《企业生命周期》-人大出版社 伊查克爱迪斯著，王玥翻译

《企业生命周期》-人大出版社 伊查克爱迪斯著，王玥翻译。整理了书内要点，希望能给大家带来一些帮助~

企业生命周期 人大出版社 伊查克▪爱迪斯著， 王玥翻译 王蒙导图

企业生命周期 目录

引言

推荐序

译者序

引言

前言

书

态度

第一篇： 生命周期阶段

变化及其影响

孕育期

婴儿期

学步期

再生并成熟青春期

壮年期

衰退的迹象

处于衰退中的公司：贵族期

最后的崩溃; 官僚早期、官僚期和死亡

第二篇 分析组织行为

10章：分析工具

11章：预测生命周期

12章：PAEI与生命周期的各个阶段

13章：预测解决问题能力

14章：公司衰退的原因

15章：公司衰退的结构因素

第三篇 培育健康的企业

16章：企业诊疗

17章：典型路径上的企业治疗：权变方法

18章：最优路径

总结：企业变革法则

第三篇 培育健康的企业

16章：企业诊疗

生活和问题的本质

正常和异常问题

变化的本质

整合的类型

整合类型

外部凝聚

公司与外部环境的融合程度，

衡量的是公司将自身能力与市场机会相结合的出色程度，

比如产品多元化要反映出市场细分

外部营销

公司为了创造并维系外部凝聚，将有效精力用来满足客户需求

将精力耗费在外部营销上市正面举措，有助于公司与不断变化的环境的相融合，

内部凝聚

内部整合

反应了公司内部的合作程度，公司为了实现内部合作而做出的努力

用来衡量公司文化中相互信任和尊重的深度

若没有

缺乏合作文化，缺乏相互信任与整合

员工想要达到目标，必须花费时间和精力推销自己的理念，成为内部营销

这种浪费精力的行为会造成负面结果

内部整合

则是出现问题的信息，是在浪费资源，抢占原本应该用于外部营销的精力

以相互信任和尊重为特征的公司不存在内部营销，即使有也很少

内部凝聚

公司内部安静平和，能将固定的有限能量都用在外部整合上

价值

如果公司实现 内外部的整合，既能实现既定的可持续的可预见的效果

物理学

任何一个时间点，稳定系统的能量都是固定的，一个人的时间不过24小时，相对均衡

特定的时间点，国家和公司的能量也是固定的

分配原则

内部营销总是优先于外部营销，用于满足外部营销精力即使有，也是在满足了所有内部营销的需求后剩余的

比如病人：只有先照顾好自己，剩余的精力花在别人身上

举例

高材生，继承1000万美元

常规大公司

他们能针对赢下和战略规划出本书

问题

无法阐述清楚迅速变化的外部环境所带来的问题

员工都专注于内部营销

销售部与生产部斗争

工程设计部与营销斗争

财务与法律和所有部分斗争

对内部环境的关注，掠夺了所有人的精力

后果

如果一个公司将精力放在内部营销上，就势必会牺牲外部营销，意味着公司既么样效率也没有效益

长时间一心扑在内部营销上，会导致异常问题，最终演化为致命问题

往往大公司，需要外部治疗专家，改变其行为

组织整合

爱迪斯方法论

成功整合

是否成功

外部营销和内部营销之间的差距来衡量

内部的营销越少，用于外部营销进而加强公司与外部环境融合的能量就越多

整合不断受到变化的威胁，包括公司所处外部环境的变化，以及因在生命周期中前进或止步所造成的内部变化

18章：最优路径

典型路径与最优路径

最佳舞蹈：更快的路径

典型路径和最优路径的比较

总结： 企业变革法则

所有有生命的系统都会追求短期和长期的效率和效益，尽可能以最高效的方式使用固定量的能量

这种模式：决定短期和长期效益与效率的因素，以可预见的模式发展并融合，就是生命周期

系统中整合的要素越多，所需的能量越少，根据第一条法则，系统中的I越多，通向壮年期的轨迹越短

只要有变化，就会产生问题

所有问题都是分化所造成的

任何系统中的子系统，如果不能同步变化，就会出现分化

领导的作用

引导变革，通过整合解决变革产生的问题，并让系统做好准备

应对下一次变革导致的下一次分化

整合比如引发发展，而公司缺少整合必然进入衰败

总结法则永远不超过十条

17章：典型路径上的企业治疗：权变方法

婴儿期

学步期

青春期

壮年期

稳定期

贵族期

官僚早期

官僚晚期

时代不当和不必要的手术

内部顾问是否完成此工作

第二篇 分析组织行为

11章：预测生命周期

前言

企业最大的差别

四种功能发展的顺序以及整合的方式

寻求阻力最小的路线，并在过程中努力协调

公司发展出新功能，并在解决问题的过程中将新功能制度化

问题

公司能否在一诞生就同时发展并协调好四种功能

答案是否定的，发展过程中不断调整

现实

造成问题的原因是一种或几种管理功能缺失或发展不足，以及协调这些功能时遇到困难

为了实施治疗性的干预

最重要的是理解变化的过程，功能如何发展和整合的以及变化过程中与异常问题或致命问题相对的正常问题

为什么

为什么生命周期会遵循典型顺序

每种功能出现后都会慢慢消退，为既定顺序中的下一个更能让路并与之实现平衡

因为功能按既定顺序发展，所以功能不相容造成的问题可以预见的，我们有能力预见这些问题

我们借助诊断和治疗理论将具体问题和具体功能缺陷联系起来，能培育发展那些不足的功能，进而消除或杜绝问题的发生。

不同阶段

成长

发展并整合PDEI四种功能，而处于衰退期的则是避免功能的退化

壮年期

让四种功能强大并保持均衡

能量分配

物理学原理：每个公司都存在能量分配的问题，任何一个时间点，每个系统的能量都是固定的

随着时间的推移，能以共生方式与环境相互作用的动态系统，能增长能量，但咋任何一个时间点，能量固定

如何分配，更有效率

能量用来发展新的功能，协调不相容的功能，还要实施已有的功能

舞蹈：典型路径上顺序

没有人打拍子的情况下，四位舞者自行编排舞步，代表世界上不同的文化

任务

舞蹈的最后，必须跳出各自文化的个人舞蹈，且将这些人的舞蹈融合在一起，以便四个人能同跳一支舞

谁第一个跳

孕育期的创业精神

发现长期效益，市场风口

目标管理、行政管理和整合模仿并伺机而动

谁第二个跳

A

短期效率，会与E水火不容，导致 E离场，所以A不能出现

P短期效益

一种维度

在所有会遭受严寒动态的社会，气候稍微变凉便要提前准备寒冬生产并储备粮食

热带的人们一年到头都资源丰富，因此他们处于过一天算一天的生活状态

第二种纬度

推崇工作伦理

P短期效益容易将长期效益E转化为短期效益

语言上

p-代表做什么，what;E代表为什么做 why(拉丁语系闪族主斯拉夫语why和what for同义词)

