导图社区 组织行为学思维导图
- 291
- 10
- 2
- 举报
组织行为学思维导图
组织行为学（英語：Human Behavior in Organization），是通过研究一定组织体系内人的心理和行为表现及其规律，从而提高预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的一種社會科学。
编辑于2022-01-15 11:36:01
- 相似推荐
- 大纲
组织行为学
绪论
概念和研究内容
组织行为学的概念与学科性质
1.概念
1.组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性
2.组织行为学的研究范围是特定组织中人的心理和行为规律
3.组织行为学的研究目的是提高预测，引导及控制人的行为的能力，以提升工作绩效及员工满意度
2.组织行为学的学科性质
跨学科性
系统性
权变性
实用性
科学性
组织行为学的研究内容
个体心理与行为研究
群体心理与行为研究
组织行为研究
领导行为研究
产生与发展
组织行为学的学科基础
组织行为学士一门应用型的行为科学，她是在多门学科的基础上建立起来的
组织行为学
心理学
社会学
社会心理学
人类学
政治学
组织行为学的产生
1.早期的科学管理理论
1911年，泰勒的《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学正式成为独立的科学
个体行为
2.工业心理学
闵斯特伯格是工业心理学的主要创始人，1912年他出版了《心理学与工业效率》一书，首先正式把心理学运用到工业管理之中
个体心理
3.工业社会心理学
20世纪20年代，美国著名心理学家梅奥主持“霍桑试验”，发现了工作群体的重要性并提出了“人际关系学说”
群体心理
4.管理心理学
人们日益认识到在工业生产活动中，管理实际上占据着核心地位，应当将“管理”凸显出来
管理者，领导者行为
5.组织心理学
20实际60年代初，莱维特在其为《心理学年鉴》所写的一篇文章中首先采用“组织心理学”这个名词
组织行为
6.组织行为学产生
组织行为学的发展
1.第一阶段
20世纪初到20世纪30年代，以泰勒，韦伯和法约尔等为代表，把组织看成是一个封闭的理性模式
1.泰勒开创了科学管理的先河，被称为“科学管理之父”
2.法约尔被称为“管理过程之父”
3.韦伯被称为“组织管理之父”
2.第二阶段
20世纪30年代至20世纪60年代，以梅奥，麦格雷戈等为代表，把组织看成是一个封闭的社会性模式
3.第三阶段
20世纪60年代至20世纪70年代，以费德勒等人为代表，把组织看成是开放的模式，从原来的封闭观念转向开放观念是一大进步
4.第四阶段
20世纪70年代至今，综合前三个阶段之所长，把组织看成是一个开放的社会性模式，要求把组织行为学的研究转变到社会文化这一更深的层次上
研究过程研究方法
组织行为学的研究过程
不同的学者对组织行为学的研究过程的划分是不同的，但都遵循从实际出发，实事求是的原则
有一种观点认为，组织行为学的研究包括三个步骤
归纳综合
演绎推论
检验
美国的管理学家西拉季和华莱士把组织行为学的研究过程细分为六个步骤
1.弄清要研究的问题
确定课题
2.查阅与某种行为问题有关的理论和信息资料
查询材料
3.形成假设
4.选择正确的设计步骤和方法开展研究工作
5.实际观察，测试和实验
6.解释研究结论
组织行为学的研究方法
1.观察法
概念
观察法是指借助人的感官和各种测量仪器直接对研究对象进行观测，观察员工的工作过程，行为，内容，工具等，进行分析与归纳总结，并将观察结果记录下来的方法
分类
按照观察者与被观察者的关系分为
参与观察法
是指观察者直接参与被观察者的活动，并在共同活动中进行观察的方法
非参与观察法
是指观察者不参与被观察者的活动，以旁观者身份进行观察的方法
优缺点
优点
1.简便易行
2.所获得的的材料比较真实
3.能够比较全面和深入的了解工作要求
缺点
1.花费的时间多
2.观察得来的材料难以量化，难以说服刺激条件与行为变化之间的精确关系
3.有些被观察者难以接受，他们觉得自己受到了监视或威胁，在心理上对观察人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形
2.调查法
调查法是为了达到设想的目的，制定某一计划，就一些问题对某些个人或群体进行访问或发放调查表，要求被调查者回答，收集所需要的各种资料和数据，并以此来分析，推测其行为与心理倾向的研究方法
调查法根据收集资料的方式不同，主要分为
访谈法
又称面谈法，是指运用口头沟通方法来收集资料的一种方法，应用最为广泛
优点
1.可以对员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较具体的了解
2.运用面广，能够简单且迅速的收集多方面的资料
3.易了解到短期直接观察法不容易发现的情况
4.有助于与员工的沟通
缺点
1.访谈者要有专门的技巧，需要受过专门的训练
2.比较费时，费力，成本较高
3.无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真
可以标准化或者非标准化
问卷法
问卷法师柑橘研究的课题与目的，预先设置一系列问题，编制问卷，对人的心理与行为进行调查，然后统计分析，得出结论的方法
优点
1.调查范围广
2.调查样本量大，适用于需要对很多人员进行调查的情况
3.调查的资料可以量化，由计算机进行数据处理
缺点
1.设计问卷要花费较多时间
2.问卷在使用前需进行测试，会影响工作效率
3.被调查者可能不积极配合，从而影响调查的质量
问卷可分为
封闭式
开放式
3.个案分析法
研究者通过对个体，群体或组织整体情况较长时间的连续调查，了解，全面收集资料，从而研究其心理发展变化的全过程，得出研究结论的方法称为个案分析法
4.实验法
实验法是指在人为控制的环境下精确操纵自变量从而考察因变量如何因其而变化，进而研究变量间相互关系的方法
实验室实验
现场实验
5.心理测验法
心理测验法就是采用标准化的心理测量量表或精密的测量仪器来测量被试者的方法
以信度和效度来表名测验结果的可靠性和有效性
6.情景模拟法
根据被试者所承担或将要承担的工作任务，研究人员设计一套与岗位实际情景相似的测试场景，将被试者放置于模拟的工作环境中，观察被试者的才能，行为，并按照一定的规范对所观察的行为进行评定，即为情景模拟法
具有针对性，客观性，预测性，动态性。信度和效度比较高
第一章-个性与个体行为分析
1.人性假设
1.“经济人”假设
1.经济人的基本含义
经纪人也叫“唯利人”或“实利人”。这种假设源于“享乐主义”的哲学观点和亚当斯密关于劳动交换的经济理论
2.经济人的观点
亚当斯密提出了“经济人”的观点
经济人的观点把人看做是“经纪人”，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的主要动机就是获得经济报酬
3.X理论
美国工业心理学家道格拉斯麦格雷戈在他的著作《论企业中的人性》一书中提出了两种对立的人性假设理论：X理论和Y理论
X理论观点
1.多数人天生就是懒惰的，都尽可能逃避工作
2.多数人都是胸无大志的，不愿负任何责任，甘愿受别人的指挥和领导
3.多数人的个人目标和组织的目标是相互对立的，必须用强制，惩罚的办法才能迫使他们为了达到住址的目标而努力工作
4.多数人从事工作的目的在于满足基本的生理需要和安全需要，所以只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作
5.人大致可以分为两类，大多数人具有以上特性，属于被管理者，少数人能克制自己的感情冲动，成为管理者
4.基于经济人假设的管理
泰勒制是“经济人”观点的典型代表
1.采用任务管理的方式进行管理
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
5.对经济人假设的评价
不足
1.以金钱为主的机械式管理，严密控制员工
2.反对工人参与管理，把管理者和被管理者对立起来，否认工人的地位和作用
作用
改变了放任自流的管理作风，强化了对消除浪费和提高工作效率的关注，促进了科学管理体制的建立
2.“社会人”假设
1.社会人假设的基本含义
梅奥在长达9年的霍桑实验的基础上，提出了“社会人”假设的基本观点
梅奥的观点
1.人是社会人
2.管理工作要以人为中心
3.组织中存在非正式群体
4.建立新型的领导方式
社会人假设认为人们在工作中得到的物质方面的利益在调动其生产积极性方面只是起到次要作用。人们最重视的是在工作中与周围人群形成的良好的关系，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素
2.基于社会人假设的管理
1.管理人员不应该知识关注生产任务的完成情况，还应该把关注点放在关心人，满足人的需要上
2.管理人员在注重指挥，监督和控制等的基础上，还要关注员工之间的人际关系，努力提高员工对组织额的认同感，归属感和整体感，激起员工对组织的奉献精神，培养员工的群体意识，进一步增强组织的凝聚力
3.在实行奖励措施时，应主张实行集体奖励制度而不是主张实行个人奖励制度
4.管理人员的职位要进行轮换，不应该只局限于计划制定，组织工序，产品检验等，而应在员工和上级之间起到联络人的作用，负责上下级之间的信息沟通
5.主张“参与管理”的管理方式
3.对社会人假设的评价
从经济人的假设到社会人假设是管理思想上的一次巨大飞跃，标志着人们对人性认识的进一步加深
3.“自我实现人”假设
1.自我实现人假设的基本含义
自我实现人也叫自动人，这种人性假设产生于20世纪50年代，是美国著名心理学家马斯洛，阿吉里斯，麦格雷戈等人提出来的
1.马斯洛的自我实现人假设
马斯洛提出的自我实现人是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥处理，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足
2.麦格雷戈Y理论观点
1.厌恶工作不是普通人的本性
2.外部的控制及惩罚带来的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段
3.一般人在适当的条件下，不但能够承担一定的责任，还会乐于最求责任
4.在人群中管饭存在并分布着高度的想象力，智谋和解决组织中各种各样问的创造性的力量
5.员工自我实现的需要和主动完成组织工作的一项，使得组织绩效更加富有成果
6.在现代工业化社会条件下，普通人的智力只是得到了部分发挥
自我实现是指个人才能得到充分展示和发展
2.基于自我实现人假设的管理
管理重点的变化
管理的重点从重视人的因转移到重视工作环境上面
激励方式的转变
认为最根本且起长远作用的那些内在的激励因素
管理制度的变化
主张管理权限的下放，让员工展示自己的能力
管理职能的改变
管理者的主要任务是为员工发挥自己的才能创造条件
3.对自我实现人假设的评价
不足
错误的把人性看成是天生的，自然形成和逐渐成熟的
贡献
其理论及相应的管理措施在当时的社会环境和背景下是相当有说服力和先进的，有许多观点值得借鉴
4.“复杂人”假设
复杂人假设是20世纪60年代末至70年代初提出来的。人的需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加及身份，地位的改变有所变化，不能用统一的模式进行统一嵌套
1.美国的行为科学家埃德加沙因与1965年出版了《组织心理学》对人性进行了相应的归类，提出复杂人假设
1.每个人的需要和能力各不相同，工作动机是复杂多变的，难以进行统一，明确的概述
2.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需求和动机
3.人在不同的组织和不同的部门当中，同样可能会产生不同的动机模式
4.一个人能否感到心满意足，是否愿意为组织处理，取决于他本身的动机构造模式，同组织之间的关系，工作的性质，个人的工作能力和技术水平的高低，动机的强弱及与同事之间的相处模式
5.人们可以根据自己的动机，能力及工作性质对不同的管理方式相应做出不同的反应
2.基于复杂人假设的管理
采用不同的组织形式来提高管理效率
采用富有弹性的灵活多变的领导方式
关注个体之间的差异性
3.对复杂人假设的评价
强调针对不同的情况和不同的人应灵活采取相应的管理措施，这对管理工作有一定的启发意义
2.关于个体行为的解释
1.华生的行为主义理论
观点
1.学习是建立条件反射的过程
2.心理学研究的是可以测量的刺激和反应
3.行为源于后天学习
4.刺激影响行为（S-R模式）
评价
1.否认遗传的作用
2.片面夸大环境和教育的作用
2。新华生主义
S-O-R模式
托尔曼的整体行为主义
1.目的性的行为主义
2.固有决定因素
赫尔的假设-演绎系统
赫尔是内驱力理论的主要代表人物，他认为，有机体的需要产生内驱力，内驱力激发有机体的行为
内驱力主要有两种
原始内驱力
继发性内驱力
斯金纳的操作性条件作用论
斯金纳是新华生主义最具代表性的人物
斯金纳提出了强化理论
主张不要中间变量，反对任何形式的内因论，认为强化行为，改变行为的主要动力是有机体“操作”环境的效果
3.卢因的观点
库尔特卢因是著名的群体动力论的创始人
他认为，人的行为动向取决于内部力场和情景力场，也就是所谓的情景因素的相互作用
B=f（P,E）
B是个体行为，P是个体的内部驱动力，内部特征，E是个体所处的群体环境
群体动力的内涵及理论启发
内涵
群体动力就是指群体中各种因素“力”的相互作用，并对群体成员在资源利用，任务实施及关系维护等方面产生的影响力
理论启发
群体动力理论启发人们要学会从内因的角度去考察，研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体氛围中去把握群体行为的变化过程
4.个体行为规律
1.行为概述
行为的概念
人的行为是指人的有目的的活动，包括人的欲望，动机，情感，态度及意志在行为上的表现
人的行为模式
S-R模式
S:代表某种刺激（环境，条件）
R：代表反应，行为
-：代表神经系统的作用
S-O-R模式
S:代表某种刺激（环境，条件）
R：代表反应，行为
O：个体（内在条件，主观能动性）
B=f（P,E）模式
B：代表个体的行为
P：代表个体（内在的需要）
E：代表环境（社会和自然环境）
f：代表某种函数关系
2.行为的基本特征
行为特征
