导图社区 商业框架图鉴
商业框架图鉴，介绍了七大类工作场景的七十款框架。包括改善企划力、执行力、提升管理效率等，帮你精准解决问题。
这是一篇关于底层逻辑 读书笔记的思维导图，底层逻辑是我们思考问题时最先确立的那个核心，
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商业框架图鉴
认知/行动循环
周哈里之窗
四大步骤
O：选择
反复问“还有吗”
W：意愿
你觉得自己完成这件事情的可能性有几分？怎么提高分值？
R：现状
对现状有清晰的认识
G：目标
帮组员工清晰描绘目标
四、制定策略
step1:思考策略方向
产品组合矩阵
俯瞰公司整体概况，思考策略
安索夫矩阵
思考自身公司事业的成长策略
交叉swot
活用SWOT分析，发挥自身公司强项的策略
stp
思考要提供什么产品给什么对象
市场分割、目标选择、品牌定位
定位图
思考本公司能获得什么定位
反脆弱的核心，是在不确定的事发生时，企业拥有让自己变得更好的能力
step2:思考该如何实现
商业模式图
将创意发展为商业模式
架构图
将主要人、物、钱的流向视觉化
AIDMA
注意客户的心理转变过程、思考沟通策略 。
甘特图
将工作计划视觉化
组织结构图
将事业的实施体制视觉化
step3:设定目标
路线图
将达到目标的路线视觉化
KPI树状图
将指标拆解并统计
AARRR
设定覆盖各个阶段的指标
获得、活化、持续、获利】、介绍
SMART
将提升目标设定的质量
具体、可测、可实现、结果导向、时效性
七、传达与共享
策划书：传达资讯
策划书是解决问题的设计图
产品策划书
将产品策划的要点书面化并共享
活动策划书
将活动策划的要点制成书面文件并共享
PREP
使结论明确，内容有组织
TAPS
根据理想与现实的差距来组织想传达的内容
五种好方法
头脑风暴
从别人的创意中获得灵感
曼陀罗九宫格
通过关键字联系，激发灵感
形态分析发
将主题分解成变数，激发灵感
脚本图
通过思考故事，激发创意
奥斯本核验表
利用九个问题获得新观点
三、思索课题的解决方法
step1:不设限地抛出创意
发散
这一阶段不要太讲究“质”而是“量”，努力打造让每个人都能放心发言的环境
收敛
将发散后的创意整理分类、组合，琢磨出可具体应用的形态
秘密是企业的铠甲和护城河， 别人可以模仿你的行为，但无法复制精髓
step2:将创意具体化
创意单
分镜图
step3:评比并选择创意
优缺点表
SUCCES
从单纯、出乎意料、具体、可信赖、感性、故事性6个角度琢磨创意
六、管理组织
step1:全体明确并掌握目标
组织存在的目的是什么
人总是因目的而聚焦
增加组织目的与个人目的的重叠
任务、愿景、价值
厘清组织的存在意义与行动方针
will/can/must
寻找能发挥最高效能的场所
need/want矩阵
整合组织与个人的努力方向
step2:提升成员之间的关系
理解每个人的认知都不同
周哈里之窗——加深成员之间的理解
认知/行动循环——改善成员之间的关系
want/commitment 促进彼此的合作
PM理论——培养不同类型的领导人才
利害关系人分析——影响力、关心程度、感兴趣的事物和需求
软文：有温度的推荐文章，让粉丝感受真情
让客户提供口碑
营销漏斗
分享－搜索－知晓－尝试－购买
step3:提升成员之间的动机
双因素理论
找出影响动机的因素
保健因素：人际、业务环境、薪资
激励因素：证明评价、成长、成就感
will/skill矩阵
思考适合各成员的培育方针
GROW模型
通过支援目标的达成，提升成员的干劲
目标、选项、意愿、现状、资源
二、分析市场
洞悉全球市场与业界动向，掌握本公司目前所在地位
step1:分析大环境与本公司
PEST分析
掌握大环境变化与关键词
政治、经济、社会、科技
五力分析
将业界竞争者结构可视化
买/卖双方交涉能力、竞争对手、新业者、替代品
VRIO分析
分析本公司竞争力
经济价值、稀有性、不可模仿性、组织
SWOT分析
掌握本公司优势与弱点
step2:分析市场
站在用户的角度，洞悉用户
用户的行动并非一个点，而是一条线