推断出

做什么 P就是短期的 为什么做E，e是长期的p

Paei

进入了生命周期中的婴儿期

如果E带领ai离场，会如何？p跳累了就退场了，舞蹈结束，创业中婴儿死亡

如果E认真观察，给予P可以参考的意见，让其有信心，然后配合EP如何共舞

PaEi

进入生命周期中的学步期

ai愈发紧张，目前一直在观摩

源于能量固定，优先发展p,能量相同只是不同的目的

努力协调兼顾长期和短期效益，源于都发展完毕，不需要那么多能量了，剩下了用于协调

谁第三个跳

学步期公司

文化中，A功能都会经历一个融入公司并生存下来的艰难时期

如果A无法成功与PE共舞，没有完成发展A功能的任务，最终结果是因为太累而离场，或有人因为他们搞的尘土飞扬而阻止他们，舞蹈结束

为什么会结束

能量守恒定律，没有AI功能设定的边界，E可能引入一个又一个新舞步，让P累到在地，跟不上节奏，不再跳舞，所以 P认为还是停下来等

这就是P0E0舞蹈，对应创始人陷阱或家庭陷阱

思考

P知道需要A，但是怀有强烈的仇恨和歧视，会毫无热情的邀请A跳舞，将P留下

A满场的跑，会被踢伤踩伤，A不干了，不是休息而是不干了，另一位A上场

P希望A能控制狂躁的E，因为E让A筋疲力尽，希望A加入进来，PA很亲近，分布短期效益和效率

分裂

E逐渐失去信心，因为P在大声和强烈抱怨E推动舞蹈向太多方向发展

P不再合作，EP关系结束，E评判P是没有创造力和应变力的舞者

两者怒气冲天，都希望A加入，没有没让A融入他们的舞蹈

情况一

由于E是长期效益，创新精神，所以属于吸收新能量的功能，如果E操控舞蹈，由于目前为止，I尚未加入进来，E会意志坚决的开除A，然后寻找一个不损害E功能的A

此情下，可怜的A一加入会成为E脚步的灰尘，按照E要求的任何方式随着舞蹈

A无法排练出自己的舞蹈，和以前在角落里观看并无区别，并且E并不会尊重A，仍然会是他或背着她或公开场合批评他效益低下，A要么成为0，要么退出

情况二

强势的A入场，一心压制E，两人开始争斗，

P因为困惑停下脚步，E超某个方向拉他，希望向他展示新舞步，

而A则坚持已经设计好的舞步，P无奈的停下来，舞者的不合毁掉了整个舞蹈，计划流产

情况三

P因为被E搞的太累了，希望E退出，最后在A的帮助下，成功消灭了E，PA共舞，代表短期效率和效益的和谐

两位舞者跳的开心，舞蹈过于中规中矩，越看越像行军而非舞蹈

没有E变没有了新能量的吸收，没有新舞蹈没有新前景；舞蹈不断重复，以至陈腐和过时，观众离场，虽然怀念曾给他他们带来能量的掌声，最终停止共舞

汇总

情况一二都导致创始人陷阱的发生

情况三会导致公司的提前老化

互相踩脚

能量为三种必要的目的服务

发展新舞蹈或新功能

协调需要学习共舞的新舞者

支持现在的舞蹈

E离场后

能量不断减少，因为E与和内外部环境之间的互动是能量的来源

E总是根据环境提出新想法和新目标,提供长期效益，剩余者不知道为何要跳舞

最开始可能为了赢得掌声，继而演出，再后来拍摄一部舞蹈的片子，E便是赋予这一不断变化的长期目标的因素

新E加入

E必须一直跳下去或者处于随时准备加入的状态，这样是否也存在问题呢？书上没有给答案

如果A成功的将E挤出后控制了舞者P，新E就会很难加入

A最不希望看到的就是有人打乱了自己规整的舞步，I可能加入，但是必须遵守A的规则

没有E的存在，每个人都会用尽力量，继而一个连一个的离场

能量下滑时

P首先退出，他怀念E不断贡献新舞步的时光，虽然跳的不错，时间久了像行军

P离开后，剩下的能量全部用于运营，只有A留在舞台上独舞，直到用光能量，停止在某一工作上，就像矗立的雕像

子主题 1

这就是过早衰退和死亡

典型路径上的健康舞蹈

铸币厂总裁

在埋头于任何新想法之前，最好先让原有想法发挥作用

保持现有愿景和战略，实施组织制度化，做精做细，任何典型成功公司都如此

风投公司

寻找处于创始人陷阱的公司，收购之后，富裕公司PA功能使之完善，制度化，然后上市

正常与异常的区别

E与A相互信任与彼此尊重的程度，相互尊重是I的功能

如果其中一个把另一个踢出去，情形是异常的，甚至是知名的

各功能需要给彼此空间，按适当的顺序，选择恰当的时机

加入I达到壮年期

现在舞蹈进行了最后

再不加入I就来不及了，I加入的越早，效果就越好

I加入的时机应该不晚于青春期，需要I来协调E与A的生死之争

I的特点

能和任何角色共舞，所以加入没有任何难度

真正的多语言者，什么语言都会说，或者说他什么舞蹈都会跳

经营好

舞蹈变成了PADI形式，但是还需要看好这片土地

辛勤耕耘、施肥、耕种，也有可能因为忽视和无所为沦为沙漠

异常

PAE无法自如配合的后期，I加入的难度很大，很容易收到攻击

如果么样I，E就会走下坡路，危机四伏充满敌意的环境中，E就无法蓬勃发展

E需要精心培育，这很有趣，他需要整合的环境，却会撒播分化的种子

I不足或不稳定，E就会衰退，公司会进入壮年后期，进入PAeI的状态

稳定期

壮年期

长短取决于A掌控全局并开始束缚E的速度，以及环境变化的速度

观众是否会没完没了的要求看新舞蹈新节目

衰退还是稳定

E被形式的A I 所包围，P受E驱动，却对E没有任何帮助

除非E通过动摇AI的坚固联盟而获得额外支持

否则E疲惫后就退出了，类似马拉松噩梦一样

官僚期

P是最接近E的，E是P的动力，如果E完全离开，P最终会离开

P会觉得孤单，身边都是代表形式的角色，只有P孤零零的代表功能

P做好准备退出，这样舞蹈变成了pAeI形式，以形式为主，少用功能

官僚早期

EP的下滑，功能持续衰减，公司与外部环境的联系瓦解，外部I已经削弱，

市场竞争让所有的错误得到惩罚，公司流失市场份额，

分化到了病态，内部I削弱，公司掀起政治迫害，找替罪羊

消亡

I完全消失，只剩下00A0这个树桩，大树和叶子没有了，留下来大树曾经存在的记忆

公司无法服务于任何客户，所以等到公司剩下的A也被挖走时，公司就消亡了，即0000

12章：PAEI与生命周期的各个阶段

孕育期paEi

婴儿期Paei

学步期paEi

青春期PAei或pAEi

AE之争

自律

I的重要性

目标

壮年早期

稳定期

为什么创业精神会先减少

贵族期：pAei

官僚早期oAoi和官僚期oAoo

死亡oooo

13章：预测解决问题能力

对问题的感知

职权

权力

影响力

权势与CAPi

预测控制权掌握在谁手中

生命周期中的职权

职权和责任

生命周期中的

权力行为

影响力行为

CAPi

14章：公司衰退的原因

典型生命周期中的

创业精神

创业精神的因素

领导者的心理年龄

领导风格的功能性

感知到的相对市场份额

组织结构的功能性

15章：公司衰退的结构因素

组织结构的功能性

结构决定战略

成长与衰退阶段公司的差异

组织殖民主义

总结

生命周期的CAPI

10章：分析工具

起源

准备研究生博士论文时，研究南斯拉夫的自我管理体制

任何人都不是资本的所有者，资本是社会传承的资源，成为社会所有制，缺乏创新性

思考

投入（管理功能）

产出（公司成果）

时间范围

目标管理（purposeful）

效益

短期

行政管理（administrative）

效率

短期

创业精神（entreperneural）

效益

长期

整合内外资源（integrative）

效率

长期

四大管理功能

缺啥补啥

目标管理（purposeful）

定性

短期效益

具备功能性，一开始定义自身为谁存在，谁是客户，满足客户的哪些需求

没有任何一家公司应该或有能力满足所有人的所有需求

提供所需需求，产出既定结果，按照预期履行职能

目标

面临需要人们相互依赖才能完成任务时，管理过程就产生了

根据团队需求的变化，他么不断的阐明、实施和重新阐明团队的目的

按照佛教的说法，进入不思考的状态要下很大工夫

定义看

每个都有存在的原因，满足单个人无法满足的客户需求