目的性
自主性
社会性
连续性
持久性
可塑性
3.个体行为的规律
客观环境
主观需要
内在动机
具体行为
方向目标
4.个体行为分析
个体行为
个人因素
外在行为
内在动机
积极动机
消极动机
环境因素
3.影响人的行为的心理因素分析
1.心理过程
心理过程是人的心理活动发生，发展的过程，它是指在客观事物的作用下，在一定的时间内，大脑反映客观现实的过程，心理过程包括认识，情感与意志的过程
认识过程
认知阶段
认知形成阶段
感觉
感觉是个体借助感觉器官对客观事物个别属性在头脑中的反映
主要有视觉，听觉，嗅觉，味觉，触觉
知觉
知觉是个体对直接作用于感觉器官的客观事物的各种属性整体上的反映
认知发展阶段
记忆
是人们对经历过的事物在头脑中的保存，在一定条件的影响下可再显现出来
包括四个部分
识记
保持
记忆
认知
想象
是个体改造记忆中的表象进而创造出新形象的心理过程，在记忆的基础上，把过去经验中已经形成的联系重新进行组合，创造新形象
思维
是个体对事物的一般属性和事物内在联系间接和概括的反映
基本形式是分析，综合，比较，判断，推理等
知识阶段
知识阶段是认识的高级阶段，即理性认识阶段
认识过程是人的心理过程的初始阶段，她是通过个体的感觉，知觉，记忆，想象，思维等活动对事物属性及各方面联系的综合反映过程。认识过程是个体心理活动过程的基础，是个体行为发生的前提条件，个体心理的认识过程包括对事物的认知阶段和知识阶段
情感过程
1.个体情感在个体行为活动中的主要表现在三个方面
面部表情
声调
动作表现
2.情绪与情感
情绪
区别
短暂
不稳定
情境性
冲动性
联系
情绪受情感的制约
情感
区别
长久
深远
联系
情感通过情绪表现
意志过程
概念
意志是个体自觉的确定目的，根据目的的调节，支配行动，并努力克服困难，实现预定目标的心理过程
意志活动的特点
是有意识，有目的的活动
是自觉克服困难的活动
是由一系列的随意活动实现的
意志的表现
坚毅性
果断性
自制性
2.个性心理
含义
个性心理又称为人格，是个体带有倾向性的，比较稳定的，本质的心理特征的总和
她是个体独有的并与其他个体区别开来的整体特征
构成
个性倾向性
个性心理特征
个性心理
第二章-个体心理与行为
需要，动机与行为
需要，动机及行为规律
1.行为模式
刺激（原因）
S
个体（需要，紧张，不舒服）
O
反应（行为）
R
2.个体行为规律
刺激
需要
动机
行为
目标导向行为
目标行为
目标
新目标
需要与动机
1.需要
需要的定义
需要就是人对事物的欲望和要求
需要的特点
指向性
多样性
层次性
潜在性
可变性
社会制约性
2.动机
动机的定义
动机指激励人们去行动，以达到一定目标的内在动因
心理学上把引起个体行为，维持该行为并将这一行为导向满足某种需要的欲望，愿望，信息等心理因素叫做动机
需要和动机的关系
需要是人的积极性的基础和根源所在，动机则是推动人类进行活动的直接原因
动机是在需要的基础上产生的，但是需要并不必然会导致动机的产生
需要转化为动机必须具备两个方面条件
1.需要对象的确定
2.需要达到一定的强度
动机与行为
人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的
动机是满足需要，进行活动的念头或想法
动机是行为的直接原因，驱动人们从事某种行为并规定行为的方向
动机的三种机能
动机具有原始性，内隐性及实践活动性的特征，因此具有以下三种机能
始发机能
动机是个体行为发生的直接动因
选择机能
动机指导人们做出选择
强化机能
行为结果的好坏，会驱使动机重复出现或不再出现
动机与行为的关系
一般来说，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现
人的动机与行为之间的关系是很复杂的
1.同一动机可以引发多种不同的行为
2.同一行为可以源自不同的动机
3.一种行为可能由多种动机所引发
4.合理的动机可能引起不合理的，错误的行为
5.错误的动机会被外表积极的行为所掩饰
需要，动机及行为之间的关系及发展规律
价值观，态度与行为
价值观
1.价值观的含义
价值观是指一个人对周围客观事物（包括人，事物）的意义，重要性的总评价和总看法，是一个基本的信念和判断
价值观是一套价值体系，并且以多元化的价值观为基础
2.价值观的属性
内容属性
指某种行为模式或存在状态是否重要
强度属性
界定的是某种行为模式或存在的状态的重要程度
3.价值观的形成
一个人的价值观自出生的时候就开始在家庭和社会的影响下，逐渐形成并最终稳定下来，对一个人价值观的形成有决定性作用的是其所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的职业和价值观以及早期学校的教育等，此外，广播，电视，报刊等大众媒体的影响也不可小觑
关于价值观的研究表明，一个人一旦形成自己的价值观，在相对较稳定的状态下和较短的时间内，价值观是稳定，持久的，不容易发生改变，但是随着时间和空间跨度的更迭，人们的一些观念也会发生相应的变化，这体现的是价值观的时代属性和社会属性
4.价值观的作用
1.是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标
2.是了解组织成员的态度及动机的基础，管理者可在此基础上对组织成员进行行为分析
3.价值观会使个体对那些不被其所在群体或组织接受的信仰，态度及行为进行合理化，以解决内心的冲突，进而提高个体的道德感和自我效能感，以便在组织中保持和维护自己的尊严
4.价值观会影响企业领导人的决策行为
态度
1.态度的概念
态度是指个体对某一对象所持有的评价和行为趋向，或者说，态度是一种带有评价性与感情倾向性的主观感受与意识形态
态度的心理结构（ABC模型）
知觉成分
指个体对客体的理解和价值评价
情感成分
指个体对客体的情感体验，包括情绪和情感，占据关键性地位
行为意向成分
指个体对客体的行为准备状态及行为反映倾向
2.态度在工作中的功能
调整功能
能够帮助个体更好的适应环境
自我保护功能
使个体在受到挫折时更好地保护自己
价值表现功能
用其所持有的态度表现自己所推崇的价值观
知识功能
寻求一种稳定的，一致的或可以预测的行为倾向
3.态度对行为的影响
态度
影响认知和判断
影响行为效果
影响忍耐力
影响相容性
工作满意度
1.概述
工作满意度是指人们体验道德一种愉悦或积极的情绪状态，这种情绪状态是人们通过对自己的工作或工作经验进行评价而产生的
2.工作满意度的主要影响因素
工作满意度
挑战性的工作
公平的报酬
支持性的工作环境
和睦融洽的同事关系
知觉与行为
知觉是对客观事物整体属性的反映 感觉是对客观事物个别属性的反映
知觉和社会知觉的内涵与特征
1.知觉的内涵
所谓知觉，是指直接作用于感官的客观事物的整体属性在人脑的反映
它是在感觉的基础上产生的，是对感觉信息的加工，整合与解释的过程
2.知觉的种类
根据人脑对事物特性的认识，将知觉分为
空间知觉
主要处理物体的大小，形状，方位和距离等方面的信息，它是人脑对物体空间特征的反映，有形状知觉，大小知觉，方位知觉，距离知觉等
时间知觉
主要对事物延续性及顺序性等方面的信息进行处理，它是人们对客观现象延续性及顺序性的反映
运动知觉
处理的是物体在空间位移等方面的信息，它是人脑对物体空间位移的知觉
错觉
是人们对客观现实不正确的知觉，包括几何图形错觉，时间错觉，运动错觉，空间错觉，整体影响部分的错觉，声音方位错觉，形重错觉，触觉错觉
3.知觉的特征
选择性
整体性
理解性
恒常性
4.社会知觉的内涵
社会知觉是在知觉过程中出现的一种心理过程，是社会生活中的客观事物在人们头脑中的反映，总之，它是个体在社会环境中对某个具体个体或群体的心理状态，行为动机和意向做出推测和判断的过程
社会知觉
物理知觉
5.社会知觉的特征
认识对象的独特性
知觉过程的双向作用性
信息加工过程的特殊性
知觉过程
知觉过程一般可以划分为五个阶段：
观察
运用自己的感觉器官来了解外界的客观事物，并通过视觉，听觉，味觉，感觉，触觉及嗅觉等来感知客观事物的个别属性
选择
根据自己的需要，动机，兴趣，经验以及客观事物的特征和所处的背景决定知觉对象的取舍
组织
运用思维的力量，把感知信息和大脑表象中积累的知识与经验综合成一个整体
解释
运用概念，判断及推理等对知觉对象进行加工，处理，并通过抽象和概括，使其获得一定的意义
反应
个体对知觉对象的解释，最终会在个体的态度或行为中表现出来
影响知觉的因素分析
1.主观因素
兴趣和爱好
需要和动机
知识和经验
个性特征
2.知觉对象的特征
在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织，整合，规则如下：
简明性规则：
接近律
在时间，空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向
相似律
具有相似性的对象往往被知觉为一组
闭锁律
把分散但是具有一定联系的知觉对象的反映综合起来，形成整体
连续律
在空间和时间上具有联系的对象往往容易被视为一个整体
3.知觉环境
物理环境
社会环境
知觉偏差
1.首因效应
首因效应本质上是一种优先效应，当不同信息相互结合的时候，人们总会倾向于关注最前面的信息
2.近因效应
近因效应指人们在知觉过程中，最后给人留下的深刻印象会冲淡过去获得的印象，并对以后对该对象的社会知觉产生强烈的影响
3.晕轮效应
特点：以偏概全，以点概面
晕轮效应指人们在知觉过程中，常从或好或坏的局部印象出发，进而扩展到全部的或好或坏的整体印象
4.投射效应
投射效应也称为假定相似，通常指人们通过将自己的品质投射到他人身上，从而形成的关于他人的印象
5.心理定势
心理定势指人们在认识特定对象时心理上的准备状态
6.对比效应
对比效应是指在对两个或两个以上的对象进行知觉时，人们总是会不自觉的将其放在一起进行比较，而不考虑客观的标准
7.刻板效应
刻板效应是指对某一类事物或人产生的一种较为固定的，具有概括性的，笼统的印象
归因理论与倾向
1.归因的内涵
归因是指人们利用相关信息资源，对自己或他人的举止进行分析，判断并推论其原理的过程，即根据人的外部特征及内在心理状态对其举止进行解释与推测，是人们对自己或他人行为结果之所以如此的知觉
2.归因理论
归因理论是关于某种行为与其动机及价值取向等属性或逻辑结合的理论，他主要研究的是人们如何从主管上把某种行为表现和与其相应的其他内外属性或倾向逻辑的结合在一起的原理
海德的恒常原则归因理论
海德是归因研究的创始人，1958年他在《人际关系心理学》中从朴素心理学的角度提出了归因理论
外部归因
内部归因
凯利的三要素理论
特殊性
共同性
一惯性
罗特的控制源理论
内控者
一般认为自己有能力控制事件的发生
外控者
认为事件的发生与自己无关，是外部因素造成的
控制源的影响
将成功归因于自己技能，其对下次成功的期望较高
韦纳的成就归因理论
控制点维度
内部原因
努力
能力
外部原因
任务难度
运气
稳定性维度
稳定原因
能力
任务难度
不稳定原因
努力
运气
可控性维度
可控原因
努力
不可控原因
任务难度
运气
个性与行为
个性概述
1.个性的概念
个性是个体拥有的，并带有倾向性的，经常的，本质的，比较稳定的心理特征和品质的综合，存在于个体的生理素质基础之上，并在一定的社会历史条件下通过社会实践活动形成和发展
个性
个性倾向性
即心理过程的倾向性
包括兴趣，爱好，需要，动机，态度，信念，理想，价值观等
个性心理特征
即心理过程的特征
包括气质，能力，性格
从某种意义上来说，个性是概括或抽象出的一个人通过学习形成的个人特点以及对世界的知觉和所持态度的集合，是对一个人的整体性描述
2.个性的特征
1.差异性
2.倾向性
3.稳定性
4.整体性
5.社会性
气质与行为
1.气质的定义
气质是自然特征和精神风貌的集中体现
气质是人们典型，稳定的心理特征，是人天生的，表现在心理活动动力方面的个性心理特征
气质
气质是先天的个性心理特征
气质是人的心理活动的动力特征
心理活动过程的速度，稳定性，强度和指向性
2.气质的类型
胆汁质
情感发生的快而强烈，并带有明显的外部表现，具有外倾性
其最突出的特点是具有很高的兴奋性和较弱的抑制过程，多数是热情而性子急的人
性情直率，感情充沛，精力旺盛，但是脾气暴躁，情绪容易冲动。能够以极大的热情投身于工作中，勇于克服多种困难
当遇到重大挫折时，其情绪可能会低落
多血质
感情发生的速度快，外部表现明显，但在强度方面却是比较温和的
热情活泼，机智灵敏，动作迅捷，其心理活动和外部动作都具有很高的灵活性
善于交往并容易适应环境，能较快把握新生事物
从事多变和多样化的工作往往成绩优异，但他们的情感和兴趣等容易发生变动
粘液质
各种心理活动和外部动作都是相当迟缓的，但是想象力丰富
待人处事心平气和，沉着冷静，有很强的忍耐力，能较好的克制自己的情感冲动，较少发脾气
比较务实，能严格遵守生活秩序和工作制度
不足在于固定性有余而灵活性不足，对待事物比较刻板，有惰性
抑郁质
情感和活动都非常缓慢，情感活动单调持久且不易形于外，具有明显的内向性
突出特点是具有高度的情绪易感性，经常会多愁善感，容易神经过敏
观察问题比较深刻细腻，善于察觉到别人不易察觉的细小事物
勇于克服困难，能与别人和睦相处，性格孤僻，办事缺乏果断性，容易动感情，悲观情绪重
能力与行为
1.能力的定义
能力指一个人顺利完成某种活动而在主观方面所必须具备的心理特征
能力是影响人们活动效果的基本因素
2.能力的分类
一般能力
也称智力，是人们完成一切活动所必须的
观察能力
思维能力
想象能力
特殊能力
指在特殊活动领域发生作用的能力
节奏感
色彩鉴别能力
两者相辅相成相互促进
3.能力发展的影响因素
自然因素
能力发展的基础，必要前提
社会实践
能力主要由实践的广度，深度及主观能动性的发挥程度决定
个性因素
性格与行为
性格是个性中最为重要，最为显著的心理特征，在个性中起着核心的作用，是一个人区别其他人的集中体现
1.性格的定义
性格是一个人对现实的态度，以及在习惯化的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征
也可以说，性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式
2.性格的分类
依据心理活动的优势性划分
理智型
用理性来衡量一切事物，用理智支配行为，不被情绪所左右
情绪型
用情绪来评估一切，不善于理智思考
意志型
行动目的明确，主动积极，果敢鉴定，自制力强