帕累托分析
二八定律、长尾理论
RFM分析
分析客户资料，锁定优良客户
最后购买日*购买频率*累计购买金额
人物画像
使目标更明确，详细掌握目标
同理心地图
掌握目标的状况与心情（所见所闻所言、想法感受、痛苦、快乐）
客户体验旅程图
分析客户从认知到采取行动的过程
step3:分析竞争对手
通过了解竞争对手来了解自己
分析竞品时，应将调查项目拆开思考、经营资源、经营过程
4P理论
竞争对手的营销策略（产品、价格、渠道、促销）
4P+提供内容与对象分析
以上+目标用户、提供的价值
价值链分析
拆解并分析事业的运营流程
核心竞争力分析
了解竞品强项，分析本司优势（产品、策划、业务、支持）
情境领导
不同类型员工的管理方式
指令性
领导定义下属的角色和任务
刚毕业的大学生：领导制定并宣布决策
教练型
领导定义角色和任务，鼓励并培训下属
有一定工作经验，根据具体情况向他提出不同问题，这个阶段做决定的依然是教练，而不是员工
支持型
领导寻求下属的参与和建议，并鼓励下属积极思考和分享
我觉得你说的不错，就按你说的办
授权型
下属对制定决策和解决问题负全责
有机会独当一面，成为创业团队骨干了
生物态团队管理和沟通
TDAO
T-告知 指令型沟通工具
本质：告诉新员工具体的事如何分步骤进行，注意点是什么
利：会让员工思路清晰，学习效率较高，并有明确的责任人
弊：次数多了员工容易懈怠，产生高度依赖
D-讨论 教练型沟通工具
利：让员工充分理解你处理某件事情时的具体用意和背后原理
弊：花费较多时间和较大精力去一一讨论
解决方法：尽快挑出重点培养人员，培养成授权型，代替你的成为其他员工的教练
A-提问 支持型沟通工具
利：员工受到尊重，工作意愿和主人翁意识都极大提升，能有效激发他们的潜能
注意：“提问”和”告知“明确区分，提问是让员工充分思考，过程才是重点，你的任务是提出下一个问题
关键：你一定要让对方寻找答案
提问的四大步骤
O-观察 授权型沟通工具
利：充分授权后，你有更多的时间思考企业的发展与战略
注意：有授权则必有观察，过度的信任也容易坏事
书籍大纲
一
发现问题、课题
二
分析市场
三
思索课题的解决方法
四
制定策略
五
改善业务
六
管理组织
七
传递与共享
七大类工作场景七十款框架
一、发现问题、课题
step1 找出问题
As is / To be模型
将理想状况与现状的落差可视化
6w2h模型
通过8个疑问词来审视问题的各个方面
原因分析
不断追问，深究问题的原因
直到能说明：只要改善这个原因，就可能解决一开始提出的问题
可控/ 不可控
把握能把握的
step2 整理问题
逻辑树状图
整理出资料的层级，掌握问题全貌
整理问题
整理解决问题所采取的措施——6w2h
step3 决定优先顺序
急迫性矩阵
让课题的优先顺序可视化，并赋予关联性
注意：如果只在乎急迫性，便会失去未来性，失去布局能力
决策矩阵
以定量客观的方式评断每个选项
五、改善业务
step1:反思结果
掌握现状，思考下一个行动
理清做得好与需要改善之处
通过反思，将“假设”与“结果”之间的差异可视化
与其追究责任，不如探讨该如何改善
KPT
反思业务进行过程，思考接下来的行动
保持、问题、尝试
YWT
从经验中学习、加以应用
做到的事、理解的事、接下来要做的事
PDCA
针对目标反思结果，加以应用
目标、计划、执行、核验、行动
step2:将业务状态可视化
业务盘点表
整理现有业务的一览表
业务流程图
将业务的流向和关联可视化
PERT
整理业务之间的关联，思考耗时最短的流程
RACI
将角色与责任变得明确，并与伙伴分享
负责者、当责者（转达人）、被咨询者、被告知者
step3:思考改善策略
不足、过剩、不均
找出效率不佳的业务，加以改善
ECRS
思考让业务更有效率的改善方案
删除、合并、重整、简化
业务改善提案表
听取来自现场的真实声音
现状、改善内容、预期成效、所需成本
建立和前员工的“联盟
离开前帮员工塑造成长型心态
当你决定要离开的时候，你希望自己成为一个什么样的人？
离开后，和前员工建立联盟
《联盟：互联网时代的人才变革》
