是满足最低限度的期望

线性特性方面更好绩效导致更好满意

魅力特性方面更好绩效导致欣喜

2.顾客满意

ISO标准中顾客满意是顾客对其要求已被满足程度的感受

顾客抱怨的满意度低的常见表达方式，但没有抱怨不代表顾客满意（50%的顾客不抱怨，45%就地抱怨，5%向高层反映）

投诉解决的45%会再次购买，没解决只有19%再次购买

顾客满意会告诉8个人，不满意会告诉16个人

顾客满意由顾客满意度衡量

顾客满意度：

顾客感知质量

顾客期望

顾客感知价值

不同满意度可导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果

顾客感知质量顾客期望，非常满意，可能成为忠诚顾客或常客

顾客感知质量顾客期望，不满意，可能抱怨，投诉，失去顾客

顾客感知质量=顾客期望，可能满意或没有不满意

顾客满意度计量

一般用计量模型和抽样统计方法，测量顾客满意度指数（CSI）

不同行业，地区，产品CSI测量不同，美国的最典型（ACSI），把感知质量，顾客期望，感知价值，顾客满意，顾客抱怨，顾客忠诚纳入模型进行分析

CSI可用于：

1.比较不同行业

2.比较企业和行业平均水平

3.不同时期比较

4.预测长期绩效

5.回答具体问题

测算CSI的目的：发现影响顾客满意的关键因素，促进组织改进行动

3.顾客体验

顾客体验是顾客在和企业的互动过程中产生的一种心理感受。这种体验是个体受到特定刺激而产生的感觉和响应，是一种心理现象或状态，也是一个过程。体验经济的崛起表明，心理体验和心性体验正是企业创新和提供物的新选择，是企业竞争的新高度，是顾客满意经营，顾客关系管理的核心和重要目标，增强客户体验称为重要的企业策略

4.顾客忠诚

顾客忠诚是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺（顾客忠诚=吸引力*满意度*参与度，吸引力的关键是：欣喜=期望+1）

满意和忠诚的区别：满意体现在态度上，忠诚体现在行动上，满意顾客会光顾竞争对手，忠诚顾客只向我们购买，顾客满意是顾客忠诚的必要条件而非充分条件

顾客忠诚与顾客满意的区别

顾客满意

顾客所说的——意见或态度

顾客期望有更多满意的供应商可选购

企业力求使更多的顾客群满意

企业衡量广泛的顾客群体对产品和服务的满意度

主要测量现有顾客的满意度

强调针对广泛的顾客群体保持质量的竞争力

顾客忠诚

顾客所做的——购买与推荐

顾客期望只从一家供应商购买

企业辨识关键的顾客并使之心悦诚服

衡量与关键顾客互动的所有方面的满意度以及他们将来的购买意愿

分析和了解顾客流失（背离）的原因

主张通过适应关键顾客的需要变化来开发新产品以不断增加价值

顾客忠诚的意义：带来持续不断的增加值

1.往来时间增加带来消费额增加

2.正面宣传是免费的广告资源

3.服务成本小，新顾客服务成本高

4.价格敏感度低，利润高

5.相互学习关系，相互了解，提高产品或服务效率

5.顾客参与

顾客参与是指在供需关系中，为了共同完成商业活动，顾客在身体，认知和情感方面投入的过程和程度。顾客参与受到顾客需求的直接影响，顾客参与是顾客体验形成的关键过程，是顾客对企业的直接体验，是体验的重要组成部分。在理性情况下，顾客参与的水平与顾客体验的水平和层次是一致的，增强顾客参与是实现和提升顾客体验的主要途径

6.实现顾客满意的途径

1.明确定义自己的关键顾客群和市场

2.了解顾客的长，短期需要和期望（也就是预期的质量）

3.明确顾客的一件（期望质量）与设计，生产和交付过程（得到实际质量）之间的联系

期望质量-实际质量=顾客所感知到的质量

4.构筑坚实的顾客关系

5.建立有效的抱怨管理过程

6.测量顾客的满意度，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程

3.顾客满意度的测量与分析

顾客满意度是衡量组织的管理水准和业务绩效的晴雨表

顾客满意度测量途径：

顾客调查（主要方法）

产品提供登记

投诉的处理与跟踪

交易数据分析

顾客接触点分析

流失顾客分析

1.顾客满意度测量的用途：

1.了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知

2.比较公司相对于竞争者的绩效

3.找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域

4.跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进

2.顾客满意度测评过程

1.明确测量的目的并识别测量的事项

2.选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据

3.综合分析和评价满意水平并沟通测评结果

4.讨论测试发现并计划改进活动

3.顾客满意度测评的主要工作

顾客调查的主要环节：

1.明确调查的目的

2.选择调查的实施者和调查对象

3.设计和选择调查手段

4.确定调查问题

5.设计满意度的标度

6.设计报告的格式和数据整理的方法

4.顾客满意度数据分析与计算

1.基本数据分析

单变量

边际分析

频数分析

集中分析

变异分析

极值

回答水平的解释

双变量

分类分析

相关分析

风险分析

识别主要事项和原因分析

简单因果分析

2.语义分析：倾听顾客

3.图形化分析

4.高级分析

多元回归

方差分析

因素分析

聚类分析

多维量表分析

5.满意度指数的简单应用

4.顾客关系管理

1.顾客关系演化与关系管理过程

顾客关系管理（CRM），也称客户关系管理：是企业为了获得顾客满意，留住顾客，挖掘潜在顾客，实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动和管理举措