依据个体对现实的态度划分
外倾型
性格特征呈现外露状态
坦诚豁达
明快洒脱
锐意进取
内倾型
性格呈现内隐性
胸有成竹
感情细腻
不外露
依据个体独立性划分
独立型
有主见，紧急情况下果断，镇静，易于发挥自己的力量
顺从型
缺乏主见，易受暗示，紧急情况下容易惊慌失措
五种性格特征（巴里和芒特提出）
被认为是最有效的性格差异诊断方法
外向与内向
易相处性
接受新经验的开放度
谨慎程度
情绪适应性
3.性格的培养
建立正确的个性倾向系统
培养坚强的意志
形成自我教育能力
情绪与行为
1.情绪的概念
情绪指的是个体受到某种刺激后所产生的一种身心激动的状态
情绪作为一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的一种反应
2.情绪的特征
情绪的非自发性
情绪的短暂性
情绪是一种主观意识体验
情绪会产生生理唤醒
情绪所引起的生理反应，即人们生理上经历的情绪
3.情绪的维度
情绪种类多样化
基本情绪：厌恶，愤怒，悲伤，害怕，惊奇，快乐
情绪强度存在差异
情绪的频率和持久性
4.工作中的情绪管理
情绪劳动
情绪劳动是指员工在工作汇总表现出令组织满意的情绪状态
情绪智力
萨罗威和梅伊尔提出情绪智力的概念，认为情绪智力表现在五个方面
自我意识
自我管理
自我激励
感同身受
社会技能
5.情绪在组织行为中的应用
选聘员工
决策
创造力
激励
领导力
谈判
组织承诺与组织公民行为
组织承诺
1.组织承诺的内涵
组织承诺也叫“组织认同感”“组织归属感”是员工对于特定组织及其目标的认同，情绪依赖及参与程度
心理合同 心理契约
2.组织承诺的三要素
感情承诺
员工对组织的感情依赖，认同和投入
持续承诺
员工考虑到跳槽的成本而不愿意离职
规范承诺
因为社会责任而留在组织内的承诺
3.建立组织承诺
建立高情感承诺
建立财务类的持续承诺
组织公民行为
1.组织公民行为的含义
组织公民行为是指个体的行为是自主的，并非直接或外显地由正式的奖惩体系引发的，一般包括无私并主动的帮助他人，主动参与组织活动，承担超过常规的任务要求等
2.组织公民行为的特点
人们会经常主动自发地付出额外的心力，从事一些直接或间接有利于组织的事情
组织公民行为是一种自我裁量的自动自发行为
组织公民行为的出现与正式的报酬并不直接相关
对于组织长期效能及成功运作有关键性作用
3.组织公民行为的作用
1.它能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突
2.它能使得组织所用友的资源摆脱束缚，投入到各种各样的生产活动之中
3.它能促进普通员工及管理人员生产效率的提高
4.它能有效协调团队成员和工作群体之间的活动
5.它能构建良好的企业文化，增强组织的吸引力和优秀人才的能力
6.它可以在无形中影响组织的绩效
4.组织公民行为在管理实践中的应用
应用
组织公民行为的形成依赖工作环境的构建
行为科学原理对行为的塑造
强化行为的重复发生
情境迁移影响行为改变
运用角色榜样促进学习
5.组织公民行为的负面影响
某些员工做出组织公民行为是为了获取更大的利益，如表现自己，获得晋升，引起上司的重视等。在这种情况下，员工有可能会忽视自己的工作职责，这种负面影响会产生示范作用，进而带动更多的员工倾向于这种行为
第三章-群体行为基础
群体概述
群体的含义
群体介于组织与个体之间，是指两个以上相互交往，相互依赖的个体为了达到特别的目的而结合在一起的集合，即由若干个体组成的为实现组织目标和利益而相互信赖，相互作用，相互依存，并以一定的行为规范约束其成员的人群结合体
可以从以下几个方面李姐群体的含义
1.群体由两个或两个以上的个体组成
2.群体具有稳定的结构
3.群体成员有着相同的目标
4.群体成员有着共同的利益
群体的类型
1.按照群体构成的原则和方式，可以把群体分为
正式群体
指有明文规定的，由一定社会组织认可，有明确的组织结构，职务分配清晰的群体
命令型群体
指直接对某主管负责，向某主管报告工作的下属同其主管之间构成的群体
任务型群体
指为完成某项指定任务或项目而在一起工作的群体
非正式群体
非正式群体是指没有明文规定，没有正式结构，不是由组织确定，而是在成员某种共同利益的基础上，为满足社会交往的需要，在工作环境中自然形成的群体
利益型群体
指为了某个共同关心的特定目标而走到一起的人
友谊型群体
指那些因为兴趣，观点等相同或相近而走到一起的人
2.按照成员关系的密切程度，可以把群体分为
松散群体
是处于最低层次的群体，群体成员只在时间和空间上接近，但没有共同活动的内容和目标要求
联合群体
处于群体发展水平中的中间层次，常常由松散群体进一步发展而成。成员之间有一些共同的活动，但这些共同活动主要取决于成员的个人目的或利益
集体
是群体发展的最高层次，集体的存在不仅对其成员有意义，而且对整个社会和人类都有意义。集体成员不仅有共同的目标，共同的利益和共同的活动，而且每个人都承担一定的责任，在明确的规范下相互交往，沟通极为密切
3.按照群体的规模大小，可以把群体分为
大型群体
小型群体
这种划分具有相对意义，车间相对于工厂是小群体，相对于班组是大群体
4.按照群体是否实际存在，可以把群体分为
假设群体
又称为统计群体，即实际上并不存在，只是为了研究和分析的需要而划分的群体
实际群体
是客观上实际存在的群体，这类群体的成员之间有着实际的，直接或间接的联系
5.按照群体在社会上发挥作用的大小，可以把群体分为
参照群体
又称标准群体或示范群体，这种群体的标准，目标，规范可以成为人们行为的指南，成为人们努力追求达到的标准和学习的榜样
一般群体
是指哪些大量存在于社会的，不足以成为人们行为楷模的普通群体
6.按照群体的开放程度，可以把群体分为
开放型群体
开放型群体的成员变动频繁，来去自由，成员间的权力与地位不稳定，与外界联系较密切，内部联系相对松散
封闭型群体
封闭型群体的成员相对稳定，变动较少，内部权力与地位明确，成员等级关系严格
群体的作用
完成组织任务
群体对组织来说最主要的功能
满足成员的心理需要
进行有效的信息沟通
协调人际关系
促进成员间的相互激励
群体发展阶段
1.五阶段模型
塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段
形成阶段
群体发展的初始阶段，主要涉及群体成员之间的相互认识，包括了解其他成员的性格，优点及行为
震荡阶段
群体必须确定其目标体系及各个目标的优先次序，安排成员进行相互交流，相互影响
规范化阶段
制定出一套规则和角色以协调群体活动，同时促进群体目标的实现，成员之间的关系开始亲密，表现出一定的凝聚力
执行阶段
群体成员明白群体的目标及各自的角色，制定出指导工作的规则，此阶段完成大部分实质性的工作
中止阶段
注意力放到了群体的收尾工作上，高绩效不再是大家关注的焦点
2.间断-平衡模型
该模型认为，群体发展中的第一次聚会很重要，因为它能营造出群体的氛围，也能确定群体的领导，随后是一个均衡时期，群体投入正常运作，然后变化突然发生，这一点被称为群体发展阶段的中点，之后由于认识到任务必须尽快完成，这种均衡状态被打破同时在群体的各项安排上出现革命性的变化
每个群体在其存在阶段都要经历“中年危机”这种危机信号促使群体成员认识到，完成任务的时间是有限的，必须快速行动，这个转变表明第一阶段结束，群体进入第二阶段，这一转变过程的特征是集中于迅速的变革，即对旧模式的扬弃，对新观点的采纳
群体行为解释
群体外部环境
每个工作群体都要受到来自群体外部各种因素的影响，这些外部因素包括组织的整体战略，职权结构，规章制度，资源，员工录用过程，绩效评估和奖励体系，组织文化及工作物理环境等
群体结构
群体结构变量
角色
是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式，每个人同时扮演着多种角色
角色认同
指在一种角色中，态度与实际行为保持一致
角色知觉
指个体对于自己在特定情况中应该如何表现的认识和了解
角色期待
指在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为
角色冲突
当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时，就会产生角色冲突
群体规范
1.概念
所谓群体规范，是指群体成员认同与共同遵守的行为标准和准则
群体规范有的是正式规定的，即成文的正式规范，如规章制度，公约，规定等，但大部分是非正式的，不成文的或约定俗成的，如习惯，风俗，舆论，传统等
2.群体规范的形成
群体规范的形成受模仿，暗示，从众等社会心理因素的影响
3.群体规范的改进
美国心理学家皮尔尼克提出“规范分析法”
明确规范内容
制定规范剖析图
进行改革
4.群体规范的压力
群体规范会对群体成员产生一种压力，迫使其按照群体目标和准则来调节自己的行为，群体压力虽然不具有强制性，但个体心理上感到难以违抗，群体规范形成的压力有时比强制性权威命令还要大
美国心理学家莱维特提出了群体对持异议者施加压力的四种方式
理智讨论
怀柔政策
铁腕政策
开除政策
5.群体规范的作用
能起到群体的支柱作用
能起到评价标准的作用
能起到群体动力的作用
具有行为导向和矫正作用
从众行为
1.从众行为的定义
从众行为又称从众影响行为，相符行为，顺从行为，是指个体在群体的压力下，放弃自己的意见，采取和大多数人一致的意见的行为
2.产生从众行为的原因
1.把多数人的错误判断看成是正确的而表现出从众行为
2.因对自己的判断缺乏信心，对结果没有把握而采取从众行为以求安心
3.虽然相信自己的判断没错，但不愿标新立异，或担心大家冷眼相待，表面上采取从众行为，此种情况可称为权益从众
3.从众行为的表现形式
表面从众，内心也接受
口服心服
表面从众，内心却拒绝
口服心不服，权益从众，假从众
表面不从众，内心却接受
表面不从众，内心也拒绝
4.从众行为的作用
积极作用
消极作用
群体压力抑制成员的独立性
容易在决策时做出"表面一致”但不一定正确的结论
群体规模
1.社会惰化是指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力
与群体规模有关的最重要的发现
2.成员为奇数的群体似乎比偶数的群体更有利
3.5人或7人组成的群体在执行任务时，比更大一些或更小一些的群体更有效
群体构成
总体来说，在执行任务时异质群体比同质群体更有效，其主要原因是，多样性带来了冲突，激发了创造性，并导致了决策水平的提高
群体凝聚力
群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引，接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于其成员的内在吸引力
凝聚力表现在成员的心理感受方面，即为认同感，归属感与力量感
自然凝聚力
工作凝聚力
领导者凝聚力
情感凝聚力
群体互动过程
1.协同效应
协同效应是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和，简单的说，就是“1+1>2”与社会惰化现象的表现正好相反
个体努力效果的简单叠加+过程增量-过程减量=实际的群体绩效
2.社会促进效应
社会促进效应是指当个体与其他人一起工作时，因他人的在场而激发了个体的工作动机，由此而引发的绩效水平提高的倾向
群体决策
所谓群体决策，是指从两个或两个以上的备选方案中确定一个的过程
1.群体决策方法
头脑风暴法
头脑风暴法就是6-12人围坐在一起，主持者先把问题说明白，确保每位成员都清楚的了解问题的症结所在，然后在给定的时间内大家自由发言，尽可能多的想出问题的各种解决方案
优点：
1.可以帮助群体解决在工作中遇到的实际困难
2.群体成员的参与性强
3.有利于加深成员对问题理解的程度
4.集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的
缺点：
1.对主持者的要求高，主持者如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际
2.主持者主要扮演引导者的角色，参与讨论的机会较少
3.讨论的问题能否得到解决受参与讨论者水平的限制
4.不是所有的问题都适合用来讨论
名义小组法
优点：
既有不受相互影响，独立创造的过程，又有一起讨论互动的作用，结合了个人决策和群体决策的优点
德尔菲法
最初应用于军事部门的预测
优点：
避免成员间的相互影响，地点灵活
缺点：
步骤较多，耗时长，不适用与哪些需要马上得到结果的决策，没有成员间面对面的互动，不能得到丰富的答案和方法
电子会议法
电子会议法是一种比较新颖的群体决策方法，是名义小组法与复杂的计算机技术的混合
优点：
匿名
可靠
迅速
缺点：
得到的信息不如面对面沟通的信息丰富
2.群体决策的优点
可以集思广益，博采众长，观点多样，信息和知识更全面
决策更加民主化，更容易被组织接受
3.群体决策的弊端
1.其成员受到群体压力，往往不敢提出不同意见，只是随声附和或保持沉默，这必定会遏制创造性，导致决策失误
2.领导者可能由于“个性强”等与决策无关的原因而去压制讨论，降低成员的创造性，妨碍成员做出自己的贡献
3.消耗时间太多
4.掩盖个人责任
5.易于变“是非之争”为“意气之争”
4.防止群体决策弊端的方法
制定合理的决策程序
鼓励群体成员参与决策
选用科学的决策方法
非正式群体与管理
非正式群体形成的原因
价值观
共同的兴趣爱好
类似的经历和社会背景
性格，脾气一致
时间，空间相近
同年龄，同性别
非正式群体的特点
非正式群体是自发形成的
主要靠兴趣，情感，共同需要等情感因素来维持
非正式群体的领导者具有极大的吸引力
具有强有力的群体规范
具有很强的凝聚力
内部信息传递畅通，迅速
大多数具有自卫性和排他性，具有相对不稳定性
非正式群体的类型
按形成的原因划分
利益性
情感型
爱好型
信仰型
亲缘型
按性质和作用划分
积极型
中间型
消极型
破坏型
按成员构成划分
纵向非正式群体
横向非正式群体
混合交错的非正式群体
非正式群体的作用
1.积极作用
弥补正式群体在满足需要上的不足
满足成员对信息沟通的需要
可以成为正式群体凝聚力强度的晴雨表
2.消极作用
容易产生抵触情绪
影响工作效率
容易传播谣言
会产生破坏作用
3.引导与管理
正视并正确认识非正式群体
区别对待不同类型的非正式群体
注意做好非正式群体中核心人物的工作
第四章-沟通
沟通及其分类
沟通概述
1.含义
