卓有成效的管理者思维导图

彼得·德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。目的是帮助读者建立对管理、管理学、组织、管理者、管理思想、管理作用的认识。告诉我们成为一名卓有成效的管理者要有对资源的高效利用;有对自己时间和精力的高效利用;有着明确方向、精准目标;要持续改善、营造一个让团队愉快高效的工作环境。

卓有成效的管理者

• 序言
  • 首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存
    • “管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”
    • 那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制
  • 其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战
    • 信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切
    • 即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所 提供的工具，就是要支持其实现这一速度
  • 最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
    • 创新—求是—创新，在学习提高有效 性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的 东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学 习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者
• 前言
  • 管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己
  • 卓有成效是可以学会的，也是必须学会的
• 第一章 卓有成效是可以学会的
  • 管理者的工作必须要卓有成效
    • 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 当今社会脑力劳动者越来越多
    • 体力劳动只需要效率
      • 是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力
    • 脑力劳动需要有效
      • 做该做的事
      • 工作动力来自于=工作效益、能否有所成就
        • 脑力本身不产生效益、比如产出皮鞋
      • 管理者和管理人员
        • 比如监工管着很多人、但不是管理者
        • 责任、管辖权
      • 鉴别方式
        • 不看数量
        • 看结果、产生的效益
      • 计划、组织、综合、调动积极性、测定工作成效
      • 管理者定义
        • 对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者
  • 管理者的困难
    • 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
    • 管理者往往被迫忙于“日常运作”
      • 沉迷于他升上来的地方、方法、思路
      • 消磨时间在事务之中
    • 管理者本身处于一个“组织”之中
      • 各人各有爱好长处
      • 使自己对机构外的人有用、工作才算有效
        • (哪里才算是机构外？）
    • 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
      • 看不到外界
      • 组织内不产生结果、结果都存在于组织之外
      • 主动外界联系、不在内部事务中深陷
  • 卓有成效是可以学会的
    • 包括啥、学习啥、怎么学、等等
    • 唯一共性：能把该做的事情做好
      • （要把该做的事做好）
    • 共同点：经历过一段训练、使他工作起来讲究效益
      • （所以客服困难是有必要的）
    • 练习
      • 有效利用时间-利用自己能控制的每一秒有条不紊的工作
      • 重视对外界的贡献
        • 不埋头干、先问他希望我做出啥?
        • 如何使自己的努力产生必要的成果
      • 善于利用每个人的长处
        • 抓住形势提供的机会做我想做的事
        • 工作避开短处、弱势、不做自己不了解的事
      • 精力集中在重要领域
        • 事分轻重、要事为先
      • 善于做出有效的决策
        • 条理和秩序-按正确的次序采取正确的步骤
        • 不同意见讨论的基础上得出好决策
        • 组织需要的是少量的根本性决策、战略
• 第二章 掌握自己的时间
  • 时间的重要性
    • 最大的制约因素
      • 任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约
    • 不可替代补偿
    • 人对时间的感觉都不准
    • ·记录时间·管理时间·统一安排时间
  • 管理者时间方面的压力
    • 无效的事情占用大量时间
    • 连续的大块时间才能出成绩
    • 知识工作者本身的工作、与周边的交接都费时间
    • 协调人之间的关系需要慢慢花时间
    • 人事上的决策要大块时间思考
    • 管理者付出居多才能提高总体水平
  • 首先诊断时间使用情况
    • 时间真实的记录下来、而非事后回忆
      • 这需要反复不断练习
  • 对时间进行有序的管理
    • 去糟粕
      • 不做会怎样？--没关系啊
      • 可由别人代劳的
        • 集中精力做该做的
      • 他浪费的基本都是别人的时间
    • 砍掉浪费时间的活动
      • 因制度和远见而产生的周期性问题
        • 制度：精明能干的人留下的经验、让新手也能做好
        • 这就是懒、马虎
        • 平淡才是真好、为未来决策不为过去欢呼
      • 机构臃肿、人浮于事
        • 没必要的人会产生人际摩擦影响效率
      • 机构够能不健全、会议过多
        • 会议：为了集合不同经验能力的人共同做事
      • 信息功能不健全
        • 信息不对路
          • 上下游接不上
    • 统一安排可自由支配的时间
      • 把记录、整理出的可支配时间整合起来
      • 记录、分析、整理、支配时间
• 第三章 我能做哪些贡献
  • 重点：做出贡献
    • 自己的工作：内容、水平、影响
    • 与他人关系：上下级
    • 对会议、汇报等管理手段的使用
    • 不只强调自己权力、重视贡献和作出结果=高层管理者
  • 管理者的承诺