CRM目标

赢得顾客

留住顾客

实现顾客忠诚

CRM是以顾客为中心管理理念的体现

目前CRM通过CRM系统软件实现

一个完整的顾客关系管理过程包括：

1.获取顾客信息，识别顾客

2.管理顾客沟通，了解需要和期望

3.掌握顾客满意度

4.研究顾客价值，确定顾客关系战略

5.分析差距，实施产品和服务改进

6.留住和造就忠诚的顾客

2.顾客关系管理的关键环节：

1.组织的可达性与承诺

2.选拔和培训与顾客直接接触的一线员工

有人际沟通能力

分析解决问题能力

自信

抗压力

耐心

替他人着想

对细节敏感关注

3.明确顾客接触要求

时间

行为

态度（称呼，语气，表情）

4.有效的投诉管理

把投诉视作改进的机会，鼓励顾客投诉

投诉管理由跨职能的团队研究投诉信息，原因和建议

5.全面分析顾客关系价值

有形顾客收益价值

无形的商誉价值

6.寻求战略伙伴与联盟

3.电子化的顾客关系管理系统

电子化的顾客关系管理系统（eCRM）成为企业信息系统市场中一个新的热点，eCRM系统的基本功能：

1.接入管理

通过电子商务，呼叫中心，网络，电子邮件，电话，传真等实现与顾客的交互，快速响应并提供技术支持

2.流程管理

实现营销，销售，服务等职能和过程的精细管理和工作自动化

3.决策支持

借助数据仓库，数据挖掘，决策支持，知识管理等技术，提供顾客关系管理和企业经营的决策支持

第四章-领导和战略计划

1.组织的基本方向

要实现由传统组织向以顾客为宗旨的质量型组织转变，首先取决于组织的管理当局，尤其是最高管理者或最高管理层能够有效的发挥领导作用

一个组织的基本方向：

我是谁

使命

我要到哪里去

愿景

我的处事原则如何

价值观

是管理组织的逻辑出发点

1.组织使命

组织使命反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性问题

如：微软的使命：这样一个战略展望左右我们的一言一行，每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具

2.核心价值观

核心价值观也称“关键信念”：是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则

理解：

1.核心价值观决定了组织对于好与坏，对与错，赞赏或是不屑等问题的判断

2.价值观必须以管理层的行动和行为作为支持

3.组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求

4.一个企业的核心价值观一般来说不会太多，通常只是3-5条

内容：

1.无一定之规

2.通常表达对人，诚信等根本性问题

3.包括顾客，社会责任，创新，团队精神等主题

4.核心价值观应给下属比较详尽的解释

提出：

考林斯和波拉斯建议由“火星小组”来发掘

火星小组一般由5-7人组成

3.愿景

愿景是组织未来期望达到的一种状态

一般是组织提出的5-10年以上的目标

如：福特“使汽车大众化” 索尼“成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量查的”

莫拉蒂海滩实验

在莫拉蒂海滩上放一个毯子，一个游客提着一个收音机过来了，他把收音机放在毛毯上，然后就去游泳了，旁边的人都知道是一个游客的收音机，这时候一个小偷走过来把游客的收音机拿走了，看看周围的人有什么反应，为了削弱民风不同，文化不同的影响，这个试验在多个国家进行，综合实验的结果发现，20次实验，结果都没有人去管，只有一次，这个小偷走过的时候听到旁边人说“哎，这个收音机也不是他的，他怎么给人家拿走了呢？”这个试验结束后，又做了另一个试验，同样20次，这时候试验的情景只发生了一个变化，即下海之前，收音机的主人拜托大家帮看一下收音机，这种拜托并没有具体针对某人，被拜托的人也没有具体的承诺，只是点点头，但是20次实验下来，19次都有人出来阻止，只有一次出现了意外，小偷被两个游泳的人抓住，然后暴打一顿

两次试验的结果差距如此大，原因就在于后者有了某种承诺，有了责任

2.组织的社会责任

1.组织的社会责任

社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务

组织的社会责任发展的阶段：

第一阶段：管理者将努力提高股东/的利益

第二阶段：管理者承认他们对员工/的责任，并高度重视人力资源

第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境/中的其他相关方，即顾客和供应商方面

第四阶段：管理者感到他们对社会整体/负有责任

法律义务仅是最低程度的义务

社会责任超出了企业实现其经济目标的程度

社会责任在法律和经济义务基础上，加入道德的要求

2.确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径

使组织的行为符合到的规范的要求是组织承担社会责任的基本要求

途径：

1.在录用人员时注重候选者的道德水准

2.建立组织的道德准则和决策规则

道德准则是组织的正式文件，表明期望员工遵守的基本价值观和道德规则

道德准则是减少组织的成员在道德方面的困惑的一种通行做法

世界500强，95%有自己的行为准则

3.高层管理者在道德方面以身垂范

4.认识目标和绩效评价的作用

员工不能因要实现目标而不择手段，在高的道德水准下，评价员工的绩效

5.提供道德规范方面的培训

6.独立的社会审计

7.正式的保护机制

设计独立的职位或程序保护组织的道德准则

3.战略计划活动

1.战略计划活动的含义与益处

战略计划活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务，人力资源，市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织当中加以展开

战略计划活动是对战略目标，分目标，年度目标，资源安排和实现目标的行动所进行的详细部署

实施战略计划活动的益处：

1.将组织资源集中在能够真正提高顾客满意，降低成本以及增加股东价值的活动上

2.建立起一个高效，灵活的计划和实施系统

3.使改进成为长期实施的常规性活动

4.促进跨部门的合作

5.通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神

6.消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动

7.消除各种计划中的可能冲突

8.集中资源确保财务计划的实施

美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖早期将战略计划活动成为“战略质量计划”

通用电气公司战略质量计划：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具有竞争力的公司，在98年之前，达到存货周转率10倍，营业利润率16%的目标