沟通是指两个或多个主体之间交换信息，思想及情感的过程。沟通的完整内涵也可以表达为人与人之间，群体与群体之间，组织与组织之间传达思想，交流情报和信息的过程
沟通不仅包括对信息的传递，还有对信息的理解
2.沟通的功能
传递信息
首要功能
推进了解
理解群体目标，了解群体反映的问题，增进彼此关系
控制行为
协调关系
帮助决策
3.沟通过程
发送者
背景，噪声
编码
信息
媒介
接收者
译码
反馈
沟通的分类
沟通渠道
正式沟通
定义
正式沟通是指通过组织正式的管理渠道进行信息的交流，如管理决策的下达，下属逐级向上汇报情况组织内部规定的会议，请示，报告制度等
优点
具有较强的约束力，容易保密，重要的信息一般采用这种沟通方式
缺点
因为其对组织系统层层传递的依赖，传递速度比较慢，而且不够灵活
信息流向
水平沟通和斜向沟通统称为横向沟通
下行沟通
指信息由组织中的高层结构向低层结构层层传递，多用于下达指标，指令或是绩效反馈等。是组织中最为重要和最为强大的沟通流程
上行沟通
指由下级向上级的信息传递
水平沟通
指统一工作群体内部的沟通以及同级别同层次成员之间的信息沟通，其目的是增强合作，减少摩擦，这种沟通方式往往带有协商性和双向性
斜向沟通
指发生在同一组织中但不是同一部门和层级人员之间的信息沟通。目的是加快信息的传递，有明显的协商性和主动性
沟通网络
链式
这是一种直线网络，居于两端的人只能与内侧的一个成员联络，居中的人可以与两端的人进行信息沟通
总结：链式沟通在组织规模很大并且需要进行分层授权管理时，是比较有效的
轮式
在轮式沟通网络中，只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心，信息沟通网络呈现车轮状
有距离短，传递信息的速度快等特点，当组织接受的是紧急任务并要求进行严格控制时，这种沟通网络就会称为组织的首选
总结：链式和轮式沟通网络在解决简单问题时比较有效率
环式
环式沟通网络是一个封闭式控制结构， 每个成员都可以同时与两侧的人员进行信息沟通，在这样的沟通网络中，组织的集中化程度比较低，组织成员具有较为一致的满意度，士气比较高涨
总结：环式沟通在提高群体成员士气方面具有优势
全通道式
这是一种开放式的沟通网络系统，其中的每一个成员之间都有一定的联系
有助于成员思想交流，共同参与决策，有助于组织集思广益，有效改善组织决策失误的发生率，能调动成员的积极性与参与型，灵活适应工作的变化
渠道过多，易造成混乱状态，浪费时间，影响工作效率
总结：对于复杂繁琐问题的解决，环式和全通道式沟通网络结局速度较快，效率较高
Y式
Y式沟通网络是一个纵向沟通网络，表示四个层级的信息逐级传递过程。第二级的主管与两个上级进行联系，只有一个主管处于沟通的中心，他成为沟通的中间媒介
倒Y式
总结：当一个主管自身的工作量非常大且很繁重，急切需要人进行信息的协调筛选时，应用倒Y式沟通网络是一个较好的选择
非正式沟通
含义：
正式沟通以组织的正式管理渠道为基础
非正式沟通是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度不相关的沟通
特点
渠道具有灵活性，松散性，随意性
内容非正式化，更易表露人的真实想法
信息的真实性待定
速度快，灵活自如
信息的情感性强
具有一定的派生性
有时具有个人目的性和非组织性
单串行
信息是依次进行传递的，这一串的人员之间并不存在着正规的组织差异
绕舌型
信息是由一个人通过闲谈等方式向其他人进行传播的，并不存在信息传递的特定目的地
集合型
信息发出者会有选择性的寻找一些传播对象作为信息传播的目标，这些对象在获得信息的同时又将信息传递给与自己亲近的人群，集合型的传播效应是最高的
随机型
信息以随机的方式进行传播，每个人都是随机将这一信息传递给他人，并不存在传递目标，传递方式，传递渠道等的选择，事先没有计划性，带有很大的随机性
传递方式
单向沟通
含义
没有反馈的信息沟通，一方只进行信息的发送，另一方只是单纯接收信息
优点
信息传递速度比较快，能保持信息传递的权威性
缺点
信息传递的准确性比较差，很难把握沟通的实际效果，有时会使信息接收者产生抗拒心理
当需要完成的工作时间很紧迫并且工作性质较为简单（大多属于例行工作）时，采用这种沟通方式比较合适的
双向沟通
含义
双向沟通是指有反馈的信息沟通，是信息发送者和信息接收者之间的信息交流方式，如讨论，协商，会谈等
优点
信息传递有反馈环节，准确性有所提升，信息接收者拥有反馈意见的机会，增强了参与感，容易保持良好的气氛和人际关系，帮助沟通双方建立感情联系
缺点
信息发出一方随时可能受到信息接收者的质疑，批评或挑剔，这会给信息发出方造成一定的心理压力，沟通较为费时，信息传递速度也较慢
一般情况下，在工作任务不紧迫但需要对信息进行准确传递时，或是在处理新的且复杂的问题又要做出重要决策时，应该采用双向沟通方式
沟通媒介
言语沟通
口头
是一种借助言语进行信息传递与交流的方式，如演讲，会谈，讨论，电话联系等
书面
是一种借助文字符号进行传递与交流的方式，如通告，书信，刊物，调查报告等
非言语沟通
有声言语
是指通过语音来传达信息，语音一般包括说话的速度，语气，音质，音量及音调等
无声言语
无声言语一般又称为非自然言语或态势言语，可以分为表情言语，动作言语及体态言语
沟通的障碍及改善
沟通的障碍
空间结构设计
当事人的可信度
当事人的价值观和参照视角
“共同语言”——行话
过滤
选择性知觉
语言和情绪
有效沟通
1.含义
准确性
信息在从发出者传到接收者的过程中保持原意（不失真，不歪曲，不遗漏）的程度
实时性
信息从发出者到接收者的及时程度
效率
单位时间内传递信息量的多少
2.有效沟通的特征
信息的准确性
信息的完整性
信息沟通的及时性
3.有效沟通的技能
技能一：改善沟通环境
沟通环境主要包括组织整体状况，组织中人际关系的和谐程度，组织文化氛围和民主气氛，领导者行为风格及地理环境等
技能二：有效反馈
强调具体行为
反馈要对事不对人
使反馈集中指向接收方和你的共同目标
确保把握反馈良机
确保理解
把消极反馈指向接收者可以控制的行为上
技能三：有效授权
明确分工
指明授权权限的具体范围
鼓励下属参与
通知他人授权已发生
建立反馈，控制机制
技能四：有效训导
用平静，客观和严肃的方式对待员工
明确，具体的支出问题所在
对事不对人
让员工陈述自己的观点
保持对讨论的适当控制
对防范类似错误达成共识
技能五：完善沟通网络
沟通网络的畅通与否决定了组织沟通的效率
互联网时代的沟通
网络对沟通的影响
沟通方向：破除传统的沟通界限
沟通方式：灵活组合
沟通网络：提供了更好的技术平台
网络时代的沟通特征
扁平化的沟通网络
透明化的沟通模式
互动化的沟通活动
沟通对象个性化
沟通趋于电子化
跨文化沟通
文化与跨文化的沟通
不同文化背景的人之间的沟通
文化是指由某一群体的人们发展，共享并代代相传的行为方式，即某一组织特有的行为特征
跨文化沟通中的障碍及改进
1.文化差异
感知
思维方式
价值观
社会规范
风俗习惯
道德规范
法律规范
宗教规范
2.民族文化优越感
3.语言差异
语言的文化背景
语义和语用
4.非语言差异
身体语
空间语
时间语
有效跨文化沟通
1.有效跨文化沟通的原则
罗宾斯提出了跨文化沟通的4条原则：
没有证实相似性之前，应先假定对方与你不同
强调描述不是解释或评价
换位思考，传递信息前，把自己置身于接收者立场
假定你的理解正确，还要进行更深入的考察，不要想当然
2.跨文化沟通的策略
认识文化差异
融合文化差异
认同文化差异
3.跨文化沟通的技能
树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
加强跨文化培训
海外管理人员本土化
第五章-团队
团队概念
团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位
三要素：
1.需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规模都低于15人
2.团队人员有规律的相互接触，彼此间不打交道的人不可以组成一个团队
3.团队人员共享绩效目标
团队的特征
价值观共识化
共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件
共同的目标与价值观可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力
团队工作的主旨是委托和授权
从根本上说，团队工作就是要把责任授予团队，使团队在从事自己的工作时，不必时时，事事向上级领导汇报，团队必须有足够的权威和足够的权力，就工作做出决策并确保完成各项工作
团队成员平等，信任，注重交流
每个团队成员的贡献都是重要的，不论其在组织中的正是地位如何
平等而有效的交流能够消除等级障碍，培养团队成员的归属感和自豪感
高素质的员工是关键
人力资源是团队的核心资源，人力资源的本质是凝聚在人身上的知识，技能
团队建设与管理
团队建设是指企业在管理中有计划，有目的的组织团队，并对其团队成员进行训练，总结，提高的活动
团队建设的发展阶段
组建期
团队的目的，结构，领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范
在这个阶段，开始形成团队的内部结构框架
激荡期
热情往往让位于挫折和愤怒，抗拒，较劲，嫉妒是常见现象
激荡包括成员与成员之间的激荡，成员与环境之间的激荡
规范期
团队成员开始形成亲密关系，团队表现出凝聚力
团队成员再次把注意力转移到工作任务和目标上来
团队建设的心理机制
情绪认同
乌曼斯基通过实验证明，群体认同不仅是群体中人际关系发展水平的标志，而且有效的群体情绪认同可以改变成员的行为
情绪认同是客观存在的社会心理现象，它证明群与群体任何成员具有共同感受的能力，接近于集体类型的群体由产生情绪认同的最有利的条件
共生效应
共生效应是一种社会心理效应，指个体与个体，或个体与群体间相互依存，相互激励的社会心理现象
建立团队，最重要的是在认知上形成一种强烈的积极的归属感和“我们感”
心理相容
心理相容指群体成员之间心理上的相互理解，容纳和协调，即群体内成员之间的心理流和心理面处于一个同频共振的心理场中，一个人或者若干人的行为会引起群体的肯定性反应
心理相容是成员产生相同感受的基础
人们观点和信念的一致性是心理相容产生的最主要原因，而群体内成员相互间物质利益分配的合理性是心理相容的根源
共同信念
对于团队工作来说，互相尊重是一个重要的共同信念，一是团队成员之间的相互尊重，而是管理人员对团队工作的尊重
参与心理
团队工作方式的出现，体现着组织对“员工参与”的重视，团队的工作基础之一就是成员的参与
总之，团队建立和工作的心理机制，首先是使成员“属于”这个团队，其次是使成员“分享”和“表现”这个团队
虚拟团队及其管理
1.虚拟团队及其特征
赫尔特和盖斯特等人认为虚拟团队包含以下几个方面
两个或两个以上的成员
为了一个共同的目标而相互合作
至少有一个成员位于不同的地点，时区或组织
通过电子媒体（电子邮件，传真，电话，视频会议等）沟通和协调
虚拟团队的特征
团队成员具有共同目标
团队成员地理位置的离散性
采用电子沟通方式
宽泛性的组织边界
2.虚拟团队的作用
虚拟团队允许分散性组织最大限度的发挥其专长而不需要实质性的个体物理流动
虚拟团队允许组织将不同文化，不同商务习惯的多种意见统一起来以避免发生逆生产效率的现象
虚拟团队为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合，协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会
第六章-冲突与冲突管理
冲突
冲突概述
1.冲突的定义
在学术界，不同领域的学者对冲突内涵的理解各不相同，我们可以归纳出以下共同点：
1.冲突的存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观性的问题
2.冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容以及相互作用
3.冲突的主体可以是群体，组织，个人，客体可以是利益，权力，资源，目标，方法等
4.冲突是一个过程，她是在人与人，人与群体，人与组织，群体与群体，组织与组织之间的相互关系和相互作用中发展而形成的
2.冲突的不同观念
传统观念
盛行于20世纪30年代
1.冲突因缺乏坦诚和信任而导致，冲突都是消极的，有害的
2.防止和消除冲突是管理工作的主要任务之一
人机关系观念
盛行于20世纪40年代末至70年代中叶
1.冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消失，他有时对群体的工作绩效有益
2.管理者应当接纳冲突，适当控制和利用冲突
相互作用观念
盛行于20世纪80年代以后，是当前冲突理论的主流学派
1.冲突既有建设性的一面，又有破坏性的一面
2.管理者应使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响
3.冲突的特征
客观性
主观直觉性
二重性
程度性
4.冲突的类型
对组织的影响
建设性冲突
又称为正常的冲突，对组织有积极影响
表现为关心目标，对事不对人，促进沟通
破坏性冲突
又称为失调的冲突，对组织有消极影响
表现为关心胜负，针对人，阻碍沟通
产生原因
目标冲突
存在不一致或不相容的结果追求
认知冲突
存在不一致的看法，想法和思想
情感冲突
情感上不一致
程序冲突
存在不一致或不相容的优先事件选择，过程顺序安排
影响范围
组织间冲突
群体间冲突
个体与个体间冲突
也称人际冲突
个体内部冲突
角色间冲突，角色内部冲突，个人角色冲突
冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析（8种）
1.人的放肆本性
2.争夺有限资源
3.价值和利益的冲突
4.基于本位的冲突
5.追逐权力
6.责任不清
7.引进变革
8.组织的气氛
2.罗宾斯对冲突根源的分析
沟通因素
个人因素
结构因素
3.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
结构因素
专业化
相互依赖性
共用资源
目标差异
职权关系
地位矛盾
管辖权模糊
个人因素
技术和能力
个性
观念
价值观和道德观
情绪
沟通障碍
文化差异
冲突的过程
1.庞迪的冲突分析模式