利润只是副产品，主要产品是满足了市场需求

只有是生物就可以坐，但是目的不是为了坐，而定义他的目的

如果贵司不关注客户需求，它就像癌细胞一样，它的存在只是消耗资源，无法为客户完成任何智能，他只服务自身

指标

客户对服务的重复需求

商业界的品牌忠诚度

万物皆有目的，就是服务他人

万物的诞生都有目的，广是为了照明，应该秉承自己的使命，不要轻易偏离

明确自己是谁，做什么，为什么这么做

我若不为己，谁又为我？我若为己，我又是谁？

零售业文化追求的是薄利，高级时尚业却不同

行政管理（administrative）

短期效率

必须完成制度化、程序化和组织化的工作

避免组织每次需要轮子远行时，重复发明轮子

正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生

这句是管理者的工作，需要线性思考、符合逻辑，并关注细节

履行

公司履行了 P A，两个管理职能，就能短期内盈利

目标管理和行政管理

基于目标的流程管控

创业精神（entreperneural）

长期效益

想象力比知识更重要

新迅速变化的环境下，管理层行事如此谨慎，公司被动反应，错过商机

预见未来的事情，并做好准备

根据对明天的预期来规划今天的活动（调整公司的定位）称之为创业精神

具备：创造力和冒险

有创造力的人能拨开现实的迷雾看到未来

有创造力的人对待这些点滴信息就像拼图游戏一样，通过想象填补所缺的图块，形成完整的图像

整合内外资源（integrative）

长期效率

培养相互依存和亲近的文化，孕育独特的公司文化

整合

采取行动，去做些什么，整合不是自动发生的

积极参与

存在大量的信息处于无序状态，所有系统经过一段时间都会瓦解

必须不断努力，对抗无序状态的影响

组织

明确

满足哪些需求

谁要把石头挪开

管理的是任务间的相互依赖性

谁去搬，如何激励

美国银行总裁萨姆

你不需要拥有高速公路才能上路开车，你只需要一张通行证就可以了

一个不错的评价管理者的方法是看他们在承诺银行有多少张借据，欠他们承诺的人越多，需要挪走石头时，能获得的支持就越多

优秀管理者

明确他们的石头，就是他们的职责或任务是什么

我需要用哪一些人来完成这些任务

能识别出公司内部门之间的依赖关系

我如何鼓励这些人，才能让他们帮忙完成这个任务

支持他们的热情、激情

成员构成

取决于当前的任务，通过不仅仅包括直接向管理层汇报的员工，也包括代理人和合作伙伴

管理方式比较柔和的情况下，弄清他们的需求，满足他们的需求，与你一起搬石头

机械意识和有机意识

组织

每个组织都有自己的个性、行为模式和风格，若了解某组织，可以预测其行为

整合I

概念

改变组织的机械意识、行为、文化和信念体系，使其有机化

为了一个共同的目标而创造各组成部分之间的相互依赖性，这就是有机意识

如果系统的组成部分能认识到彼此之间的依赖性以及这种依赖性的目的（每个部分都是不可或缺的），组织就有了长期的效率

机械意识

恢复其功能，需要依靠外部干预来解决问题故障或缺陷。这就是机械意识的本质

各组成部分之间缺少发挥整体功能所需要的内部互依性，也叫狭隘主义

相互依赖性

一个得到有效整合的组织不用准备额外资源应对潜在故障，为了实现共同目的，各组成部分必要时会彼此支持，没有哪个部分是不可或缺的

不要求物理上的接近或联系，能感受到对方的喜悦或痛苦，比如您和您儿子的

检验自己的理解

孩子吵架

P

外力干预，新买一个或者都不玩

A

家庭规矩办事

建立秩序和适当的规则，加以执行

E

提前买俩

或创造另外一种积极的需求

I

摆脱外部干预的可能性，摆脱机械意识阶段，建立有机意识

没有从家庭/公司角度出发解决问题之前，别让他们出来

功能的不相容

P I 的不相容，快速针对目标定义与整合的平台信赖的排斥

P E的不相容，相互负面影响，一个是满足客户需求，一个是拥抱变化

PA的不相容，相互不相容，一个是客户需求，一个是流程官僚

AI的不相容，一个是流程，一个是谁与和谁。

a涉及机械的方法

i 涉及有机的方法

犯罪是经济、社会和情感以及政治分化的表现

大城市犯罪率更高，缺乏归属感和信赖感

越是依赖A解决问题， I的问题就越严重

I从社会经济层面真正意义解决犯罪问题

地区委员会、邻里监督和社区荣誉感

自我管理

I 长短期创造效率，往往是不能纸质化的。而a 则是纸质化 的流程

同样的公司职能，是粘合剂

ei的不相容

一个是随着客户需求预测的创业精神，一个是整合协调融洽。

前者的冒险受到后者的压制，会感到后者环境的窒息，影响其亲切感和团结感

其他

pi 有目的的整合，短期效益

ei 长期战略合作，长期效益

ai执行顺畅

提升组织效率

第一篇： 生命周期阶段

最后的崩溃; 官僚早期、官僚期和死亡

官僚早期

行为特征

人们关注的是谁导致问题的产生，而非关注应该对问题做些什么

公司变的对人不对事

人们不是设法去处理问题，而是卷入了人际关系冲突中，彼此说坏话，相互诋毁

偏执情绪使公司变的僵化

每个人卷入了内部的派系之争，以至于没有人有时间处理外部顾客的需要

迫害

人为的弥补措施

不合理的提高价格导致

需求变的没有弹性

收入下降，市场份额稳步萎缩

管理层相互尊重的气氛开始瓦解，迫害开始

会议室内

人人都忙于找出谁引发了灾难

替罪羊

最纯洁的少女、最能干的勇士等子出类拔萃的

公司管理层牺牲掉最后一点创造力-营销部经理

理由

我们把错误的产品投放在错误的市场上

下一个替罪羊-公司的战略专家和工程师

理由

我们的战略不管用，产品技术以及广告过于陈旧

反馈

营销部经理

多次提到公司应当改变其方向

战略专家

得了溃疡，忧心公司缺乏发展方向

私下

抱怨、催促、请求，甚至威胁，如同把意大利湿面叉起来一样难

区别贵族期

贵族期

沉静是风暴来临的前兆，人们微笑、友好，友好谨慎的与同事相处

官僚早期

不好的结果变成不可避免时，管理层争斗起来，再度开始寻找替罪羊的活动，偶人承担职责

每年，每隔几个月，就会有人以为公司的糟糕状况受到指责，被开除

管理层是否陷入了妄想症

每个人怀疑的眼光打量着别人，掩盖犯下的错误成为流行的行为准则

总结

那些打算从公司内部改革贵族公司的人要冒丢失职业发展前景的风险，公司最终迫使他们滚蛋，而不管他们的努力是否有效果

三个信封的故事

个人的安全取决于消除和打击内部的“竞争对手”

妄想症加重，加速了公司的衰败，大部分时间用于组织帮派和建立联盟，动态变化

有才华的人—恐惧着和不信任者供给的的对象-或被解雇，或甩手而去

维持生命

措施

给予资助或实行国有化等人为干预

过程

充满保护的环境里，留下大多管理人员，创业型的人来了又走了，管理人员越聚越多

管理人员只会管理，充满了官僚气息，唯一关心的就是规章和政策

人们对满足顾客需求来改进工作毫无兴趣

痛苦

公司无力凭借自己的力量产生足够的资源

特点

制度繁多，很少为了提高工作效率

与环境脱节，关心的是自己

缺少控制意识

顾客不得不想出各种办法绕过制度构成的障碍

制度繁多

买珠宝的故事-四个服务员

提供价值

很少提供真正的价值，类似破碎的唱片，重复着一些相同的语句

请稍等，某个人很快通知您，很少有切实或迅速的答案

你遇到的最和蔼可亲的人，公共场合他们是再令人愉快不过的人了

不喜欢变化，也没有团队协作精神，每个人的工作呗制度、表格、程序和规章填满了

热爱

对书面文字的热爱是最显著特征之一

面对客户要求或另一位高管的建议

请给我一份备忘录

通过浪费时间，都会被存档，不再取阅

组织结构

支离破碎，没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人只知道一小部分必要的信息

客户服务部门通过是接线员，任务是倾听，记下顾客的不满，标准的例行公事的语音回答，对于给您造成的不变，我们非常遗憾，但我们将尽一切努力...