2.战略计划活动的过程

1.确立和沟通组织的愿景，使命，价值观和质量方针

2.将愿景分解为少数（4或5个）关键的战略

3.制定战略目标

明确，可测量的战略目标

战略目标考虑一下7个领域：

产品绩效

竞争绩效

质量改进

质量成本

业务过程绩效

顾客满意

顾客忠诚

目标值确定考虑：

内部要求

与外部的比较

历史绩效

4.目标的展开

将目标转换成操作方案和项目

将目标分解成子目标，再分配的低管理层

将大目标分解成短期目标或项目的过程

5.用关键绩效指标来测量进展状况

6.评审进展状况

评审就是要确定已经达到的水准与所追求目标之间的差距

组织一般用“计分卡”进行评审。计分卡上登记：绩效指标，定量绩效报告数据，判断性的定性报告，审核情况，最后形成综合性报告（交给高管理层）

报告形式：

表格形式

目标

实际绩效

差异

图示形式

反映绩效相对于目标的趋势

7.经营审核

高层对管理体系进行定期或不定期的审核

审核标准分内部目标和外部标准（三大质量奖）

第五章-基于TQM的人力资源管理

1.人力资源管理概述

人力资源是企业发展最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键，企业的竞争实质是=#d32f2f人力资源素质的竞争

1.人力资源管理的提出

泰罗提出“科学管理”，成为传统管理的基础

人力资源管理是指组织通过预测规划，招聘，教育培训，考核评价，配置使用，激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目标的过程

2.人力资源管理的系统过程：

人力资源是一个系统的逻辑过程，组织的目标和计划构成了组织结构的前提和基础。组织结构则决定了所需人才的总数和类别。人力资源管理同时受到组织的内外部环境因素的影响。内部的人事政策，组织文化以及薪酬制度等各种因素必然的影响和制约着人力资源管理工作。外部的影响同样也是不可忽略的。

3.基于TQM的人力资源管理的主要特征：

1.倡导跨部门的团队合作和技能共享

2.强调合作，主动，创新和主人翁精神

3.授权员工和团队做出影响质量和顾客满意度的决策

4.建立有效的绩效管理体系，薪酬制度以及奖励和认可制度

5.拥有有效的招募和职业发展过程

6.在培训和教育方面投入显著

7.激励员工最大限度发挥潜能

8.建立和维护有利于员工福祉和成长的工作环境

9.定期评估人力资源管理举措的效果，测量员工满意度，促进持续改进

4.知识经济时代的人力资源管理：

1.在知识经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生着深刻的变化。主要体现在：

1.知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素

2.资本追逐人才，而不是人才追随资本

3.知识雇佣资本

4.知识带来了权力

2.人力资源越来越被视为人力资本

3.知识型员工的特点要求组织的领导方式发生根本的改变。知识型员工具有很强的独立性和自主性，加大了职位设计，授权和控制的难度。知识型员工具有较高的流动意愿，知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，报酬的设计更为复杂。

今井正明（日）著《改善》指出：在TQM中，首先关注的是人的质量

2.职位设计

招聘过程在确保人员与工作匹配中起着至关重要的作用

一个职位要存在并有意义，必须满足以下几个特征：

1.具有明确且能够检验的目标/

2.具有明确的职责/，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动

3.具有明确的职权/，以使占据该职位的人员有可能去实现其目标

职位设计的要求：

1.着眼于顾客满意/。职位设计首先应着眼于顾客满意

2.着眼于员工满意/。要想让顾客满意，首先要让员工满意

3.着眼于组织的利益/

职位设计的演化：

1.按照专业化分工的原则设计职位

2.职位扩大化

3.职位轮换

4.职位丰富化。职位扩大化石指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容

5.工作团队

职位特征模型：

理查德·哈克曼和格雷格·奥尔德姆所提出的职位特征模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励，满意和组织绩效的，其理论模型如图所示，该模型由4个部分组成：

关键心理状态

要形成三种关键的心理状态，组织可以运用以下五个方面的策略：

1.形成自然的工作单位，使工作具有完整性

2.归并任务，从而提高技能的多样性和任务的完整性

3.建立客户联系，这有助于增加技能多样性，自主性和绩效反馈

4.纵向扩展职位，缩小计划，实施和控制之间的距离，增大员工的自主性

5.开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做的如何，有无改善

核心职位特征

调节因素和结果

3.人员的招聘，培育与评价

1.人员的招聘

人员招聘的原则：

1.符合国家的有关法律，法规和政策

2.坚持公开，公平，竞争的原则

3.遵循经济高效的原则

4.权衡内外部招聘的原则

内部招聘：

优点

风险小

成本低

调动员工积极性

增强组织凝聚力

缺点

近亲繁殖

外部招聘：

优点

广纳人才

带来新思想和方法

缺点

错误招聘

对内部员工的打击

招聘的程序：

1.制定员工招聘计划和录用政策

2.落实招聘组织

3.确定人员招聘的方法和渠道

方法：

背景调查

测评

面试

渠道：

内部选聘

广告招聘

职业介绍机构

校园招聘

熟人推荐

4.挑选和录用员工

5.签订劳动合同

6.检查，评估及反馈

2.培训教育

石川馨把日本企业20世纪70-80年代成功归功于

竞争

培训

1.培训的目的：

员工培训是保持员工与工作岗位匹配的关键环节

1.适应科学，技术发展的变化

2.保持企业的竞争力

3.形成共同的价值理念

4.促进个人的发展

2.培训的形式

1.脱产培训

脱产培训比较正规，一般理论知识的学习比重大，是一种“充电式”的学习，一般仅限于高层管理者或技术骨干

2.在职培训

在职培训是员工在企业内，通过生产实践进行学习，或在工作过程中利用工余时间由上级领导有组织，有计划的培训，它是企业培训的主要形式，从高层管理者到一般工人，都要不断的进行有效的在职培训