讨价还价模式
竞争稀缺资源
官僚模式
上级对下级行使职权，支配和控制下属（纵向冲突）
系统模式
各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突）
2.罗宾斯的冲突过程分析
阶段一，潜在的对立或不一致
冲突产生的条件和原因
沟通
结构
个人因素
阶段二，认知和人格化
双方都有个情感上的投入，都体验到了焦虑，紧张，挫折等，这意味着双方真正产生了冲突。如果知识认知到冲突产生的前提条件，并不意味着冲突必然发生
阶段三，行为意向
根据两个维度，即合作程度（一方愿意满足对方愿望的程度）和肯定程度（一方愿意满足自己愿望的程度），从而确定出五种处理冲突行为的意向：
竞争
协作
迁就
回避
折中
阶段四，行为
双方对于冲突会表现出某些行为，可以分为六个档次：
轻度的意见分歧或误解
公开的质问或怀疑
武断的言语攻击
威胁和最后的通牒
挑衅性的身体攻击
摧毁对方的公开努力
阶段五，结果
1.冲突提高工作绩效
2.冲突降低工作绩效
3.杜布林的系统分析模式
输入（冲突的根源）
1.人的放肆本性
2.争夺有限资源
3.价值和利益的冲突
4.基于本位的冲突
5.追逐权力
6.责任不清
7.引进变革
8.组织的气氛
干涉变量（处理冲突的手段）
恰当的
不恰当的
输出（冲突的结果）
有益的
无益的
冲突管理
冲突管理的原则
1.倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内
2.对冲突实现全面，系统的管理，而并不是只限于事后对冲突的控制和处理
3.具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突
冲突管理的策略
1.托马斯二维模式
美国行为科学家托马斯提出了冲突管理的二维模式——合作性（一方试图满足对方利益的程度）和坚持己见性（一方试图满足自己利益的程度），形成了五种冲突管理策略：
竞争
又称强制性策略，即为了自身的利益而无视他人的利益，双方都会坚持自己的观点，并试图通过施加压力而迫使另一方放弃，其施加措施可以是威胁，恐吓，处罚等
回避
即不满足自身利益，也不满足对方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在或保持中立，以退避三舍的方式来处理冲突
妥协
妥协实质上是一种交易，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判，让步，讨价还价来满足双方要求和利益的冲突管理策略，妥协策略的使用前提是双方都必须保持灵活应变，相互信任的态度
迁就
又称克制策略，即当事人主要考虑的是满足对方的利益，而压制或牺牲自己的利益及意愿
合作
尽可能满足双方的意愿
2.布莱克——莫顿冲突方格理论
根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格
（1,1）方式—回避。采用此种策略，管理者需要保持中立态度，把逃避或回避冲突的可能性视为舒缓矛盾冲突的有效方法，但是冲突的基本根源问题仍然未解决
（1,9）方式—缓和。管理者采用这种策略，是认为可通过缓和紧张气氛或维持表面的和谐关系使矛盾双方和平共存，同样，冲突的根源问题仍然没有得到解决
（9,1）方式—压制。采用此种策略的管理者大多数会认为可以通过权力迫使对方服从
（5,5）方式—妥协。采用此种策略，冲突双方需做出妥协或谈判，结果是无人赢也无人输，在大多数情况下，这种策略虽然不能算是最理想的解决冲突的策略，但仍可以视为较为切实可行的策略
（9,9）方式—正视。一般而言，这是一种较为积极的冲突管理策略，能彻底解决冲突
群体间冲突的预防
加强信息的公开与分享
正式和非正式的交流
正确选拔群体成员
把蛋糕做大
防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系
分清责任和权力
建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章-组织架构与组织变革
组织概述
组织的含义
从组织结构的角度看，组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合
从组织形态的角度看，组织是两人或两人以上有意识地加以协调的活动或效力系统
从组织行为的角度看，组织是开放的社会系统，具有许多相互影响，共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作
作为动词，组织就是指某项管理活动过程，即管理中的组织职能，是指在特定环境中为了有效实现共同目标和任务，确定组织成员，任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程，内容包括：
组织机构的设计
适度分权和正确授权
人力资源管理
作为名词，组织就是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，例如工厂，机关，学校，医院，企业等，内容包括：
组织必须有目标
必须有分工与协作
要有不同层次的权力和责任
在现代管理科学中，“组织”既有名词的含义，也有动词的含义。组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则，通过组织设计使得相关资源有机组合并以特定结构运行的结合体
1.传统的组织概念
组织是指为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协调一群人的行动
1.组织有一个共同的目标
2.组织有不同层次的分工，有明确的责任制度
3.组织的功能是协调人们为达到共同目标而进行的活动，包括各层次内部和各层次之间的协调
2.现代的组织概念
现代的组织概念：组织是指开放的社会技术系统
1.组织是一个开放的系统
2.组织是一个社会技术系统
3.组织是一个完整的系统
组织的分类
1.按组织规模分类
1.此分类具有普遍性 2.是对组织的表面认识
小型组织
中型组织
大型组织
2.按组织的社会职能分类
文化性组织
经济性组织
政治性组织
3.按组织内部是否有正式分工关系分类
正式组织
是社会中主要的组织形式，是研究和关注的重点
1.非自发形成
2.有明确的组织目标
3.成员间有一定的上下级关系
4.建立权威
5.制定各种规章制度
非正式组织
是人们在共同的工作或活动过程中，以共同的思想感情，共同的利益，共同的需求为基础而自发形成的团体
4.按运用权力和权威的程度分类
功利性组织
规范性组织
强制性组织
混合性组织
5.按社会功能分类
以经济生产为导向的组织
以政治为导向的组织
整合组织
模型维持组织
组织的功用
组织有汇聚和放大力量的作用
高效的组织能提高效率
组织能满足人们的某种需要
组织理论的发展
古典组织理论
古典组织理论分析
包括20世纪初期由泰勒（科学管理之父）等人创立的科学管理理论，法约尔（管理过程之父）的行政管理理论和韦伯（组织理论之父）发展起来的官僚模型理论，主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化，理论化与科学化
注意：古典组织理论的中心思想和特征是：以工作任务为中心，把组织看成是封闭的系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效利用已有资源提高生产效率，获得更大的利润，重视工作与物，忽视人，强调管理中心的规章制度与上层管理者的决策及个人的作用
古典组织理论四大支柱：
劳动分工
等级与智能方法
结构
控制幅度理论
近代组织理论
近代组织理论分析
近代组织理论也被称为新古典组织理论，行为科学组织理论，以科层结构为基础，同时吸取了心理学，社会学关于“群体”的观点
注意：近代组织理论的中心思想和特征是以人为中心，强调人际关系与信息沟通
特点是：在集权与分权的关系上，主张分权，使组织成员能更多的参与决策以提高积极性，从组织形式看，倾向于扁平型的组织结构，主张部门化，其一个重要特征是更注重人在组织中的作用
现代组织理论（系统理论，新制度组织理论）
现代组织理论分析
除了古典组织理论与近代组织理论以外，在组织研究占有重要地位的理论还有系统理论，新制度组织理论等
系统理论包括20世纪30年代发展起来的社会系统学派，20世纪60产生的社会技术系统学派和权变系统理论（阵容强大，影响最为深远）
新制度组织理论产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”
新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生产
注意：现代组织理论的中心思想是：把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理方式要服从整体战略目标，强调人是组织的中心，强调组织是个社会性的组织，强调组织的生存价值，社会作用于性格特征等
组织结构概述
组织中各部分相对稳定的组织模式 本质上，反映了组织成员之间的分工协作关系
组织结构分析
1.构成组织结构的三要素
复杂化
复杂化代表组织内分工粗细的程度
包含水平分化，垂直分化，空间分化
正式化
指组织中工作被标准化的程度
集权化
指组织中决策权集中的程度
2.组织结构的设计原则
组织结构设计的古典原则
分工原则
统一指挥原则
控制幅度原则
部门化
组织结构设计的现代原则
开放性原则
动态性原则
制约性原则
3.组织结构的类型
直线结构
最为典型，影响最广泛
直线制是一种最早也是最简单的组织形式
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责
优点：结构比较简单，职责分明，命令统一
缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务
适用：规模较小，生产技术比较简单的企业
职能结构
职能制就是各级行政单位除主管负责人外，还相应的设立一些职能机构，各职能机构有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令，因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管的指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导
优点：能适应现代化工业企业生产技术比较负责，管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担
缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往回出现有功大家抢，有过大家推的现象，在上级行政领导和职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱
适用：现代企业一般都不采用
直线——职能结构
也叫生产区域制或直线参谋制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的
直线——职能制把企业管理机构和人员分为两类，直线领导机构和人员和职能机构和人员，职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导
优点：即保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下
适用:目前，绝大多数企业采用直线——职能制
事业部结构
分权结构
矩阵结构
4.事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故又有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制
优点：
公司领导可以摆脱日常事物，集中精力考虑全局问题
事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作
各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展
事业部内部的供，产，销之间容易协调
事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
缺点：
公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费
事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代
适用：
适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织结构，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构
事业部制采用分级管理，分级核算，自负盈亏
产品事业部（又称产品部门化）
产品部门化以企业所生产的产品为基础，将与生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作
优点：
有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥
每一个产品都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩
在同一产品部门内比较容易协调有关的职能活动，比完全采用职能部门管理更有弹性
容易适应企业的扩展与业务多元化需求
缺点：
需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到
每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制
对总部的各职能部门，如人事，财务等，产品分部往往不会善加利用，导致总部的一些服务不能获得充分利用
区域事业部（又称区域部门化）
其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事
特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司
优点：
责任到区域
放权到区域
有利于地区内部协调
对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通