新员工不知道工资制度，销售人员不知道营销战略，财务人员不知道期望的销售额

生产部门不知道产品卖的如何，客户不知道哪里获取应有的服务，把分离的信息归纳到一起

官僚主义者

并不事先问清楚他们所需要了解的一切事情，

他们不会把手里的牌全部都亮出来，而是一次仅出一张牌

脱节

上了年纪的人

能记得年轻时候做的事情，却不记得早饭吃的什么

人们知道所有的规章制度，却不记得为什么需要规章制度

你问他为什么，回答 ，我也不知道或这是公司的规定

现状

官僚期公司按照惯例而非视具体情况工作

甚至，制造障碍来隔绝外部的干扰

缺少控制意识

状况

单个高管无法推动人们跨部门合作

完成一个工作，跨部门的合作，需要不停的开会，文件存档，大量的投票等

绕过制度

印度的故事

讨论的营销战略，并不切题

了解政府内部的工作机制

政府有关许可证、定价

进口配额以及劳动关系方面的政策

成败/关键竞争/屏障：政府的政策向着有利于他发展的方向制定

健康状况

成熟的官僚组织的健康状况及其微妙的问题，尽管看起来好像危险的打怪兽，摧毁他们也是很容易的

已经腐烂透顶，破产的边缘摇摇欲坠，突然的变化会导致其垮台

被迫重组的官僚组织不能因此获得重生，因为是政治资产

关注点

依赖法律生存

对某些服务的垄断权或使他们获得某些又税收提供的资金

小心翼翼的确保媒体上没有关于他们组织的负面新闻

不以客户为导向

对客户的需求也不敏感，缺乏成本核算或有关成本收益的信息，没有基于市场效果的绩效评价体系

没有市场调研，没有客户服务，没有产品开发，也没有类似组织结构或文化之类的东西

对其商业化进程

类似烧伤病人加以严密护理和多次植皮手术，一次治疗起不了多大作用，选持续不断

每次治疗都能产生和恢复所失去的部分创业精神

培训与治疗

管理者进行财务方面的培训，了解利润是什么，还远远不够

培训股票市场知识，了解资产会如何增值，还不够

进行营销理论和实践的培训，还不够

要基于市场的决策，培养创业者那样的进取精神，建立公司组织结构

备注

只要政府部门的目的不是为市场服务，而是为了解决就业和发放工资，就会发生

庞大的官僚组织人群被税收或政府养活，而政府通过印钞票来喂养官僚组织，使他们活下去

死亡

定义

没有资源来支付公司内部成员的工资

没有任何一个人还愿意去工作-没有继续工作的理由

没有人继续保持对公司的承诺时

如何确定公司的生命曲线位置

道格拉斯麦克阿瑟

有信仰就年轻，充满怀疑就年老

有自信就年轻，太多担心就年老

有希望就年轻，总是绝望就年老

测量心脏年老的故事

身体的各个部分并非以相同的速度在衰老

公司不用的部分成长阶段不同

公司所处生命周期

会设法将其与自己公司或其他你知道的公司联系起来

不要企业把你的公司归到生命周期的某个单一阶段上去，公司不同的部门处于不同的位置上

必须考察的是

公司作为一个整体在大部分时间里其行为表现是怎么样的

复杂性

遭受压力

退回生命周期的前一个阶段

集体意识很有信心

展现出下一个阶段的特征

好处

基于现象有助于我们分析一家公司在发展中处于前进还是后退状况

异常阶段

公司显示不出朝着生命周期所期望的方向前进的苗头，似乎被卡住了，

重拾熟悉的舒服那些行为

举例

不健康的公司

壮年期比较混乱，由处于生命周期不同阶段的各个部门所构成的，部分处于孕育期或者婴儿学步期等

处于婴儿期和学步期的部门，还要得到来自青春期部分财务上的资助

同一个部门不同时间点会表现出 不同的行为，简直难以置信

看起来，像是遭受多重人格的混乱和痛苦

健康的公司

主要成员以恰当的不同方式在工作，但又保持协调一致

变化及其影响

问题的永恒性

变化是一直存在的，可能觉得不新鲜

导致机会

导致问题

面临决策

万物在变，唯一变化不变

推论

变化在，问题就在，永远如此

如果要活下去，应该更好的学习来管理和领导变化

选择最快速做出正确决策，最快实施决策的人和组织

迅速的做出错误的决策，并迅速加以实施，这是制造灾难的处方

面对竞争

能存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的————查尔斯，达尔文

能面对和解决越来越大的问题，意味着一个人的优势和能力在提升

需要从小问题中解封处理，释放出能量来处理更大的问题

新的问题是变化的速度在加快，我们可以不断成长，去处理那些生活中真正有意义的事

本书的目的

不是展示如何延缓变化，如何幸存下来

展示如何以最小的压力来加快寻找和实施正确的解决方案

从预测到加速

名言

能预料者能预防

对于盲人来讲，任何一个障碍都是突然袭击

游戏

当我在陌生的城市开车，我会开的比当地人慢的多，他们不停按喇叭，对外地人，，每一个十字路口，都是一个危机，需要作出一个新的决定

当知道前方的道路，我们就可以开快点，主动积极的去应对

支持

研究动态系统的人的看法

预料未来的问题

问题会以可预测的模式出现，并有共同的原因

共同的原因

原则

找出问题的共同模式，找出问题的原因，并讨论如何应对

第一

一个系统不一定会呼吸才能活着，每个事物都有生命周期，人植物包括组织

第二

随着系统的变化，他们会崩溃，会解体

导致解体的原因是变化，变化越快，解体的越快

领导的作用

管理好必要的变化（带来新问题的变化）

公司重新整合以解决这些问题，面对新的变化

当其不能引起必要的改变，不能将系统整合在一起的时候，求助于那些提供这种服务的专业人士了

生命周期和问题的本质

周期

公司沿着自己的生命周期轨迹发生变化的时候，系统遵循可预测的行为模式

每个阶段系统都会面临某些挣扎——必须克服某些困难或过渡期的问题

系统无法自行解决，需要借助外部力量的干预，借助具有不同禀赋的外部能量使其摆脱困境

本质

医学的发展开了诊断和治疗生物系统疾病的工具

中医

西医

诊断和治疗人的心理问题的工具则出现的更晚一些

诊断和治疗公司行为-改变公司的文化、意识以及行为-工具处于萌芽期

正常问题和异常问题

正常

凭借内部的力量能解决的，只要能判断出良好运行的流程并作出能够解决问题的决策就可以了

公司无法避免正常问题，它需要学习、发展自己的能力，像孩子一样，摔倒中学会走路

学会配置资源，学会制定制度，学会如何以及何时做出决策，必须要经历的过度问题

为了提升自己而进入生命的下一阶段，必须具备记忆，记住过去的经历，形成企业文化

公司规模还小，犯错误成本低，纠错成本低，后期再出现，往往致命

异常

死胡同，同样的问题一次又一次重复出现，已经解决的问题以新的面孔重复出现

造成公司的痛苦，并使公司发展缓慢，阻碍公司能力的发展，管理者感到没有能力解决，很无助，整个公司失去对管理层的信任

需要外部的训练有素的公司治疗师的干预

致命

没有得到及时治疗，以及威胁到公司继续生存下去的能力

不可控的负现金流

关键人力资源连续流失

无法解决的质量问题

快速减少的市场份额

公司融资能力的急速下降

解决方案

无法治疗，因为没有时间这一宝贵资源了

由董事会聘请一位公司转型专家来暂时担任首席执行官的角色，并实施必要的手术

典型路径和最优路径

举例初创公司

典型路径

公司为了发展需要的资金数量超过自身资金的能力

管理层不知道如何规划资金流，没有预料的情况下，头发发现自己缺钱，就是典型路径的异常问题

最优路径

妥善的财务规划，管理良好的公司能够克服这个问题

公司公司的商业计划切实可行，公司领导值得信赖和尊重，行业前景良好，钱就会源源不断的涌入

创始人

典型路径

公司最大的资产，如果其风格是破坏性的，会成为公司最大的负债

最优路径

生命周期的任何一个阶段，有效治疗都需要消除异常问题，进展到下一个阶段，经历一些列的政策问题

预防性治疗设计培养这种能力，加快公司进入壮年期并保持这种状态的能力

孕育期

做出承诺

关注点

想法以及未来的可能性

兴奋，充满激情，描述美好的前景，关键是要说服自己

特征

伴随大量谈话，并没有行动

创始人在强化信念，越是能得到他人对此想法的认可，自己内心的信念也就越坚定，健康公司的诞生，至关重要

当一个人知道为什么而活时，可以忍受任何一种生活。-尼采

承诺的重要性

任何组织（婚姻、企业和社会）存活生长的要素，正是承诺（信念）

没有与风险相对应的承诺，就没有人愿意承担风险

不仅评估管理者的承诺，还要评估员工、客户、供应商，以及社区内的其他利益相关者的承诺

建立起承诺的迹象

对项目充满兴奋、热情、情感和激情，将能量全部聚焦在一点

过程能产生异常或致命现象，类似情人之间的承诺，喜欢做出不切实际的承诺

风险越大，承诺就应当越坚定深入

如果知道公司需要面临多少风险，就知晓，需要做出多少努力

承诺大小

整合业务的复杂性

看到积极成果需要多长时间

需要各种程度的创新

评估需要清除掉多少“固有的权威认识”来加以考量

创始人：不仅仅追求利润

承诺的来源

不局限于眼前收益的需求，

情感上对其创业想法的市场价值抱有信念，为自己的创业想法而痴迷

满足市场需求，创造价值，做一点有意义的事情

成功的孕育期

关注潜在利润之外的那些问题

利润不过是证明市场反馈积极的一个信号而已

如果市场需求是已知的，市场已经明确表现出对某种产品或服务很大的需求量，那么项目所需的创新及项目的风险会比较低，所要求的承诺也会较少

即使是 我也是的 趋势探索者，也要有足够的承诺，因为探索也是要付出代价的

尚未被发现和 市场表达出需求

往往是产品导向型，而非市场导向型，常常无法清晰的描述他们的产品要满足什么需求

不是响应市场需求而是努力引导、改变市场行为，清晰表明未来的市场需求并使之成为现实

他们更像商业先知，而非创业者，可能被钉死在十字架上，短期内，权力体系会拒绝他们

每人人理解他们的说的话，直到他们用自己的产品做出证明

梦想

创始人/先知坚持他们的梦想，总是谈论他们试图创造的现实，而不是能接收的现实

许多观察家指责创始人对于营销策略和现实的无知，但是这种现象是及其正常的

理想的人适应环境，不理性的人则试图让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人努力的结果

另一种状况

极具魅力，承诺具有感染力，相信自己及创新，无法与毁灭性的说谎者骗子区分

应当考察创业者个人多少厉害关系在里面，当心只使用别人钱的人

狂热的承诺，是成功必备的因素，可能会致命

坚持对产品的梦想而对抗现实的创始人

健康的创始人

创始人兼具理性和感性，狂热而坚定的信念，愿意听取理性的现实

高度承诺的人，并用一只眼睛盯着现实

正确的做出承诺

创业者的思考

我们为什么要做这件事情

有对我们的创业项目提供的产品或服务的需求？

如果没有，我们可以开发或培育这种需求吗？

我们的项目有能力提供并满足这种新的需求吗？