3.业余学习

3.培训效果的评估

评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据

步骤

评估确定

评估方案制定

评估实施

评估反馈

方法

问卷调查

座谈

考试

最直接有效

观察受训者的行为变化

衡量受训者工作效果

易受其他因素干扰

3.职业生涯管理

1.职业生涯管理的含义

职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理包括两方面含义：

1.对员工个人而言

为了在工作中得到成长，发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划

2.对组织而言

为了不断增强员工的满意度，组织应当对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标

2.职业生涯的发展阶段

一个人的职业生涯分为若干阶段：

成长阶段（14岁之前）

探索阶段（15-24岁）：变动工作和单位

创立阶段（25-44岁）：选定职业

维持阶段（45-60岁）：职业发展期望减弱

衰退阶段（60岁以上）

3.职业生涯管理的内容：

员工的自我分析

组织对员工的能力和潜力的评估

正确评价员工个人的能力和潜力是职业计划制定和实施的关键

提供公平竞争的机会

提供培训

4.人员的绩效评价

绩效考核是人力资源管理的十分重要的基础工作，也是薪酬管理，晋升，培训和使用的主要依据

1.绩效的含义及特点：

所谓绩效就是任务在数量，质量和效率/等方面完成的情况。绩效具有以下三个特点：

1.多因性

员工的绩效是由技能（s），机会（o），激励（m）和环境（e）这四个因素决定的

绩效受多因素影响

绩效由技能S，机会O，激励M，环境E四因素决定。

P=F（S，O,M,E）

激励

主观因素

个人世界观价值观

个人需要

兴趣

个性

客观因素

工作环境

领导评价

协作关系

环境

内部环境

工作条件

组织结构

领导风格

薪酬福利

企业文化

外部环境

社会政治

经济状况

市场竞争强度

劳动力市场状况

2.多维性

多维性是指一个员工的绩效要从多方面考核，不能只看一个方面

绩效考核多方面：

工作质量

原材料消耗

工具损耗

与别人的协作关系

3.动态性

动态性是从时间来说的，员工绩效不是一成不变的，而是处于动态的变化之中

动态考核

2.绩效考核的含义与功能

绩效考核（绩效考评）是依据职位标准对员工的工作状况和工作结果进行考察，测定和评价的过程

绩效考核的功能：

控制功能

考核是人力资源管理的主要控制手段

激励功能

标准功能

发展功能

根据考核结果制定培训计划，充分发展员工的长处，决定其培养方向和使用方法

沟通功能

3.绩效考核的方法

客观考核法

硬指标考核

生产指标

产量

销售量

废次品率

原材料消耗率

能耗率

个人工作指标

出勤率

事故率

违规违纪率

适用于一线从事体力劳动的员工

主管考核法

适用范围广，管理者，技术人员等

相对考核法

员工按绩效优劣排序，强制分配法，形成“两头小，中间大”的正态分布规律

绝对考核法

短文法，校核清单法

4.考核制度必须满足的要求

考核的指标必须与组织目标是一致的

绩效指标必须具有完整性

考核指标还必须具有可控性

4.团队合作

1.团队的概念

团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来

基本特征：

1.成员有共同目标

2.心理上相互依赖，彼此意识到团队的其他个体

3.行为上相互依赖，相互作用，彼此影响，行为上互补性

4.有群体意识，具有归属感，意识到这是一个团队

2.团队的类型

1.问题解决团队

最广泛的是20世纪60-70年代，日本的“品管圈”，也称QC小组

2.自我管理团队

也称自我指导团队或自治工作团队

一般10-15人组成

3.跨职能团队

成员来自不同部门，用于解决特殊问题

3.高效团队的特征

美国管理学家罗宾斯认为，高效的团队有如下八大特征：

1.清晰的目标

2.相关的技能

3.相互的信任

4.一致的承诺

5.良好的沟通

6.谈判技能

7.恰当的领导

8.内部支持和外部支持

第六章-过程管理

1.过程管理概述

1.过程的含义

过程：利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。过程由活动或任务构成

ISO9000:2000术语

早在20世纪20年代，现代质量管理的奠基人沃尔特·休哈特就提出了过程控制的基本信条。戴明随后进一步发展了休哈特统计过程控制的思想，提出了著名计划-实施-检查-采取措施的PDCA工作循环。朱兰则在其《管理突破》一书中率先提出了过程改进的概念