每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才型的管理人员大有好处
缺点：
随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到
每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间伤的限制，往往是“天高皇帝远”总部难以控制
由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作
事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场，相对独立的利益和相对独立的自主权
5.模拟分权制
是一种介于直线——职能制和事业部制之间的结构形式，所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营，单独核算，但不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏负债目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的
优点：除了调动各生产单位的积极性外，解决了企业规模过大不易管理的问题，高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来
缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷
6.矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构，矩阵制是为了改进直线——职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而建立的一种组织形式
优点：
机动，灵活
任务清楚，目的明确，小组成员易于沟通，融合，为攻克难关，解决问题献计献策
加强了不同部门之间的配合和信息交流
缺点：
项目负责人的责任大于权力，缺乏足够的激励手段与惩治手段
容易产生临时观念
适用：
涉及面广的，临时性的，复杂的重大工程项目或管理改革任务
机械性与有机性组织
1.机械式结构
机械式结构以严密的金字塔型组成形式为代表，具有高度复杂化，正式化与集权化的特点
机械式结构追求的是稳定运行中的效率，适用于环境相对稳定和确定的企业，以及可以用近于封闭的方式来运作，任务持久且明确，决策可以程序化，技术相对统一而稳定，按常规活动且以效率为目标的组织
机械式结构以韦伯的官僚组织体制为代表，但该理论存在着许多不足：
1.韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调机械式正式组织的功能和层级等级体制
2.偏重于对组织内部形态和管理结构进行分析，缺乏对组织和组织环境相互关系的探讨，这是传统组织理论中存在的共同问题
2.有机式结构
有机式结构的特点是复杂化及正式化程度低，资讯网路通畅（除了向下外，还可向上或横向沟通）允许较多员工参与决策，有机式结构较具弹性与适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动
有机式结构适用于相对不稳定和不确定的环境
组织变革
组织变革的原因
组织外部环境的变化
外部环境
国家宏观调控手段的改变
科学技术的进步
竞争观念的改变
资源的变化
组织内部环境的变化
内部环境
管理人员的更替与管理水平的提高
管理技术条件的变化
组织成员的期望与变革
雪恩的“适应循环”的六步骤
了解内外环境的变化
沟通各项变化的情报资料
依据情报资料改变组织内的生产过程
减少改变生产过程带来的不良影响
生产出符合变化的新产品或提供新服务
通过反馈，进一步观察内外环境的统一程度
组织变革的变量
组织变革
结构变革
技术变革
人员变革
最复杂，最深刻，最难把握的因素
任务变革
组织变革与员工心理
组织的变革方式
按照变革的力量来源分为主动思变式和被动应变式
按照变革的进程分为突变式和渐进式
按照变革的程度分为量变式和质变式等
组织向导型
从改变组织结构和改变技术入手。群体行为改变——个体行为改变——个体态度和知识改变
人员向导型
知识的改变——个人态度和行为改变——群体行为改变——工作绩效改进，调查反馈，敏感性训练
系统向导型
综合运用技术变革，人员变革，结构变革
组织变革过程
风平浪静观
该观点认为组织变革有三个步骤：
解冻
变革
在冻结
激流险滩观
该观点认为，管理者面临的环境是高度不确定的，动态的，需要面对各种无序状态，组织中有许多方面都处在快速变化过程中，要求组织时时以变应变
组织变革的阻力
对未来不确定性的焦虑
习惯
担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革阻力的策略
营造强烈的归属感
加强沟通，鼓励参与，相互尊重
谈判
操纵和收买
强制
组织变革中最突出的心理问题是压力
压力的概念
压力是在动态的环境中，个人面对与其愿望实现密切相关的机遇，规定或要求的不确定性时造成的一种心理负担
压力的症状
生理上的反应
行为上的反应
情绪和认知方面的反应
减少压力的管理对策
首先，要转变观念，要站在组织层面上来理解员工的心理和个人问题，要充分认识到这些问题对企业的影响，把员工的心理和个人问题当成是企业本身的问题，看成是企业管理的必要组成部分
其次，企业应对员工压力和心理问题，有两个方面的工作可以做：一个是心理培训，另一个是员工帮助计划
最后，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使员工明白企业的战略和双方的期望
第八章-组织文化
组织文化概述
组织文化的概念
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同的最高目标，价值标准，基本信念和行为规范等的总和，及其在组织活动中的反映
组织文化的特征
整体性
独特性
继承性
创新性
连续性
组织文化的功能
1.积极功能
导向功能
凝聚功能
约束功能
激励功能
辐射功能
调适功能
创新功能
2.消极功能
削弱个体的创造性
变革的障碍
多样化的障碍
兼并和收购的障碍
组织文化理论
霍夫斯坦德的文化差异理论
尽管不同时代，不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化，制度管理文化，行为习俗文化，精神意识文化四个层级构成
霍夫斯坦德将文化差异归纳为五个维度：
权力距离
个人主义与集体主义
男性度与女性度
不确定性避免
长期取向与短期取向
迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
迪尔和肯尼迪认为，企业文化是由五个因素组成的系统：价值观，英雄任务，习俗仪式，文化网络是其中的四个必要因素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且是最大的影响因素
迪尔和肯尼迪根据企业经营活动的风险程度和企业及其雇员工作绩效的反馈程度把西方文化划分为：
硬汉型文化
努力工作尽情享受型文化
赌注型文化
过程型文化
珀斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
7S管理模式即策略，结构，制度，人员，作风，技能及最高目标。前三个是硬管理要素，后四个是软管理要素，而最高目标也可以被理解为共享价值观，是企业灌输给员工的主要精神或价值观念，能够将其他六个要素结合起来
彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
他们总结了卓越而富有创新的公司的八项特征：
侧重行动
接近顾客
自主和企业家精神
依靠人来提高生产力
以价值观为行动指南
坚持本行业
精兵简政
宽严相济
组织文化创建，维系和创新
组织文化创建
1.组织文化创建的影响因素
组织的创始人
组织文化的源头
外部环境的影响
内部整合或一体化
2.组织文化创建的原则
一般原则
有正确的指导思想，坚持正确的方向
明确组织文化目标，突出个性特色
强调组织文化的主体性，建设有特色的组织文化
强调组织文化的群体性与群众参与性
结合组织体制改革，同步进行组织文化改造与创立
组织文化的创立应面向时代，面向未来
具体原则
确立组织价值观
促进组织文化与组织战略统一
重视组织人员的培育，创造以人为本的组织文化
继承组织的优秀文化传统
注意适应组织的外部环境
注意组织民主建设
树立典型与英雄榜样
重视对员工的激励
3.组织文化创建的具体程序
调查分析阶段
调查的重要性
调查使组织能够准确了解现有的文化基础，为创建组织文化提供科学依据
调查的原则
客观，全面
讲求实效
有计划性和遵循伦理
调查分析的内容
总体规划阶段
总体规划的意义
增强创建组织文化工作的计划性
有助于明确创建组织文化的目的性
可增强创建组织文化的有效性
总体规划的原则
全面与重点相结合
尊重客观事实
独创性与连续性相结合
计划性与灵活性相统一
总体规划的基本内容
论证实验阶段
论证实施阶段的意义
可验证前两个阶段工作的可行性
可了解方案受员工支持的程度
可明确还应做哪些工作
可修改不合理的部分，减少盲目性与损失
论证实验阶段的原则
走群众路线
宽容大度
民主与集中性结合
坚持科学方法
论证实施阶段的工作内容
传播执行阶段
传播执行阶段的意义
传播执行阶段是中心环节，既是解决文化问题的阶段，也是新文化的确定阶段，此阶段决定了规划能否实现及实现程度
传播执行阶段的特点
传播执行时一个动态过程
执行过程中有创造性
传播执行具有广泛的影响性
传播执行阶段的工作内容
评估调整阶段
评估的主要内容
调整的内容
4.创建组织文化要注意的几个问题
慎重的选择组织的价值标准
进行感情投资，增强组织意识
注意不同层次组织文化建设
找到组织文化创建的切入点
组织文化维系
1.甄选过程
组织成员甄选过程的明确目标是识别并雇用哪些有知识，有技巧，有能力做好组织工作的人
2.高层管理人员
组织高层管理人员的言行举止对组织文化有重要的影响
3.社会化
组织帮助新员工适应组织文化的过程就是社会化过程
组织文化创新
1.企业家应担任组织文化创新的领头人
1.对组织文化的内涵有更全面，更深层次的理解
2.要积极进行思想观念的转变
3.认真掌握现代化的管理知识和技能，同时要积极吸收国内外优秀的管理经验，用于组织的发展
4.要不断培养自己的创新能力，能及时的将外界的信息重新组合构造出新的创意
2.进行组织文化制度创新
组织文化制度是组织文化创新的载体，组织文化创新是组织文化制度创新的动力和源泉
组织文化制度创新主要包括渐进式创新和突变式创新两种形式
3.将组织文化创新与人力资源的开发相结合
组织间的竞争主要是人才的竞争，也是组织凝聚力的较量，或者说是以人为本的组织文化的竞争
人力资源开发在组织文化的推广中起着不可替代的作用，全员培训是推动组织文化创新的根本手段
组织文化的发展趋势
建立学习型组织
组织文化更注重提升品牌
信息技术推动组织文化变革
更加推崇创新文化
跨文化管理将成为组织文化面临的新课题
第九章-组织学习与学习型组织
组织学习
组织学习的概念
1.组织学习的定义
组织学习是指组织为了实现发展目标，提升核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动，是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程
2.个体学习和组织学习的关系
个体学习是组织学习的基础
组织有记忆，认知系统
组织主动影响个体
组织学习的作用
学习是组织的一项基本职能
振兴组织的关键在于组织学习
组织学习是组织生产与发展的根基
组织学习的类型
经验型学习
利用结构性练习或用学习者的经验来进行学习
适应型学习
1.单环学习
通过一般的学习寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转
2.双环学习
指在工作中遇到问题时，不仅寻找直接的解决办法，而且要检查工作系统，制度及规范本身是否合理，分析出现问题的原因
自主型学习
个体带头诊断其学习需求，规划学习目标，确定学习的人力资源和材料资源，选取和实施合适的团队策略并评估学习成果
预见型学习
指组织预测未来各种可能发生的情境，全面分析情境中的机会和威胁，根据抓住机会，避开威胁所需掌握的知识进行学习
行动型学习
从现实存在的问题入手，侧重于获取知识，并实际执行解决方案
组织学习的过程
学习准备
信息交流
知识的习得，整合，转换和增值习得和整合的三要素：启发，重复和回顾转换和增值的要素：应用，强化，反馈，反思
评价和认可
学习型组织
学习型组织的概述
1.学习型组织的概念
学习型组织是指通过培养整个组织的学习分为，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的，高度柔性，扁平化，符合人性并能持续发展的组织
注意：
学习型组织方法：
发现
纠错
成长
学习型组织核心
在组织内部建立组织思维能力
学习型组织精神：
学习
思考
创新
学习型组织的关键特征
系统思考
2.学习型组织的特征
共同愿景
创造性个体
不断学习
持续性学习是学习型组织本质的特征 不断学习：1.侧重“终身学习” 2.侧重“全员学习” 3.侧重“全过程学习” 4.侧重“团体学习”
扁平结构
自主管理
无边界行为
家庭事业平衡
新角色
领导者角色： 1.设计师角色 2.仆人角色 3.教师角色
学习型组织的五项修炼
自我超越
自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的熟练，自我超越把磨炼个人才能作为基础，但又超出此项目，以精神方面的成长为发展方向，却又超越精神层面
心智模式
心智模式是人们对世界认知的一种方式，根植于人们心中，影响着人们了解世界的思维方式以及如何采取行动的假设
心智模式包含价值观，信念，态度和假设，这些构成了个人基本的世界观
共同愿景
共同愿景是组织成员共同持有的意向，是组织学习的里程碑，它代表了组织成员共同的观点，是组织成员通过对组织使命和目标的认识而演变来的，共同愿景为学习型组织提供了焦点和能量
团体学习
团体是整个组织的学习单位之一，团体学习过程是调整团体成员间配合和实现共同目标能力的过程，其作用在于发挥团体智慧，并使得学习力转化为现实生产力