这在我们的能力范围之内吗

由谁来做

注意

不合理的组织架构会加速公司的衰老，抑制公司的创新能力和成长能力

记得利益的排斥或否定

我们打算做的究竟是一件什么样的事情

随着公司的发展以及经验的积累而变化的

我们将如何来做这件事

如何做更不靠谱，问题的答案几乎每天都在变化，直到成功

我们应当在什么时候做这件事

真爱还是创业梦想

孕育期的致命问题

创业者没有做好准备

创业想法兴奋不已的时候，以合伙的方式进行谈判，一旦列出种种细节，形成文字

魔鬼就隐藏在细节之中。一切不再让人兴奋

创始人承担实质性的风险时，公司进入下一个阶段，婴儿期

孕育期的问题

正常问题

异常问题

兴奋不已，通过现实检验

承诺没有经过现实的检验

深入思考细节

没有深入思考细节

有激情关注现实

不切实际的狂热创始人

产品导向-致力于增加价值

利润导向-只关注投资回报率

承诺与风险相匹配

承诺与风险不匹配

创始人有控制力

创始人的控制极为脆弱

婴儿期

以产品为导向

总体

创始人的关注点不再是想什么，而是在做什么

本想着以销售为导向，实际上，还是以产品的研发生产完善打磨为导向

现象

创始人比其他人更加了解自己的产品和服务，忙于解决产品设计和性能缺陷，

忙于到处融资，以及可能的其他问题，重点关注在销售的时间实在是太少了

开展销售

保证产品的稳定性

制定关于销售的政策和制度并认真执行；

编写能准确描述公司及产品情况的销售资料

然而，时间管理方法尚未形成，哪里抓瞎就去处理哪里

领导转变

商业先知

行动领导者

公司氛围

政策

高度集权化的，只顾着向前冲，不考虑自己的优势和劣势

很少有政策，制度和预算这类，很少开全员大会，每天处理一个一个新问题或危机

现状

日程安排的很满，以至于不得不推迟交付日期

努力的回应客户的抱怨，员工尽力满足客户提出的需求，周末经常加班

员工

彼此称呼自己的名字，几乎没有层级之分，没有招聘和绩效评估系统

新员工一进入公司便会立即投入工作，因为不到万不得已才会招人

晋升往往因为他们在工作中做出了成绩，或因为他们懂得如何给老板施加压力

需要

定期的营养补给

运营资金

父母的爱和承诺

时间 精力 热情去尝试和努力

特点

以行动为导向，受机会驱动

几乎没有任何制度、规章和政策

行为前后不一致

问题无法得到及时解决而演变为危机，导致容易变得十分脆弱

领导者事必躬亲，不愿意授权给他人

创始人的承诺对公司的生存什么关键，不断被考验

对资金需求估计不足

现状

创始人在孕育期对创业的那种激情，从现实的角度去考虑所需的资金量与狂热的创业激情互不相容

本应该做最好坏的打算，期待最好的结果，一个人可以有希望但是不能依赖奇迹

认为哭泣的孩子总会得到牛奶，认为公司自然会稳步前进，认为奇迹会发生，因为奇迹必须发生

销售增长

年销售额超过35%的增长，仅凭内部的收入，无法满足公司发展的资金需求的

销售量越大，应收账款和库存的资金占用量就会越大，响应的，公司需要更多的运营资金

商业计划书

现实可行的商业计划，并每周对资金加以审查，资金流应当成为公司记录的重点资料

从税收和盈利性分析的角度来看，权责发生制会计是很好的，但是不能体现当下的生存能力

为了保证其资金流动性，对应收账款和库存周转率加以监控，至关重要

基本错误

短贷长投

打折促销，销售收入保不住变动成本

风投出售股权，不能拥有好的愿景或利益

确保投资人能够长远视角支持公司发展

创始人的承诺

创始人对创业的激情退去，得不到解决的问题便会演变为危机

取舍

在家庭和公司之间做出阶段性的取舍

没有家庭的支持，创始人不得不放弃两者之一

当劳累一天回到家，仍然沉浸在公司的服务和质量等问题中，满脑子都是银行的压力引发的焦虑

他们的配偶希望关心一下自己，但是身心疲惫的创始人甚至连话都不想说

聪明的创业者和爱人分享：这是我们的公司，亲爱的，她、不光是我一个人的

大公司的创业项目

皇宫里的新太子，新皇子

婴儿期的公司被外人插手，比如出让股权，创始人不再认同该公司了，机会放弃，最终没有了创始人的承诺，公司就会枯萎以致最终死去

大型公司的新成立部门或分支机构和新公司一样，需要很高的承诺，如果总部要求数十份表格并提出正式申请，那么这些创始人就会选择放弃

既然所有的规则都有你来定，那么项目还是交给你们做吧

瑞典的法律要求公司董事会成员必须有员工，因此刚组建的公司来讲，还在不断的调整方向，努力的明确什么是成功，合规性的代价太高了

专制型领导风格

评价

典型路径来看， 这是一个正常问题

危机管理

不能延误任何决策，没有经验和以往的先例，也没有公司的记忆

很少的制度或正常，公司在一个又一个危机中，跌跌撞撞的前行

先射击，再提问题；忙着做，没有时间去计划去思考

最优路径来看，这是一个异常问题

生存法则

努力工作，开心地亲自致力于其中

活下来的人，正是在这种高压力的情况下，彼此结下了深厚的友谊

职业规划

从顶端开始，工作得越努力，你就会登得越高

缘由

没有

没有明确的长期战略和计划

没有足够的产品和市场方面的经验

没有清晰地计划和能够加以测评的目标

有的

愿景、梦想和愿望

过程

可以预见，其管理风格是直觉性管理

尝试着授权给下属，无完善的制度加以控制，会无意中失去对工作的控制

员工

员工通常不如创始人能干，如果能做出高质量决策，多半自创公司了

通常，员工都是临时加入公司并决定留下来的，而非通过招聘，偶尔的机会

不久，成为公司不可或缺之人，公司承担不起解雇他们的代价，因为他们知道的太多了

变化

原本，创始人辛苦工作、拒绝授权，关注短期成效，都是公司得以生存下去的重要因素

公司想要发展，管理层必须要发展，发展意味着变化，包括数量和质量

婴儿期死亡

平衡

公司发展和获得资金

运营和家庭中平衡

死亡

创始人感到厌倦，感到疏远并失去控制时

失去流动性并不能恢复时

长期停留在婴儿期，是致命疾病的征兆

下一阶段征兆

资金流健康，客户开始重复购买

品牌忠诚度得以建立，供应商固定，

生产经营不再面临各种危机事件

婴儿期的问题

正常问题

异常问题

产品为导向

销售为导向

质疑投资人

怀疑投资人

承诺没有削弱

承诺被风险摧毁

负的资金流

预料之外的负资金流

持续的承诺

失去承诺

缺乏规范管理

过早授权

独断，但倾听别人意见

傲慢自负

会犯错

不允许犯错

危机管理

处理不了的危机

家人支持

得不到家人的支持

董事会支持

得不到董事会的支持

改变领导风格

无效改变或不变

短暂的婴儿期

漫长的

短期产生效益

没有产生效益

仁爱的专职

专制

学步期

前言

婴儿期，有承诺的创始人将他们的想法付诸行动，现在产生效益 ，有了很好的现金流

机会成为问题

内心膨胀，认为一个梦想可以实现，第二个也是以的

创始人不再为获得好的结果而做出行动计划，而是坐等好的结果

反应性销售

公司将销量和成功画等号，不是主动做计划寻找机会， 目前是受机会驱动，而不是主动寻找并驾驭机会；

应

主动识别新的客户需求，然后设计出服务和产品来满足这些需求

环境

婴儿期公司围绕危机进行管理；学步期公司则是管理造成了危机

创始人

创始人越是感到很成功，他们的傲慢的感觉就越严重

公司并不是知道卖出去的产品成本到底有多少

会议中，敢于发表不同意见的人，领导不是贬低、反驳，就是予以当面抨击

因销售而获得成功而飘飘然的学步期领导者，笃信自己就是天才

员工

而留在他们身边工作的人也是那些表现出来认为老板是天才的人，claqueurs

学步期的领导不仅相信奇迹，也要创造奇迹，不太关心细节

团队

致命性的困境

没有问责制

公司取得的成就未达到创始人的期望，领导偏执的认为手下的人工作不够努力，不够专注和专心。

与员工沟通，表达这种怀疑，团队内部相互怀疑，

貌似销售曲线上升，灵魂里、身体深处，散发腐臭的气息

改善

持续的调整重构，不仅仅关注销售、合资和战略联盟

公司的预算、组织结构、角色、责任和薪酬制度，需要领导关注细节、原则和自我约束

他们坚持会议的议程应该根据他们的心理需要，而非公司的需要；应该讨论点子、机会和增长

婴儿期，每个人都知道其他人在做什么，正式的绩效评估系统认为没有必要；学步期的公司来讲，上述管理方式是异常的，可能是致命的

缺少一致性和聚焦点

成功带来的自负、反应式的销售，以及人物和责任模糊不清，使得公司的视野被挡住了

有些人胜任工作，有些人不行，公司不会开除哪些不称职的人，因为没有时间去这么做，也没有关注过这个

管理层从一个任务跳到另一个任务，想到同时做到面面俱到，无论公司还是管理层，都缺少聚焦点

公司要制定一些政策，据此决定不能做什么，而不是还要做什么

围绕人组织起来的公司

责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠；

公司行为方式是被动反应式的，而不是积极主动去谋划

学步期公司的一个正常问题是，每件事似乎都是优先项

经历不断试错的学习过程想，学会了不去做什么

当犯下大错时，如失去市场份额、失去重要客户、发生资金损失等， 将进入生命周期的下一段

需要重视管理制度的制定，否则意味着进入创始人陷阱的致命疾病

创始人陷阱

创业空想

缺乏足够的承诺，不能再孕育期通过现实的考验

只有激情，而没有真正的承诺

没有足够多的供养-资金或创始人的爱和承诺没有了，机会夭折

开发自己的管理体系，并使领导力制度化，否则陷入 创始人陷阱

创始人陷阱

孕育期到学步期，创始人就是公司，公司就是创始人，密不可分

创始人即是公司最大的资产，也是公司最大的风险

公司的发展超过创始人的能力、领导力和个人理念，试着授权和赋予责任，效果并不理想，最终导致公司的分权化和失去控制

授权

沿着组织的层级将任务向下转移，并下属对于完成这项任务应该有相应的承诺

当任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性的

分权

当任务要求作出战略层面的最初决策时，就是分权

需要一套控制体系，才能做到很好的分权

分权产生离心力，如果管理层希望保持控制，需要施加向心力，行政管理体系（规章和制度）至关重要，起到向心力的作用

不适感

从专治的集权跳入到分权状态，创始人有理由害怕， 当下属做的决策失败时，创始人重新把权力收归回去

没有规划的分权或授权，让创始人体会到背叛和失去控制的滋味， 多次折腾后，身心疲惫。

海鸥综合征

海鸥特征

他们飞过来的时候，往船上排泄粪便

学步期的创始人常常像海鸥一样被讨厌

海鸥综合征

创始人掌控一切，事事亲力亲为的热情已经阻碍公司的成长与发展，期盼能摆脱日常管理工作，但是又不打算放弃控制，逐渐抽离，有难以放权，造成了一种遥控现象，或许是最糟糕的局面