衡量过程的质量

效果

如果过程的输出能够满足顾客的需要，则认为该过程是有效果的

效率

如果这一效果是通过最小的成本实现的，则可以说该过程是由效率的

适应性

如果随着时间的推移，该过程面对种种变化扔能够实现效果和效率，则该过程就是具有适应性的

2.过程的描述

1.核心过程图

核心过程图是从过程的角度对组织活动的图示，正如用组织结构图对组织构成进行静态描述一样，近年来，许多组织着力于从过程的角度对自己加以描述，以控制和改进其核心过程

2.流程图

对单个过程的认识常常要借助于一个具有普遍性的工具，这就是流程图，流程图也有多种形式

3.过程的类型

1.设计过程

是指把顾客需要，新技术和过去的知识整合起来形成产品规范（即提供实物产品和服务）的活动过程

2.生产提供过程

是指生产或提供实际产品的活动过程，该过程应确保经济而有效率的生产出符合规范的产品

3.支持过程

是指给核心过程提供了基础保证的活动过程，包括技术信息系统，人力资源，行政服务，法律，业务服务（如质量保证，财务等）

4.供应和合作过程

在供应和合作过程中，供应合作者不仅是指提供零部件的公司，而且还包括分销商，运输公司以及信息，保健和教育提供者

4.过程管理的的含义与特点

过程管理是指组织通过对其关键过程的设计，控制和改进来提升绩效进而实现顾客满意的系统活动。特点：

1.识别组织中重要的机制创造过程和支持过程，对这些过程文件化并加以持续的维护和管理

2.产品和服务的设计以顾客的要求为基础，并充分考虑与制造和服务过程的要求，供应商的能力，法律及环境问题等因素之间的关系

3.在开发过程中应用适当的工程方法和定量方法，确保将质量从一开始融入产品和服务当中

4.通过加强产品开发过程中的跨部门沟通来缩短开发时间，确保产品和服务顺利投产

5.明确对供应商的绩效要求并与关键的供应商和其他机构形成伙伴关系

6.控制关键过程，运用系统的方法来识别显著变异，找出问题根源，进行纠正并验证结果

7.持续改进过程，以实现更高的质量，更短的周期和更好的运营绩效

8.采用诸如标杆分析，再造之类的方法来进行创新，以实现突破性的绩效

2.产品设计过程

产品的产生，形成和实现过程有市场调查，产品设计，采购，生产，检验，使用等过程

1.产品设计过程（步骤）：

1.提出创意

2.初步概念开发

3.产品/过程开发

4.量产

5.市场导入

6.市场评估

2.设计评审

产品设计每个阶段后，应对设计结果进行正式的，文件性的，系统的，严格的评审

设计评审：是为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题，从而对设计所做出的的总和的，系统的并形成文件的检查

设计评审的过程

1.初期评审

初期评审只设计工作的基础和起点，这一阶段要求对方案做出概略的分析和论证工作，其内容偏重于对技术理论，设计原理以及技术经济效果和实现技术方案可能性等方面的论证和评审

2.中期评审

这是指从设计开始至设计定型之前的评审工作

3.终期评审

这是指在新产品样机制成之后进行的评审

4.销售准备状态评审

这是确定组织是否有提供新产品或重新设计产品的能力，评审的内容包括：安装，操作，维护和修理手册是否齐全并适用，有适宜的销售和顾客售后服务，现场人员培训，备件的提供情况，现场使用情况，完成鉴定试验情况，早期产品及其包装盒标签的实际检验情况，生产设备的过程能力符规范的证据

5.设计再鉴定，也称事后评审

为了确保设计的持续有效，应定期对产品进行评价

6.设计更改控制

为使设计的更改得以有效的控制，必须制定设计更改和程序

3.过程的设计与控制

1.过程的设计

生产提供过程的有效性首先取决于生产提供过程设计

过程设计的步骤：

识别产品或服务

识别顾客

识别供应商

识别过程

改进过程

提出测量，控制以及改进目标

2.服务过程设计的特殊性

服务过程的输出不同于生产过程的产品

多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容易识别顾客的需要与期望

顾客直到了解参考与比较之后才能够定义其所需要的服务

真正的服务标准是零缺陷

3.过程的控制

控制就是使事情按计划进行，就是纠偏，就是纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差，过程控之所以重要主要有以下两个原因：

1.过程控制是对过程进行日常管理的基础

2.如果不能使过程处于控制之下，就谈不上长期的改进

所有的控制系统都有三个组成部分：

价值创造过程

4.质量机能展开

QFD就是“质量机能展开”，“质量屋”，是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求，零部件特性，工艺要求，生产要求的质量工程工具，用来指导产品的稳健设计和质量保证

1.质量机能展开及其用途

质量机能展开（QFD）：是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要，过程控制计划和操作规范的过程方法