个人学习是团体学习的基石，团体由个人组成，个人学习的简单加总不等于团体学习的总量，团体学习的重点在于整体的学习力
系统思考
系统思考是“看到整体”的一项修炼，它能看到复杂状况背后的结构
学习型组织的构建
1.个体学习的促进
组织成员自主学习的动力因素
内在的学习动机和与之关联的促进因素是组织成员自主学习的动力因素
影响组织成员自主学习的主要因素
在组织层面上，影响组织成员自主学习的因素有组织的职业生涯管理方式，组织的学习氛围等
在个体层面上，影响组织成员自主学习的主要因素是成员自身的工作特征
培养组织成员自主学习的能力
催发学习动力因素
自主学习的动机一般是内在的，自我激发的，催发这种动机的因素主要包括自我效能感，归因倾向，成就动机，目标定向等
进行有意识的学习策略训练
职业生涯规划
2.学习型组织的建立
授权
把任务作为核心
营造平等，信任，注重交流，和谐的团队气氛
实现成员与其角色的和谐一致
3.学习型领导的培养
当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这是领导者扮演的角色就是设计师，仆人和教师
第十章-领导及领导理论的发展
领导概述
领导的含义及特点
1.领导
领导的含义
领导是指引和影响个人，群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程，这个定义包括下列三个要素
1.领导者必须有部下或追随者
2.领导者拥有影响追随者的能力或力量
3.领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标
领导与领导者
领导指的是一种行为，领导者指的是个体，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体，也就是说，领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程
领导的特点
领导体现了人与人之间的关系
领导是一种特殊的“投入”与“产出”
领导是领导者，被领导者及环境的函数
领导作用的“互惠效应”
领导的作用
指挥作用
协调作用
激励作用
领导的权力
领导权力的概念
领导的核心在权力。领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
掌握这一概念应注意以下几点：
1.权力的主体是领导者，客体是组织的其他成员，这表明权力是一种人与人之间的关系
2.权力所界定的这种人与人之间的关系具有支配与被支配，领导与服从的关系特点
3.权力的目标是权力主体个人或代表全体成员的意愿和利益
4.权力的作用方式是主体与客体进行互动的手段与方法
领导权力观
传统领导权力观
职权是有效领导的关键因素，也是唯一因素，有职权就能领导，有权就有影响力
领导=职权
现代领导权力观
有效领导需要必要的职权，但还要在下级和行动中树立起领导者自身的影响力，变“压服”为“信服”
领导=职权+影响力
领导权力的来源
职权
职权是由组织或上级所授予的法定权力（或正式权力），是领导者支配下级的力量，领导者凭借职权可以左右被领导者的行为，处境，得失甚至前途，并使被领导者产生敬畏感
法定权
固有的，合法的，正式的权力
奖赏权
惩罚权
影响力
影响力也称个人权力，这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。影响力主要包括个人影响权力，专长权力等
构成个人影响力的主要因素如下：
品格
才能
知识
感情
领导和管理
1.领导和管理的共性
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，领导和管理都是组织岗位设置的结果
2.领导和管理的区别
从本质上来说，管理建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上
管理者是被任命的，领导者可以是被任命的，也可以是从某个群体中产生出来的
领导者应具备的基本素质
领导者的基本素质是指领导者在实施有效领导过程中应具备的基本条件，涉及思想品德，知识，才能，身体，心理等方面
政治素质
领导者的政治素质对于领导者本人及其所从事的领导工作的政治方向，具有决定性影响
要有坚定的政治方向，较高的思想理论水平
要有高度的事业心和责任感
不断开拓进取的创新意识
道德素质
道德素质主要指良好的品德和作风
高尚的道德情操
严于律己，宽以待人
知识素质
要有一定的科学文化知识
是掌握和运用现代科学管理知识的前提条件
要有一定的专业知识
专业知识是实行内行领导的基础
知识面要广博
知识的时代感强，知识的信息量大，知识的质量高
能力素质
领导能力是领导者个体素质，思维方法，实践经验和领导方法在具体工作中的综合体现
适应能力
生存和适应环境，改造环境的能力
综合能力
把书本上的知识，他人的经验，上级的要求和自己实践的认识，通过自己的独立思考，创造性的应用于工作的能力
自律能力
自我约束和自我控制的能力
心理素质
自信主动意识
科学的思维方法
坚强的意志
积极的自我意识
领导理论
影响领导有效性的因素及如何提高领导有效性是领导理论研究的核心
领导特性理论
领导特性理论是对西方研究领导者素质的成果的统称。领导特性理论集中回答这样的问题：领导者应该具备哪些素质？怎样正确挑选领导者？
传统领导特性理论认为：领导者的特性来源于生理遗传，是先天就有的，且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者
侧重于研究领导者的心理，性格，知识，能力等方面的特征，主要研究领导者和追随者在本质上是否存在差别
现代领导特性理论认为：领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而是可以在领导实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就
领导行为理论
领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响
1.俄亥俄州立大学的研究
美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱希曼和他的同事发现，领导行为可以用关怀和定规这两个维度加以描述
关怀：是指一位领导者对其下属所给予的尊重，信任及互相了解的程度
定规：是指领导者对于下属的地位，角色与工作方式，是否都制定了规章或工作程序
1.高关怀低定规的领导者
这种领导者注意关心，爱护下属，经常与下属交流思想，信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这种领导者是较仁慈的领导者
2低关怀高定规的领导者
这种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心，爱护下属，不与下属交流思想，信息，与下属关系不融洽，这种领导者是较严厉的领导者
高定规低关怀的领导方式效果最差
3.低关怀低定规的领导者
这种领导者不注意关心，爱护下属，不与下属交流思想，信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下，这种领导者是无能的，不合格的领导者
4.高关怀高定规的领导者
这种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心，爱护下属，经常与下属交流信息，思想，想方设法调动下属的积极性，在下属心目中可敬可亲，这种领导者是高效，成功的领导者
2.密歇根大学的研究
密歇根大学研究了领导行为的两个概念化维度：以生产为中心的行为和以员工为中心的行为
以生产为中心的领导者关注任务而非员工，更强调工作的技术或任务事项，并把员工视为达到目标的手段
以员工为中心的领导者重视人际关系，会考虑下属的需求，并承认人与人之间的不同
结论
以员工为中心的领导者与高群体生产率及高工作满意度联系在一起，而以生产为中心的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起
3.管理方格理论
布莱克和莫顿在俄亥俄州立大学研究的领导行为理论的基础上提出了领导方式及其有效性的管理方格理论
1,1型
无效的管理
这种领导者对员工和工作都很少关心
9,1型
任务管理
这种领导者将重点放在工作上，对员工很少关心
1,9型
俱乐部型管理
这种领导者将重点放在满足员工的需要上，而对工作却重视不够
5,5型
中间型管理
这种领导者对员工的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使员工发扬创新精神
9,9型
团队型管理
这种领导者对员工和工作都很关心，能使员工和工作有效结合起来
领导情景理论
领导情景理论也叫情境理论，因地制宜理论，该理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能使一成不变的
1.费德勒权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配，一是与下属发生相互作用的领导者风格，二是领导者能够控制和影响情境的程度
影响领导行为效果的情境因素
领导者与被领导者之间的关系，领导者是否受到下级的喜爱，尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随领导者
职位权力，领导者的职位所能提供的权力和自身的影响力是否充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，以及对聘用，解雇，纪律，晋升和增加工资的影响程度的大小
费德勒认为，领导者不可能改变他们的风格去适应变化的情境，只能在不同的情境下采取不同的领导方式，因此，提高领导有效性可以从两方面着手：一方面可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另一方面可以改变情境以适应领导者
任务结构，指工作团队要完成的任务是否明确，有没有模糊的地方，其规范化和程序化程度如何
2.路径——目标理论
由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出
路径——目标理论同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于下属，而不是立足于领导者
路径——目标理论的两个基本原理：
1.领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受
2.领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效
四种领导方式：
指导型领导
对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时限
支持型领导
领导者对下属的态度是友好，可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等的对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助
参与型领导
邀请下属一起参与决策
成就导向型领导
鼓励下属将工作做到尽量高的水平
权变变量和预测
路径——目标理论提出了两类情境作为领导方式与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境（任务结构，正式权力系统，工作群体）和下属个性特点中的一部分（控制点，经验，知觉能力）
3.领导生命周期理论
领导生命周期理论有赫西和布兰查德提出，也称情境领导理论，这是一个重视下属的权变理论，赫西和布兰查德认为，依据下属成熟度（工作成熟度和心理成熟度），选择正确的领导风格，就会取得领导的成功
成熟度：个体对自己的行为负责人的能力和意愿
四种领导方式：
1.命令型领导方式（高工作低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知下属做什么，如何做，何时做，何地做，他强调指导性行为，通常采用单向沟通方式
2.说服型领导方式（高工作高关系）
在这种领导方式下，领导者即提供指导性行为，又提供支持性行为
3.参与型领导方式（低工作高关系）
在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策，领导者的主要作用就是促进工作的展开和沟通
4.授权型领导方式（低工作低关系）
在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作
下属成熟度的四个阶段：
第一阶段（不成熟）：
下属对于执行某任务即无必需的能力又不情愿，他们即不能胜任现在的工作又不能被领导者信任
第一阶段：命令型领导方式
第二阶段（初步成熟）：
下属缺乏相应的工作能力，但却愿意执行必要的工作任务，他们有积极性，但目前的工作能力不能胜任现在的工作
第二阶段：说服型领导方式
第三阶段（比较成熟）：
下属有很强的工作能力，但却不愿意做领导分配给他们做的工作
第三阶段：参与型领导方式
第四阶段（成熟）：
下属既有工作能力又愿意做领导让他们做的工作
第四阶段：授权型领导方式
领导艺术
领导艺术概述
领导艺术概念
领导艺术是指领导者在一定的知识，经验，才能和气质等因素的基础上逐步形成的，创造性的运用各种领导策略，资源，方法和原则以有效实现组织目标的技能和技巧
领导艺术是非规范化，非程序化，非模式化的领导行为，强调富有创造性的应用领导方法
领导艺术的定位
领导艺术与领导经验
领导艺术来源于领导经验又高于领导经验，是对丰富的领导经验的系统总结，理性升华和创造性应用。领导经验是领导艺术得以形成的重要基础和得以展现的实践基础
领导艺术与领导科学
领导科学是领导艺术的基础，领导艺术是领导科学的重要来源和灵活应用
领导艺术与领导方法
领导方法大多体现在对常规事件的程序化处理上，一般情况下稳定，不易变化，领导艺术多数体现在对非常规事件的非程序化处理上，具有很大的随机性和灵活性
领导艺术的特征
经验性与科学性的统一
原则性与灵活性的统一
普遍性与多样性的统一
规范性与创造性的统一
明晰性与模糊性的统一
把握领导艺术的原则
按领导活动的规律办事