    • 重视贡献、外部世界产生效益
    • 思考个人与组织与外部的关系、服务客户
    • 贡献是什么
      • 直接成果
        • 不易观察到
      • 树立价值观、对价值观重新确认
        • 无目标则混乱
      • 培养、开发明天需要的人才
        • 唯一永恒的规律是变化
    • 变化
      • 新职位变化、对成果表现形式变化、贡献的三种形式变化、贡献也应该变化
      • 重视贡献：我能做出什么贡献
  • 如何使专业人员卓有成效
    • 做好上下游衔接、即是贡献
    • 通才是有专业、并以此和全世界链接
  • 正确的人际关系
    • 重视做出贡献的人人际关系较好
    • 互相沟通
    • 共同协作
      • 强调贡献有助于横向沟通
    • 自我提高
      • 为了作出贡献、我需要提高哪里
    • 培养他人
      • 即每个人、人是根据自己的目标和要求成长起来的！
  • 要开讲究效率的会议
    • 先明确开会目的
    • 大家都让会议为贡献作服务
    • 紧紧围绕主题
    • 主持者和参与者不为一人
    • 重视贡献就是重视效率
• 第四章 如何充分发挥人的长处
  • 要用人所长
  • 发挥优势长处可以掩盖住短处
  • 他能做哪些贡献？哪些事情他会做的很好
  • 对绩效提出要求，让他做好能做的事
  • 以客观需要来设置职位
    • 不可能完成的职位
    • 很高的要求、宽广的范围
      • 我现在的位置和做的事情能不能充分发挥我的优势？
      • 能力受到挑战、感到有用武之地
    • 先考虑他的长处再考虑职位要求
      • 考虑做出什么成效
      • 正直的品格本身不能创造价值，但缺失了它很可能搞砸其他一切事情。所以此时缺点不再是发挥长处和做出成绩的一种局限，它完全可以是某人失去资格的原因。
    • 必须记住：要他的长处就必须接受他的短处
      • 两个平庸不如一个人才
      • 达到两人就会有内耗
      • 不可缺少的人？未必、其实他是无能
      • 只有对成绩的检验才能选拔出最合适的人
      • 最关键的是此人无法胜任、至于如何找到人接替他，则是下一个问题
      • 每一次人事决定都是在赌，抓住某人有什么长处，赌的有些道理
  • 如何调动上司的积极性
    • 关注上司的优势和长处和能做的事
    • 听者、读者
    • 提建议时，顺序，先说他擅长理解的、便于他抓
  • 充分发挥自己的长处
    • 大胆、带着勇气、面对限制、找事去做
    • 了解自己做事的特性——不要紧，请专注于出效益
      • 自己能做什么、以最适合自己的方式做下去
    • “此人能做什么”
      • 机会的开发，问题的消失——积极心理学
    • 领导人成绩突出一些、带动下面上升！
    • 管理者的任务：充分发挥个人长处、组织效益整体增长！
• 第五章 要事优先
  • frist thing frist
  • do one thing at a time
  • 集中整块时间，持续，获得效益
  • 意外是肯定的、按部就班，划出最小整块时间
  • 摆脱昨天×
    • 摆脱不再有价值的过去
    • 今天=昨天决策+行动的结果
    • 斩断无效益的过去、那好现在面向将来
    • 新人做老工作、人才开辟新工作
    • 推陈才能出新
  • 先后次序的考虑
    • 为了压力做事、为了明天做事
    • 是做紧急的压力事、还是重要的明天事
    • 被搁置等于被取消--勇气
      • 重将来而不重过去
      • 重视机会，不能只看困难
      • 选择自己的方向，而不盲从
      • 目标要高、要有新意、不能只求安全与方便
    • 别人确立的准则只是制约、而不是决定因素
    • 化机会为成果。好过解决旧问题恢复旧日平衡
    • 有勇气决定正确和顺序，并且一次一件事
• 第六章 决策的要素
  • 卓有成效的管理者，做的是有效的决策
    • 有效的管理者不做太多的决策
    • 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实 际的情况需要做决策
  • 决策的五个要素
    • 1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
      • 第一类，是真正经常性的问题
      • 第二类问题 虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题
      • 第三类问题，才是真正偶然的特殊事件
      • 第四类问题 首次出现的“经常事件”
      • 常犯的错误
        • 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”，换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效
        • 误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则
        • 对某些根本性问题的界定似是而非
        • 只看到问题的部分，而没有看清全貌
    • 2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
      • 边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题
      • 探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”
    • 3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
    • 4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
    • 5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
• 第七章 有效的决策
  • 个人见解和决策的关系
    • 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解
    • 有效的管理者鼓励大家提出见解
    • 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法
    • 有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种
  • 反面意见的运用
    • 为什么该有反面意见
      • 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
      • 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
      • 反面意见可以激发想象力
• 新时代青年作品