最早开始于日本

顾客导向

一系列矩阵称为“质量屋”，实现“顾客的需要-产品和服务的技术要求-不见特性-过程特性-过程控制计划”的转变

前两个质量屋通过产品开发和工艺开发实现

第三个质量屋是关键运作过程，是设置控制点的基础

第四个质量屋形成质量控制的规范

2.质量机能展开的过程（第一个质量屋）

识别顾客需求：最关键，最困难的环节

识别技术要求：矩阵要素的相关性分析

开发顾客需要和技术要求关系矩阵

增加竞争对手的评价和主要卖点

评价产品和服务的技术要求并提出目标

选择在后续过程中要展开的技术要求

第七章-质量改进

1.质量改进概述

组织必须将质量改进确立为长期的，持续的过程，由最高管理者负责

1.质量改进（也被称为突破）的含义

ISO9000中质量改进是质量管理活动的一部分，致力于增强满足质量要求的能力

朱兰认为：质量改进是由组织的取得的良性改变，前所未有的绩效水平的实现

良性改变包括：

1.改进产品特性，增加顾客满意，通过质量计划活动实现

2.降低缺陷，减少浪费和消除顾客不满，通过纠正措施方法实现

2.质量改进的特点

1.质量改进不同于质量控制

质量控制知识满足质量要求，是维持，而不是突破

2.质量改进是以项目的方式实施

启动改进项目，组件团队，资源支持，依据工作流程，运用改进工具和技术实施改进

3.质量改进是普遍适用的

最初是制造业，后服务业，生产过程，其他业务活动，政府，教育，医疗机构等，适用于硬件，也适用于软件，适用于财务，产品研发，市场营销

4.质量改进是无止境的

因为：顾客需求无止境，人的创造性无极限，人总是能找到更好的方法

5.质量改进是有成本的

建立改进制度，动员资源需要成本

培训员工参与改进团队工作，使用改进工具要成本

诊断慢性浪费的原因并治疗需要成本

6.质量改进的成果主要来自于关键的少数项目

3.戴明环（PDCA循环）

戴明环（PDCA循环）的四个阶段

计划plan：了解现状，描述过程

实施do：行动方案的验证和实施

学习（检查）check：评级结果，记录教训，决定进一步改进

行动action：使改进标准化（转化成制度规范）

4.朱兰质量改进程序

“突破”朱兰定义为组织通过改进实现前所未有的绩效水平。

朱兰质量改进程序（突破次序）

提出证据

项目认可

建立突破的组织（项目团队）

诊断过程：数据收集，整理，分析

治疗过程

保持成果

5.成果组织的改进实践

1.组织的所有层次都要设立质量改进目标

2.确立持续改进过程或程序

3.在所有业务过程中实施质量改进

4.全员质量培训

5.向员工充分授权，促进他们参与质量改进活动

6.建立衡量进展情况的评价指标

7.管理层定期评审改进目标的达成情况

8.设立奖励表彰制度

9.修改薪酬制度以及鼓励质量改进

2.六西格玛管理

最热门的质量改进方法，产生于摩托罗拉

1988年获得美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖

实现六西格玛目标的六步法：

1.明确你所提供的产品服务是什么

2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么

3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么

4。明确你的过程

5.纠正过程中的错误，杜绝无用功

6.对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行

公式：百万机会缺陷数（DPMO）=单位缺陷数（DPU）/百万个出错机会

如：生产100万个产品最多3.4个废品，重复100万次某过程最多3.4次出错

六西格玛管理循环图也称MAIC循环

DMAIC循环包括：

对问题的确立define（前五步）

对问题的量化及数据信息的收集measure（第六步）

对问题的分析analyze

解决问题和提高质量improve

对系统的完善与控制control

3.标杆分析

1.标杆分析的含义与由来

标杆分析就是通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品，服务，过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程，这种方法常常也被称为标杆管理，基准评价，典范借鉴，水平对比等。这种方法是美国施乐公司与20世纪70年代末首创的。标杆分析的实质是对组织的变革，在开展标杆分析活动时，通常是采用小组或团队的方式来进行的。小组一般由3-6人组成，他们应当是最熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题，分析问题的能力和技能，较强的合作精神

2.标杆分析的实施步骤

1.确定实施标杆分析的领域或对象

2.明确自身的现状

3.确定谁是最佳者，也就是选择标杆分析的标杆

4.明确标杆是怎样做的

5.确定并实施改进方案

3.标杆分析的效果

实施标杆分析活动的最直接的效果是可以给组织的产品，服务和过程带来大幅度改善。此外，他还有利于：

1.帮助组织正确认识自身在市场中的真实地位，找出差距

2.学习并应用更好的方法来减少缺陷，提高质量和降低成本，从而更好的满足顾客的需要

3.利用外部信息建立有效的目标，从而使组织变得更有竞争力

4.激发组织中的个人，团体和整个组织的潜能

5.打破障碍，促进变革

4.精益管理

1.精益管理的含义与原则

精益管理是以使用最少的的资源以及消除各种形式的浪费为特征的一种质量改进方法论。他是美国对日本的丰田生产系统的命名，准时制（JIT）是丰田生产系统中最主要的构成部分。精益管理的目标是利用更少的资源来完成更多的事情，包括更少的工人，库存，空间，设备，时间，废品等。换言之，精益管理是一种寻求消除所有类型的浪费的管理理念。这里的浪费包括：过多的延误，过高水平的库存，过多的工人或零件的移动距离，过长的设备设置时间，不必要的空间，有缺陷产品的返工，空闲的设备，废品等

实施精益管理有五个重要的原则

1.从顾客的视角来明确价值

2.识别价值流，这里的价值流是指为了创造顾客所重视的产品或服务所必须的一整套活动

3.通过消除非增值活动并优化剩下的增值活动的各个步骤，使价值通过价值流

4.让顾客拉动价值通过价值流

5.追求完美

精益管理的益处

1.节约成本

2.增加收入

3.节省投资

4.提升员工士气

5.揭示问题

5.业务过程再造

1.业务过程再造的含义

业务过程再造是为了获得成本，质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行的根本性在思考和在设计。这场运动是20世纪80年代末以来，企业在面临社会经济领域中的剧烈变化和日益加剧的市场竞争，以及不断提高的顾客期望的形式下，兴起的一场深刻的企业变革运动

2.业务过程再造的特点

1.思维模式的彻底改变。业务过程再造强调的就是从根本上变革，进行彻底的在设计，为此，就必须改变传统的思维模式

2.以过程为中心进行系统改造。再造所取得的巨大成就主要是依靠过程再造

3.创造性的应用信息技术。此外，业务过程再造还有顾客至上，广泛授权等特点

第八章-绩效策略与知识管理

1.绩效测量概述

1.测量，数据与信息

测量：是对产品，服务，过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化，通常用测量指标表示测量活动所产生的数量信息

测量是正确决策的基础

关于测量的重要性，有人曾提出以下三点认识：

1.如果不测量结果，就不能说明如何从失败到成功

2.如果没有看到成功，就不能得到回报——如果不回报成功，就可能回报失败

3.如果没有识别失败，就无法纠正失败

2.组织的不同层次对数据和信息的要求

组织不同层次的人员对数据和信息有着不同的需要，将数据和信息的类型，传播方式与组织层次相适应，是信息管理工作取得成功的关键

在个人层次上，需要的是诸如质量绩效，进度状况和作业成本之类的实时信息

在过程层次上，需要的是诸如质量，运转周期时间和生产率之类的运营绩效数据。这个层次上的信息通常是综合性的。如每天及每周的废品报告，现场的销售和成本数据等

在组织层次上，来自公司各个领域的有关产品和服务质量以及运营绩效方面的数据，与财务，市场，人力资源和其他方面的组织有效性数据一起，形成了高层管理者测量利益相关者价值并进行战略计划和决策的基础。这类信息高度综合，来自组织中的各种不同部门

3.信息和知识管理

1.信息管理

信息管理是指组织为了确保数据有效，数据处理所使用的软，硬件系统可靠，使用者能够及时获得所需的数据和信息以及数据和信息的安全而进行的努力。改进信息质量的措施通常有：

1.数据质量要有目标和测量标准

2.数据要从源头获取

3.通过电子化的数据采集来消除人为错误

4.尽可能只用一个数据库

5.消除不必要的中间处理环节

6.数据和信息的产生者要承担责任

7.确保适当的培训

数据和信息要有可获性

2.知识管理

知识管理是组织识别，获取，组织和适用知识资产创造和保持竞争优势的过程。组织的知识资产包括员工，软件，专利，数据库，文档，指南，政策，程序，技术图表等。顾客，供应商和合作伙伴也可能拥有关键的知识资产。知识管理关注的是信息。知识还可以分为外显知识和内显知识。外显知识指存储在文档或其他媒体形式中的信息。内显知识则是由人的经验等无形因素形成的，是个人化的并且内容琐碎，可能会因为信息没有被记录下来或者人员的异动而丢失。