要点： 领导者和被领导者的关系 领导的组织结构及其有效运用 对客观对象的认识和改造
人际平衡
为人处世必须把握好“度”
领导的用人艺术
知人
领导者在选择人才时注意的问题：
不能以文凭去判断人
要善于发掘意志坚强，具有抗拒逆境能力的人
要善于发掘遇到危机不迷失方向，勇往直前的人
要善于发掘具有开拓，创新精神的人
用人
用热的技巧与艺术
积极发挥，运用每个人的长处
用人不“疑”但应存“疑”
大胆用人，敢用年轻人
坚持“英雄不问出处”
用人的注意事项
切忌嫉贤妒能
切忌任人唯亲
切忌求全责备
育人
育人的途径
给下属提供舞台，创造成功的机会
不断增强下属的自信心
领导者育人主要应提高下属的
政治素质
品德素质
知识素质
能力素质
3Q育人模式
IQ
智力商数，是表示人的智力高低的数量指标，集中体现在人的思维能力方面
EQ
情绪商数，是表示人的情绪管理能力高低的数量指标
TQ
团队商数，表示人的团队运作能力的数量指标
领导的时间艺术
定期分析，不断改进和管理好自己的时间
将时间“打包”互不干扰
把握开会的时间，提高开会效率
讲求经济效益 控制会议规模和时间 检查会议内容
领导的授权艺术
授权是指领导者根据工作的需要，在职权范围内授予下属处理特定事务的权力，使下属在领导者的指导和监督下拥有相当的自主权和行动权，能够有效完成任务的一种领导行为
授权的必要性
授权是提高工作效率和效能的重要途径，是领导者对下属信任与支持的体现，也是使个人和团队快速成长的秘诀
有利于领导者集中精神做更重要的事情
有利于提高工作效率
有利于发挥下属的专长
有利于培养和选拔接班人
授权艺术的要点
视能授权
权责明确
适当监督
逐级授权
领导的决策艺术
决策艺术是领导者基于丰富的知识与工作经验之上的，非规范化的，富有创造性的各种领导决策技能技巧的总和
1.决策的特点
目的性
决策目标是决策活动的中心和主轴线，是领导率领下属前进的方向和旗帜
选择性
过程性
超前性
2.决策艺术的要点
要集思广益，戒主观武断
要刚柔相济，戒一成不变
要标新立异，戒墨守成规
要权衡利弊，戒好大喜功
要顺势而断，戒逆理而为
要是非分明，戒模棱两可
要断之在独，戒疑虑重重
要顾大抓本，戒琐碎过细
要深思熟虑，戒草率匆忙
第十一章-激励
激励概述
激励的概念
1.所谓激励，一般是指激发人的动机的心理过程
2.激励有三要素：激励对象，激励方式，激励效应，即对谁激励，怎样激励，激励效果
具体来说，可以从以下三个方面来理解激励
1.从诱因和强化的观点来看，激励就是把外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化人的行为
2.从内部心理状态来看，激励就是激发人的动机，是推动人的行为的强大力量
3.从心理和行为过程来看，激励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理活动过程
激励的作用
激励为行为提供动力
激励可以发挥人的潜力
激励可以激发人的工作热情与兴趣
激励能够吸引人才，留住人才
激励能够调动和提高人工作的自觉性，主动性，创造性
激励的影响因素
激励时机
激励时机是影响激励效果的一个重要因素，超前的激励可能会使人感到无足轻重，迟来的激励可能会让人觉得多此一举
激励频率
激励频率是指在一定的时间内进行激励的次数，激励频率的选择受工作内容和性质，任务目标的明确程度，激励对象的素质，劳动条件和人事环境等客观因素的影响
激励程度
激励程度是指激励量的大小，激励程度是否恰当直接影响激励作用的发挥
过分优厚的奖赏，会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力，过分吝啬的奖赏，会使人觉得付出与回报不对等，提不起干劲，过分严厉的惩罚，会导致破罐破摔，失去上进的勇气，信心。过于轻微的惩罚，导致人的无所谓心理，不思悔改
激励方向
激励方向是指激励的针对性，即对什么样的内容来激励
人的需要是不断变化的，不同层次的需要可以并存，但各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要，针对这样的需要进行激励，效果最为明显
激励理论
内容型激励理论
需要层次理论 成就需要理论 双因素理论
内容型激励理论也可称为需要激励理论，需要是激发人们进取的基础和源泉，内容型激励理论主要研究究竟是何种需要激励人们从事自己的工作
最具代表性的内容型激励理论
需要层次理论
1.提出
1943年，美国人本主义心理学的创始人马斯洛在《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论
2.内容
生理的需要
指对于食物，住所，衣服，睡眠，空气，性等的需要，生理需要是人的需要中最基本，最强烈，最明显的一种需要，是最迫切要求得到满足的一种需要，只有在生理需要得到满足后，才会有另外的需要
安全的需要
指对于劳动安全，职业安全，生活稳定，免于灾难，未来有保障，社会保险等方面的需要
社交的需要
亦称归属和爱的需要，每个人都希望得到爱情，家庭，友谊，希望被多种群体所接纳，有良好的人际关系
尊重的需要
指对于成就，名誉，地位，评价等的需要，尊重的需要可以分为两类，即自尊和来自他人的尊重
自我实现的需要
指人对于成长，发展，利用潜力的心理需要，自我实现的需要是人类需要发展的顶峰
3.主要观点
生理的需要和安全的需要属于低级需要，尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要，社交需要起着中间过渡作用
当一种迫切的需要未被满足时，他将成为支配行为的优势需要不一定是低一级的需要完全得到满足后才产生高一级的需要，需要的演进是波浪式的较低一级的需要的高峰过去之后，较高一级的需要才能起优势作用需要的更迭与替代并不是突然的，跳跃的，而是逐渐发生的，而且有所交叉与重叠，构成对行为的综合影响
4.管理上的应用
应注意研究和掌握员工的需要结构，把握其个性与共性，了解员工的需要差异，分析哪些是其优势需要，那些是一般性需要
要坚持物质激励与精神激励相结合并以精神激励为主的原则，特别注意诱导员工高层次的需要提供相应的教育培训条件
成就需要理论
1.提出
20世纪50年代初，美国哈佛大学心理学家麦克利兰对成就需要这一因素进行了大量的调查研究，提出了成就需要理论
2.内容
需要
权力需要
企业更高的权力
友谊需要
也称归属需要和社交需要
成就需要
对胜任和成功有强烈的要求对行为起着主导作用
3.观点
1.不同的人对权力需要，友谊需要，成就需要的排列次序和所占比重是不同的
2.成就需要高的人，其特点是：
喜欢通过自己的努力去获得成功，可以承担个人责任
喜欢自己设置目标，不满足于随波逐流和随遇而安，渴望有所作为
在选择任务时，希望具有挑战性，敢于冒一定的风险
把个人成就看得比金钱更重要
3.具有高成就需要的人对企业，对国家具有重要作用
4.应用
经常安排一些成就的反馈
提供取得成就的榜样，刺激人们取得成功的愿望和行为
把高成就需要的人放在具有挑战性的岗位上，肯定他们的成就，鼓励他们多出成果
不要限制员工创新，以成就激励他们脚踏实地干事业
双因素理论
1.提出
20世纪50年代末美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论
2.内容
保健因素
改善保健因素不能使员工变得非常满意，不能激发其积极性，只能消除不满
比如：工资报酬，企业政策，工作环境，人际关系等
激励因素
能激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性，使员工感到满意
比如：成就感，别人的认可，责任和晋升等
3.观点
满意
满意的对立面应该是“没有满意”
不满意
不满意的对立面应该是“没有不满意”
没有满意和没有不满意就是“零状态”
内在激励
内在激励是指一个人从工作本身得到的某种满足，能促使员工努力工作，积极进取
外在激励
外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，具有一定的局限性，他只能产生少的激励作用
4.应用
首先要注意保健因素的作用，使员工不产生不满情绪
其次，要在保健因素的基础上，利用激励因素去激发员工的工作热情
过程型激励理论
期望理论 公平理论
过程型激励理论侧重于研究激励的整个认知过程，以及这种认知过程如何与积极的行为相联系
期望理论
1.提出
期望理论最早是由托尔曼和勒温提出的，但用于说明工作激励问题是从弗鲁姆开始的
2.理论基础
人们之所以能够完成某项工作并达成组织目标，是因为组织目标会帮助人们达成自己的目标，满足自己某方面的需要
3.观点
某一目标对某人的激励力取决于其所能得到结果的全部预期价值乘以其认为达成该结果的期望概率
表示为：M=V*E
M为激励力量
指调动一个人的积极性，激发人的内在潜力的强度，他表明为达到预先设置的目标的努力程度
V为目标效价
指预定目标对于满足个人需要的意义，即预定目标对于满足个人需要的重要程度与价值的大小
E为期望值
是指根据以往的经验，判断达到目标的可能性的大小，是一种主观判断，是个人对能否达成目标的估计
4.应用
要调动人们的工作积极性，在进行激励时必须辩证处理好以下三种关系：
努力与绩效的关系
绩效与奖励的关系
奖励与满足个人需要的关系
个人努力
取得绩效
组织奖励
满足个人需要
公平理论
1.提出
公平理论又称社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论
该理论旨在社会比较中探讨个人所作的贡献与其所得到的报酬之间如何平衡，侧重于研究工资报酬分配的合理性，公平性及其对员工生产积极性的影响
2.观点
1.公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量
比较
横向比较
纵向比较
2.一般来说，员工通过比较自己的产出——投入以及与他人的产出——投入比率的差异，来做出公平性判断，比较所产生的结果有三种：公平，报酬过度或报酬不足
产出：工资，奖金，晋升，认可 投入：努力程度，工作经验，教育程度，能力及工作绩效
3.如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献，相反，在不公平的情况下，他们可能会采取以下几种做法以实现其公平：
通过自我解释，达到自我安慰
采取某种行为谋求改变他人的付出或所得
采取某种行为谋求改变自己的付出或所得
选择另一个参照对象进行比较
辞去现在的工作
3.应用
按时间付酬
收入超过应得报酬的员工的生产效率水平，有可能将高于收入公平的员工
对于收入低于应得报酬的员工而言，将降低他们生产的数量或质量，他们工作的努力程度也将降低
按产量付酬
收入超过应得报酬的员工相对于那些收入公平的员工而言，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量
应对那些只讲数量而不管质量的员工不实施任何奖励，这种方式能够产生公平感
行为改造型激励理论
强化理论 归因理论
行为改造型激励理论重点研究怎样转化和修正人的行为，如何将人的心理和行为从消极转变为积极
强化理论
1.提出
强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的
强化理论认为人类（或动物）为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失
2.四种强化类型
正强化（积极强化）
是最常使用且易收到良好效果的强化方式
又称积极强化，是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种刺激作用下，使个体感到行为发生对其很有利，从而增强和增加以后的行为反应及其频率，以达到改变行为的目的
负强化（消极强化）
又称消极强化，是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工通过按要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境，若员工能按要求行事，即可减少或消除这种不愉快的处境，从而也就增加了员工符合要求的行为重复出现的可能性
惩罚
即在消极行为发生之后，给予某些令人不愉快，不喜欢乃至痛苦的对待，或取消某些令人喜爱的，满意的，愉快的条件，以示对某种不符合要求的行为的否定，从而减少或消除消极行为。批评，降薪，罚款，开除等都是惩罚的手段
自然消退
是指撤销对人的某种行为的积极强化，使这种行为出现的频率逐渐减少，衰弱，最终消失，研究表明，一种行为长期得不到正强化，会逐渐消失
3.基本观点
行为受到正强化会趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生
激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励（给予报酬）往往比惩罚有效
反馈是强化的一种重要方式，应当让人们通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果
为了使某种行为得到加强，奖赏（报酬）应在行为发生后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作用
要按照对象的不同需要，采用不同的强化物和不同的强化手段
4.强化方式
强化方式是指根据行为的情况不同而采用的各种奖酬方式，主要分为连续的和间歇的两种
间歇强化一般有四种形式：固定间隔，固定比率，可变间隔，可变比率
5.实施强化的原则
要有一个目标体系
要采用渐进法
及时反馈信息
员工个人需要的满足
因人而异
奖惩结合，精神奖励和物质奖励结合，定期奖励与不定期奖励结合，定值奖励与不定值奖励结合
归因理论
1.提出
归因理论最早由海德从关于社会知觉的人际关系认知理论发展而来
归因理论是说明和推论人的活动的因果关系的理论，通过改变人的自我感觉，自我认知达到改变人的行为的目的
2.研究内容
人的心理与行为活动的因果关系
社会推论问题研究
期望与预测行为的研究
3.美国心理学家维纳的研究
归因
归因努力或不努力的程度
归因能力的大小
归因工作（学习）任务难易程度
归因个人运气与机会的好坏程度
4.凯利的研究
信息资料
区别性资料
某人的某种行为是否特殊
一致性资料
某人的行为与周围其他人是否一致
一惯性资料
某人前后行为是否具有一惯性
激励方法和策略
激励的类型
激励的原则
激励的方法