创始人离开了，其他人没有权利、胆量和勇气做出决策；当离开一段时间，重新出现时，就像又一次出现的海鸥，希望不再他们身上排泄

直觉

学步期的领导了不起之处，他们具有凭直觉经营公司的能力，

同时，这些天才无法清晰的传达他们的这种直觉，难以将其传递给接替他们工作的人，

下属，也不知道如何去做，导致公司运营失畅

创始人

面对无人做事，和无人处理问题的状况，创始人感到心烦意乱，

感觉自己跌入了公司的陷阱里

员工看领导

天才、疯狂，Yoshiki搞这种，依然是天才，很不好相处，如果你能忍受这种风格的话，还是值得与其一起奋斗的

创始人精疲力尽，哪怕赚到了钱，也像那些养大孩子的父母，抱怨孩子大了有了自己的想法

即使有能干的替代者，创始人又担心新领导会绑架他们的公司，偷走他们的梦想

创始人告诉高官们改变行为，却没有变化，他们需认识到：需要作出改变的是整个公司

由谁来整合

既有粘合剂

创始人分析市场动向、销售工作与生产、财务和招聘相互协调，创始人就是粘合剂

新的粘合剂

绝非找到一个起到粘合作用的人来取代创始人，而是将领导力制度化

否则，公司成为将皇帝送上断头台的共和体，创始人的下场是要么离开公司，要么公司卖掉，要么身份被取代

管理层的矛盾

没有正式的运转良好的控制制度，创始人只能靠流言和随机的信息来进行管理

创始人不小心播下了不和谐的种子，并且承受不和带来的困扰，不知道如何去处理

总有个人会被职责，该对公司的问题负责，如果被解雇了，另一个人出现，创始人排斥他，私下里指责他应当对公司遇到的困难负责，但是不会炒它鱿鱼，只是日子不好过

解决办法

管理流程制度化和系统化

公司不能内部实施，只能依靠外部的力量了

为什么不呢？

不识庐山真面目，只缘身在此山中

学步期的问题

狂妄自大、不加控制的快速增长、集权化的决策方式，以及缺少制度、预算、政策和清晰的结构，为危机的发生做好了准备，正如坐在危机的火药桶上，缺少一个火花

灾难降临了

卖出了质量低劣的产品，用户诉诸法律

公司投资了一项实为骗局的买卖

自负的创始人

愿望等于现实，缺乏理性思考，不知疲倦的一直努力向前

如果新的生意不像最初的预期呢，往往否认现实，与现实做斗争，反抗与损失成正比

只有一场大的危机才能唤醒傲慢的人

再生并成熟 青春期

前言

痛苦的多，持续时间也会更长，开了很多没有成果的会议，导致创业期领导者的离开以及公司的让渡

难在授权、领导转变和目标的转换

授权

类比

公司要过度到青春期，需要授权，青春期的孩子需要给予一定的自由，可控的自由

类似于绝对的君主国转变为一个宪政国家，从国王一人统治到宪法统治

能力深度

创始人担任总裁，兼任首席销售员，产品创新员，融资人等

公司的发展应超出创始人个人能力所及的程度，需要进行专业化管理

路径依赖

婴儿期，创始人不会讲过多的决策权授予他人，同时成为决策有关的关键信息的储藏地，双刃剑

员工无足够的信息，做出高质量的决策；创始人承担对关键问题进行决策的责任

创始人把持一切的局面持续的时间越长，其他人学会高质量决策并付诸行动的时间越长

秘密

授权给他人的同时，不失去对公司的控制，并非易事，他们根本不知道如何做到这一点，担心事与愿违

意识到后，不断的授权，下属表现不佳，回收权力，然后授权，重复成为致命疾病

出路

聘请一位职业经理人

卖给一位更加专业的父亲

领导转变： 创业到专业化管理

前言

创始人为解决老问题，也要解决新管理者来的新问题

不再依靠直觉，变的更佳专业化，主导创造机会

新领导

建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，一系列规则和政策制度化

雇来的枪手

按时上下班，整天坐在办公室，操作计算机或文书，说话不多，不那么热情和开放

旋转门开启了

这家伙不像我，如果他像我，决不能走到今天

外销管理者

每个人都喜欢，但是似乎没有领导力，组织能力差，没有制定好各种制度， 最重要的，新领导无法控制住创始人，旋转门开启了

强有力的新管理者

公司文化带来巨大的调整，创始人受到了威胁，旋转门开启

好的管理不是马拉松，而是接力赛

老员工

薪酬体系转化为正规的制度，也得不到贯彻，根本没有管理深度，组织行为反应创始人的行为，风格堪称游击队文化

没有书面成文的规定，老员工成为公司规则和行事方式的记录着，他们的离开会是公司陷入混乱，直到另一个人说清楚工作怎么做。

不可或缺性，老人具有极大的政治权力，创始人常常回忆打拼的日子，十分看重忠诚度，创始人很听老伙伴的话

新管理者

制定各种规章制度的做法，被看做是对论资排辈权力结构的直接对抗

试图掌管权力时，真正的斗争开始了，老员工越级汇报，勾心斗角的习气开始养成

最大的问题

创始者本人经常变换的思路，让新管理者制定的制度成为废纸，和第一只突破的螃蟹

新管理者会怀疑为什么接收这份工作，感到无助、疲惫和厌倦，然后提拔招聘新管理者和新员工，我们和他们出现

个例

创始人离开座位，公司缺乏以任务为基础的结构和管理制度，管理层进行缺乏体系的花费

没有系统的决策机制和如何调整方向的相关规定，新管理者拿到了空白支票

创始人的切肤之痛，归位受谴责；冷眼旁观，野兽谴责，痛苦是真实的，也是持久的

目标的转换

前言

公司必须从多就是好，转变为好就是多，更辛苦的工作变为更聪明的工作

政治问题

过去，员工试图控制创始人的行为，现在相信可以控制了

为了收买人心，提供股票或利润共享

公司重组必须建立在信任和尊重的基础上，遵守正确的行动次序

变革

需要花时间坐在办公室里谋划和思考，远离大多数事情所发生的第一线

为了实现公司的制度化，必须放松一下销售的步伐

权力斗争导致核心成员流失

旋转之门

管理层和员工都被吸引加入不同的小团体，他们赞成或反对某个具体的项目、制度或个人

联合创始人共同创办的公司中，最具有创造力、冒险的合伙人和沉稳有序的伙伴，成为意见向左者

管理者与外部董事会形成联盟，将创始人赶下台

谨慎有序的管理者

按制度办事，遵守规定

创造出有效的管理制度，并使领导力制度化

青春期的问题

壮年期

定义

什么是壮年期，生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性平衡的一个阶段

一个公司出否长久处在壮年期，源于保持公司的壮年状态做了什么

当管理层变的过于灵活，天马行空时，公司又采取了哪些纠正措施

壮年早期

特点

清晰的愿景和价值观-言必行

制度化的管理流程

有控制和被鼓励的创造力

综合性目标

知情重、分缓急

运转良好的制度和组织结构

可预期的卓越表现

销售额和边际利润双增长

繁殖力强

内外的凝聚力、整合力强

愿景和价值观

价值观

价值观引导，而非个人意愿引导

有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么，明确的边界，以保持能量

包括正直、诚信，以及对我们生活的世界负责

制度化的管理流程

宪法

每个壮年期的公司都需要一部宪法，规范各种管理问题的讨论

为了适应环境的变化，所有规章制度必须对修正程序做出明确说明

章程规定了开会的恰当方式、会议议程，提前分发材料的具体要求