一个有效的知识管理系统应当包含以下几方面的功能：

1.获取知识，包括外显知识和内显知识

2.应用知识，取得的知识渗透带业务系统中

3.管理知识，需要时能够货物或综合新的知识

4.知识共享，组织内的最佳时间的识别与分享。在组织内部识别和传递最佳时间也被称作内部标杆分析。内部标杆分析由这样三步构成：

首先，识别和收集内部的信息和最佳实践

其次，分享和李姐这些实践

最后，将他们应用于新的场景并使之达到最佳时间的水平，很多组织建立了内部数据库，使员工能分享最佳实践和知识

成功组织在信息和知识管理方面的特点：

1.有一套综合全面的绩效指标体系

2.善于应用比较性的信息和数据

3.持续改进绩效测量系统

4.应用数据分析结果来支持战略计划和日常决策

5.全员参与测量活动并确保信息广泛可见

6.确保数据和信息的准确，可信，及时，安全及保密

7.确保硬件和软件系统可靠易用

8.系统地管理组织的信息和知识并分享最佳实践

所有这些做法都踢向了“基于事实的管理”这一全面质量中的关键原则

2.平衡计分卡

卡普兰的平衡计分卡组织了4个方面衡量组织绩效：

财务指标

内部指标

顾客指标

创新和学习指标

3.质量成本

1.质量成本含义及由来

质量成本：是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失

目的：主要目的是支持质量改进活动

1.定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性

2.引导改进活动的方向

3.追踪改进活动的进展情况

2.质量成本的分类：

1.符合性成本：因追求满意导致费用的增加

2.非符合性成本：因减少不满导致的损失

内部故障成本

交货前，不良有关的成本

废品损失：不值得修复的损失（人工费，材料损失费）

返工费：值得修复的费用

复检和筛选费：修好了进行复检和抽检筛选费

停工损失：质量缺陷而停工

不合格品处理费：人工，材料费

其他

外部故障成本

交货后，送达顾客，不良有关的成本

保修费

索赔费

诉讼费

退货费

降价费

其他

鉴定成本

确保符合质量要求，成本

进货测试费

工序和成品检验费

在库物资复检费

对测试设备的评价费

质量评审费

其他

预防成本

质量管理工作中的成本，减少故障成本和鉴定成本而进行的计划，评审，分析活动支付的成本

质量计划编制费

工序控制费

产品评审费：设计方案和试制产品质量的评审

质量信息费：收集，整理，分析，保存质量数据

质量管理实施费：建立质量体系，开会，总结，奖励优秀等费用

其他

3.质量成本分类应注意的事项

质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定

故障成本是最关键的类别，因为它为降低成本和排除顾客不满的原因提供了主要的机会

在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致

某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分

4.质量成本的计算方法

质量成本法：着重于质量成本分析

内部运行质量费用和外部活动质量费用

预防成本

鉴定成本

内部故障成本

过程成本法：

符合性成本

非符合性成本

质量损失法：由于产品质量低劣而造成的损失

内部损失：

内部无形损失

内部有形损失

外部损失：

外部无形损失（顾客不满，收入下降）

外部有形损失（故障费用）

5.研究质量成本对质量改进的促进作用

确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本

为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度

评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目

第九章-相关方关系管理

1.相关方关系管理概述

1.相关方的含义：

相关方也称利益相关者，根据ISO9000：:2015的定义，相关方式指可影响决策或活动，受决策或活动影响，自认为受决策或活动影响的个人或组织

有效的管理与相关方之间的关系具有以下几方面好处：

1.提升本组织及相关方的绩效

2.达成对各方目标和价值观的共同理解

3.提升为相关方创造价值的能力

4.实现一个管理良好的能够稳定提供产品和服务的供应链

2.相关方关系管理的主要举措

1.把握状况，首先要搞清楚谁是本组织的相关方，他们与本组织之间的关系的现状如何。这是相关方关系管理的出发点

2.区分主次

3.平衡远近

4.共享资源

5.测量，反馈

6.联合开发（改进）

7.表彰认可

2.供应链及供应链管理

1.供应链的含义

供应链是指在为最终用户提供产品的服务的过程中所涉及的所有活动。其中设计的每一个组织，如原材料加工商，零部件生产商，产品的制造商，批发商，零售商以及客户，都是整个过程中的一个环节，从而使得整个过程就恰似一个链条

2.供应链管理的含义与目的

供应链管理既是对最初接收到最终消费者的订单，然后一直回溯到上游的原材料供应商，最后再到向消费者提供商品为止的这整个链条的管理。供应链管理的目的在于适宜的将适当的产品在适当的时间抵达适当的场所，并产出最大限度的利润

3.供应链管理的动因

1.供应链成本在总成本中所占的比重增加

2.日益加剧的全球竞争

3.外包。越来越多的组织采用外包，这使得对运输的需求大为增加，进而导致了运输成本的增加

4.电子商务。电子商务及其他电子技术的诞生使得外包变得更加容易也更加便宜，无论是国内还是全球范围内

5.更短的生命周期

6.供应链的复杂性。除了在成本方面的好处之外，良好的供应链管理还带来了更高的客户忠诚度及更大的市场份额

4.供应链策略模型

1.象限1（低重要性/低费用）

通常的，这类支出代表哪些低战略价值和低成本的品目，典型的例子如办公用品，书籍杂志和饮食服务等。这一象限代表着辅助性的活动，而不是创造竞争优势的活动，因此是考虑外包的主要对象