不允许任何人在决策会议上做汇报陈述，而是每个人都应当会前审阅汇报材料，避免浪费时间

这里

知道决策是谁做出的，是怎么样做出的

知道不同的文件应当交给谁，何时提交，怎么样提交

准确的知道，他们的询问等多久会有答复

有控制和被鼓励的创造力

不受控制的创造力会浪费资源

公司的权力机构，绝对他们的决策方式和行为方式

综合性目标

清楚自己想要什么，不想要什么，有原则有制度，有能力保护自己那个复杂多面的目标

不仅追求财务目标，也重视处理各种关系

同样的关爱，对待顾客和员工

知情重，分缓急

学步期而言预算和实际业绩之间的偏差，无论好坏，都是一件大事，

壮年期，进取心和愿景是可控的；预算和实际的偏差都在预期和可接受的范围之内

运转良好的制度和组织结构

青春期

太多的制度和书面工作，一段时间后，工作流程中，一些效果很好就被幸存了下来

策略性的决策随着时间的推移，变成了默认制度，没有人质疑其有效性

后来，工作流程越来越多余，无法满足，设计之初应该达到的那些目的，一些工作流程变的功能紊乱，以至于干扰决策过程

壮年期

精简工作流程，整合为运转良好的系统

任务分配给最合适的负责人、最合理的权力结构

最畅通的信息交流、最适宜的奖励制度

使命、权力结构、信息和奖励所聚焦的目标不一致，壮年期的公司咋持续的将这些层面统一起来

可预期的卓越表现

如果你的公司正处于壮年期，请凭借优势尽享变化，你会将弱势竞争者远远甩掉

改变是一种挑战，对任何人都是，对于弱者，挑战是很难战胜的

销售额和边际利润双增长

经过青春期，耗费很多心血后，实现了双高

组织繁殖力强

新产品、新市场都是学步期干的事情

壮年期公司成了一系列利润中心的组合，共享某些职能部门

商业大家庭，协调一致，制度严明，有共同的关注点和价值体系

公司内外的凝聚力和整合力

一大特色

相互信任、相互尊重，每个人的立场考虑和重视

壮年期的员工很享受他们的工作，很少人愿意离开，应聘者络绎不绝

壮年期的问题

资金短缺只是一时的感觉，而非问题

员工工作负荷只多不少，只是有预期、有规划、有控制

状态

婴儿期忙产品，学步期忙销售，青春期忙制度和管理

壮年晚期/稳定期

人的衰老起源于心，越来越懒于主动寻求变化，对外界变化懒得做出回应时，真的开始变老了

心境发生变化，最终反映在身体和功能上

壮年早期的问题

壮年晚期/稳定期的问题

大声争论不再

个人团队利益纷争

负责财务和法务的高管权力增大，考核取代一切

不再冒任何风险

衰退的迹象

前言

描述人类的七宗罪

没有准则的政治

么样良知的享乐

不劳而获的财富

没有个性的知识

没有道德的商业

没有人道的科学

没有牺牲的信仰

中医与西医

医学检查，类似财务报表，是异常现象出现时才能发现疾病

中医，是希望进入疾病之前就能抓住问题

成长与衰退阶段的比较

衰退的最早征兆是从公司文化开始的

通过激发活力的措施老延缓衰退

对比

成长阶段

衰退阶段

1

个体的成功源于承担风险

个体的成功源于规避风险

2

预期超过结果

结果超过预期

3

资金紧张

资金充裕

4

重功能，轻形式

重形式，轻功能

5

关注为什么做，以及做什么

关注怎么样以及谁做过

6

员工因贡献留在公司

员工因个性留在公司

7

只有没有明令禁止，都可以允许

除非明文许可，其他都被禁止

8

问题即机会

机会即问题

9

营销与销售最具有话语权

会计、财务和法律最具有话语权

10

一线员工具有决定权

行政部门具有决定权

11

责任大，权力小

权力大，责任小

12

管理成就公司发展

公司发展倒逼管理变革

13

管理产生动力

管理依赖惯性

14

领导层的变革带来公司行为的变革

行为的改变依赖于制度的改变

15

公司需要咨询师

公司需要冒犯者

16

以销售为导向

只重视利润

17

公司为创造价值而存在

政治上的小动作主导决策过程

过程

衰退的绩效偶尔显露出来，无关痛痒的问题不会引起人的注意

从承担到规避风险

婴儿期

风险的代价是相当小的，很少有什么损失

学步期

公司的快速增长而变得傲慢自负的创始人，不把风险看在眼里

他们相信，总有额外的意外的成功，来弥补其损失

高度的宽容性

壮年期

公司了有了切实可行的计划来应对这种局面， 自我约束力较强的管理层，喜欢重复成功的感觉

人们积极进取，同时又小心谨慎

随着发展，可损失的东西增多，参与者增多， 利益相关者变的强势，风险逐步演变为一个问题

官僚组织中获得成功，没有人指望你做什么，做了可能被嘲笑

成长中的公司付出，衰退中的公司攫取

人

年轻的时候，理想主义者，豪情满怀的想要改造世界

衰老的时候，保持精力，如何在这个世界中生存下来

态度

如果还没有坏，不必去修理他

此时公司损失的东西已经太多了，谁都不想打破这平稳行业的局面， 意识到冒风险的成本太高了

从预期超过结果到结果超过预期

婴儿期

管理层的行为是以当下为导向的

预期的结果会一直持续到学步期，学步期的傲慢自负通常让公司期待无法实现的事情

学步期

管理层常常干一些力所不及的事情

试图制定预算和计划，通常并不遵守这些预算

缺乏控制，预算不是基于经验的结果的反映

计划是建立在奇迹的基础上，以色列建国时，我们不依赖奇迹，我们依据奇迹来制定计划

公司信念大于思考，无论结果有多好，预期目标越来越高，对结果不满意

随着他们往前走，地平线也在移动

青春期

公司学会规范自己，拥有持续的预测能力，学会将预算制度正规化

壮年期

学会了自我控制，预算计划并较小的偏差的情况下实现结果，

影响人们的是奖励制度

确保工作成果不会低于预算，人们都会降低目标

让马匹参加骡子的比赛，马匹能赢

标杆学习法的思考

作为一种制定计划的工具是很好的，对于奖励或处罚有用吗

资金紧张到充裕

处于婴儿期和学步期的公司总是处于资金短缺的状态

随着公司变的规避风险，并且结果超过了预期，公司的资金开始积累起来了

有钱的公司受到吸引去设法兼并这些具有创业精神的公司

强调功能到形式

转变

青春期公司

更多即更好

管理型行为和导向是有效的

修剪多余枝叶，以便精力更加集中，而不是更加分散

此时，形成的任何制度的边际效果往往都是最大的

现在

更好即更多

关注效率

功能与形式实现了平衡

灵活性、功能和规则之间不稳定

创业型公司

需要通过增加销售来获取利润

我们还能再做些什么

管理型公司

通过管控开支，提高效能，来获取利润

我们能少做些什么

形式的目的

将偏离准则的行为减少到最低程度

结论

当对形式的强调增强时，灵活性受到影响，变化的环境中，灵活性的降低意味着功能减少了

生命的最后周期，公司只剩下形式了；树木已经死了，桩还在那里

为何形式取代功能

人们在情感和心理上更容易接受形式

执行和实施意味着不断重复某些意识，不需要创造精神，不会产生焦虑感

实施功能的时候，需要适应变化的环境，变化带来不确定性，从而产生焦虑

需要心理承受力，学习新东西是困难和耗费精力的，还是萧规曹随，循规蹈矩即可

形式产生不了任何功能时，功能立马破旧立新，新的孕育期就会出现

why 和 what到how whom why now？

孕育期