2.象限2（低重要性/高费用）

这类支出比象限1具有较高的战略价值，同时也是传统采购职能中的主要交易活动，这象限的典型例子如导管，阀门，配套装置等

3.象限3（高重要性/低费用）

这一象限包括高级工程设备，某些加工材料，或特别合同员工

4.象限4（高重要性/高费用）

这一象限是供应链管理的重点。针对这类商品应建立供应团队，鉴别和选择战略性供应商，应当通过由最终使用者，采购部门和供应商参与的持续的，团队式努力来管理这类商品的采购，重点关注在供应链上创造价值

3.供应商关系管理

1.供应商关系的计划

供应商关系的计划是指有关识别顾客需要，分析和制定满足这些需要的供应策略方面的活动，计划过程的关键输出之一是形成一个详细描述对象商品的顾客总占有成本的初始模型，因此，在整个计划过程中还会要求进行数据的收集和分析

计划过程中的输入项是

顾客需要

行业数据

支出数据

占有成本数据

过程中的输出项是

建议的供应策略

统一的购买

供应商基数的缩减

总占有成本的模型

识别和评估顾客需要。供应商计划过程的核心在于识别顾客和评估这些顾客对于目标商品的现时需要和未来需要

供应商关系计划过程的步骤：

1.整理汇编有关组织过去的，当前的和未来的采购活动的各种文件资料

2.从采购活动中识别哪些对于企业经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品

3.针对该商品组建跨职能的团队，团队中药包括顾客的代表和公司职能部门的代表

4.通过数据收集，调查和其他的需要评估活动来确定顾客的供应需要

5.分析供应行业的结构，能力和趋势

6.分析商品的总占用成本的成本构成

7.将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会

8.获得管理当局的批准以将所制定的供应测量转入运作部门加以实施

2.供应商关系的控制

供应商关系控制的要求

1.明确定义的供应链质量目标。这些目标是通过计划活动确立的

2.对照这些供应链质量目标对供应商绩效的充分，持续的数据收集和评价

3.必要时有纠正措施

供应商关系控制步骤：

1.创建一个跨职能的团队

2.确定关键的绩效测量指标

3.确定最起码的绩效标准

4.减少供应商的基数

5.评价供应商的绩效

3.供应商关系的改进

供应商关系的改进活动一般包括两项基本内容：

一是供应过程的管理，测评和持续改进

二是把控制扩展到整个供应链以及供应链的持续改进，确保价值创造

供应商关系的5个合作层次

1.组成联合团队

2.降低成本

3.提升价值

4.信息交换

5.资源共享（最高层次）

第十章-统计思想及其应用

1.统计基础

1.数据的类型

计量数据

带有小数，变量为连续变量

计数数据

不带小数，变量为离散变量

计件数据

计点数据

2.总体和样本

总体

是指在某一次统计分析通研究对象的全体。个体，单位总体容量N表

如：研究一批产品的质量

样本

是从总体中随机抽取出来并且要对他进行详细研究分析的一部分个体。样本单位，样本容量n表示

如：从4567四个数中随机抽取两个数

3.概率和随机变量

1.概率

如从4567四个数中随机抽取两个数

重复抽样可能出现：

不重复抽样可能出现：

在一定条件下，不总是出现相同结果的现象称为随机现象

罗列出所有可能发生的基本结果为样本点

所有可能样本点的集合称为样本空间

某些样本点的集合称为随机事件

如：所有均值为5.5的样本点构成一个随机事件

一个随机事件A发生的可能性大小称为概率

用P（A）表示。如均值为5.5的事件发生的概率为4/16=25%

因此某零件随机抽取，重复检验了n个，其中k个合格，则合格品的概率是？

2.随机变量

离散随机变量特定数值有限个点或可列个点

如均值为5的事件概率，该事件均值是变量，5是变量值

连续随机变量特定数值无限个，不可列

如：电视机寿命不超过10000小时的概率

离散随机变量和连续随机变量是由随机变量所代表的特定数值决定的

3.随机变量的分布

概率分布是指随机变量在总体中（样本空间中）的取值与其发生概率二者关系的数据模型

离散随机变量一般分布：

二项分布

泊松分布

超几何分布

连续随机变量一般分布：

均匀分布

正态分布

对数正态分布

如果样本量足够大，则无论离散，连续随机变量近似服从正态分布

4.正态分布的特点

正态分布概率密度函数曲线是对称的，单峰的钟形曲线

任何一个正态分布仅由均值μ和标准偏差σ这两个参数完全确定，μ确定中心为止，称为位置参数，σ决定分布曲线的形状，称为形状参数，σ越小，曲线越陡，数据离散程度越小，σ越大，曲线越扁平，数据离散程度越大

正态分布曲线下面的面积，是随机变量在相应区间取值的概率，或者说总体中有多大比例的数值落在相应的区间范围内

5.常用统计参数

中位数：大小排序，在最中间的数

如：2，5，7,8,8 中位数7 42,42,43,45,46,46 中位数（43+45）/2=44

标准差

极差R=最大值-最小值

2.质量管理中的统计技术和方法

统计技术和方法分为：

描述性统计

是有效的收集，组织和描述数据的统计方法

图示

频数分布图

直方图

指标

集中趋势

均值

中位数

比例

离散趋势

极值

标准差

偏差

统计推测

统计推断是一个过程，他根据从总体中抽取的数据，获得关于总体未知特征的结论

包括

参数估计

即根据从总体中抽取的样本估计总体分布中包含的未知参数的方法

点估计

矩估计法

最大似然估计法

最小二乘法

贝叶斯估计法

区间估计

抽样分布

区间估计

假设检验

大样本理论

假设检验

真实情况为H0成立，而判断H0不成立，犯“以真为假”错误

真实情况为H0不成立，而判断H0成立，犯“以假为真”错误

检验方法：最主要的是似然比法

试验设计

遵循原则

随机化

局部控制

重复

方法

区组设计

析因设计

部分实施法

推测统计（预测）

即基于过去的数据来预测未来的统计过程

方法