为什么应当做某些事情

婴儿期

人们谈的是做什么

为什么做让某些人厌烦

成熟期

主动权

怎么做

谁来做

衰退期

致命问题

怎么做

仪式主导

谁来做

贡献

做错过

总结

信念主导着成长阶段公司的文化

畏惧主导着衰退阶段公司的文化

贡献到个性

形式

随着形式占了上风，怎么做变的比做什么重要了

行为举止、谈吐、衣着打扮，人脉掩盖了他们为公司所做贡献的重要性

大型公司内部人员的依赖关系非常复杂，不可能将某个具体的贡献归功于某个具体的人

做事方式

一个人在公司层级结构中的地位越高，越难评估他的个人贡献

为此，公司就强调做事的方式，认为根据做事方式能预测和确定能否得到期待的结果

当做事的方式没有产生，反而阻碍所希望的结果时，what和how 没有意义了，剩下的就是人员导向的：这件事谁做的，这是谁的错

选拔人才

成长阶段

看其贡献，而非个性

衰退阶段

看其个性，而非其贡献

成熟的公司

特别是

管理松散

没有绩效考评制度及流程

资历和关系提拔，而非资质和工作表现

请求原谅到准许

成长性

那些尽了力但结果不好的人可以请求原谅

开会批评某个人已经做的某件事

既然没有人说不应该做，那我们就做起来

对于信仰者，不存在问题

创造新需求，除非证明他们是错的，否则假定自己是对的

衰退型

一个没有遵循正确的程序，无论成绩多么出色，依然遭到训斥

谈论的是 某件事到底是否应当做

既然没有一个人说我们能做这件事，为什么我们还要没事找事做

对于怀疑者，不存在答案

着力于已经得到证明的需求，规避风险的人和怀疑论者，证明正确以前，假定是错误的

问题还是机会

创业型

看不到问题，满眼是机会，把当前的事情做的更好的机会

青春期

专业的管理者取代创业者，机会看做是问题，发现机会的人视作麻烦制造者

管理型

每个机会在公司眼里都是问题；我们到底如何做，才能使其成功

代表

权力中心的转移

营销和销售到财务和法律

成长阶段

营销与销售

挖掘机会，对产品、制度和新的想法拥有决定权

一线部门占据主导地位

壮年期

管理人员从事计划和控制工作，保障公司有团结起来的向心力

权力中心转移到了执行委员会（管理人员和一线部门代表）手中

衰退期

进一步转移到不行的财务和法务部门，防止公司出错

一线部门不断失去权力，体制越来越集中化

一线部分到行政部门

对结果不承担责任的人所拥有的职权超过了那些对结果富有责任的人

责任和职权

成长阶段

职权是明确的，责任则不明确

工作多的做不完，每个人全力以赴，责任模糊不清，每件事经常变换，不能画出责任线

唯一的领导具有绝对权威

衰退阶段

责任是明确的，职权是不明确的

青春期开始，明确责任，淡化个人职权，委员会、规程或诸如此类的东西，难以搞清楚权威在哪里

人们被无权感所困，承担着责任，但对此却难有作为

有职权（行政人员）没有责任，有责任（一线部门）却无职权

谁在管理谁

骑马在景区旅游的故事

体质比个人更强大，如果同时热闹太多的权力中心，自己就会人仰马翻

为了实施改革和获得权力，政治家通过更多的政治任命延伸触角，无异于强化派系斗争

公司衰退时

行政管理体系、政策、先例、规制和方针等左右他的行为，无论管理层如何努力，决定公司行为的却是以往的决策和奖励制度（隐性知识和经验/痛苦改正—）

国家经济理论

学步期

弗里德曼和哈耶克的经济理论

过渡到青春器

梅娜德凯恩斯的经济理论

需要的促进增长，延缓衰退的力量

动力还是惯性

成长阶段

保持动力

马匹喂好，不断训练，保持健康

不需要鞭打，按照指令往前跑或者改变方向

衰退阶段

惯性

骡子更多的是不断的让他往前走-利用惯性

不是设法改变方向，缺乏灵活性，而是努力找到某种好方法，

为了生存，管理层努力将效率最大化，不担心销售，而关心压缩成本

改变领导力还是体制

青春期的开始阶段

公司行为反应的是领导者的风格

到了青春期

公司从创始人手中解放出来，有了自己的身份，所有人必须遵守的新规则

领导者决定了公司的行为方式

壮年期

健康的进步，公司进入了壮年期，领导重要性与非个人化的规则制度取得平衡

公司文化规定了领导者的行为

衰退期

为了改变领导力，公司必须改变组织行为

评价衰退期的领导

看领导者是否发起了文化变革活动

组织结构、奖励制度和信息分享等体制问题需要变革

职权、责任结果、信息系统和奖励制度等

调整产品线、定下方式和广告策略等，知识表面文章，没有触及根本问题

内外部的咨询师和冒犯者

内部更新

内部的咨询师

内部的改革，不敢深入公司内的派系斗争，危机职业发展前景

地位和级别太低，倡导变革使他们受到排斥

外部迭代

外部咨询师

不愿冒失去客户风险的咨询师来帮忙是错误的，仅仅是缓解症状

能改变其权利结构的人，成为冒犯者，不怕引起疼痛和失去生意的咨询师

从销售导向到利润导向

过程

婴儿期

资金

长得越快，越需要资金

学步期

销售额和市场渗透力来评价成长

青春期

利润

效率变的重要

转变

销售导向到利润导向

婴儿和学步

招聘制度、培训制度和提成制度都有销售挂钩，公司迷恋于销售

青春期和壮年

试图更聪明的工作而非辛苦的工作，改变目标和配套的奖励、招聘和培训制度

如何更多的销售和利润

首先花时间使公司制度化，并有良好的组织体系

通往天堂的道路要经过地狱

顾客到资本

孕育期

创始人的利益是最重要的

婴儿期

利益相关者的利益逐步体现并落实

资金最重要的

学步期

利益相关者的利益逐步体现并落实

公司创始人个人的游戏，顾客是上帝

青春期

利益相关者的利益逐步体现并落实

公司与管理层一起成为客户，保护自己的利益

经常与公司的创始人和客户产生冲突

壮年期

所有的利益被全面整合起来，并达到平衡

人的因素作为一个利益相关者出现

管理层、资方、劳方、当前及未来顾客的利益达到了最优化

销售和利润即是决定性目标，又是约束性目标

衰退期

随着公司的衰退，利益集团一个一个失去其权力，只剩下影子，就是公司政治

公司适应变化的能力变差，顾客越来越不受重视

管理层的个人目标不再重要，不是在推动力量

甚至，如何在派系斗争中生存下去，成为大家的目标，外部的利益集团掌控了公司的决策过程，公司各组成方的利益以及不再重要

资金到政治斗争

目标替换

约束性目标和决定性目标交换了位置

决定性目标

我们想要最大化的目标

婴儿和学步，服务市场是决定性目标，利润是约束性目标

约束性目标

我们不想破坏的条件

青春期，利润是决定性目标，销售是约束性目标

发展次序

成长的阶段特点是给予

壮年期是真实的存在

衰退阶段则执迷于索取

衰退及官僚

衰退

管理层的行为方式让人觉得在市场上存在的主要目的是获取利润，削减广告促销和研发的开支

消除假发公司灵活性和活力的因素

获取短期利益，意图发起变革的人四面受敌，派系斗争中被孤立，偃旗息鼓

逐步被榨干的过程，股东蜂拥而上争取其投资回报，短期内获得一切

缩减规模，往往最优生命力的部分被牺牲掉，不仅是脂肪，连肌肉都一起消耗

官僚早期

衰退晚期

派系斗争开始了，关注的不是公司的生存问题，而是个人

吞噬了大部分的管理能量，不关心分红、投资回报或销售额

官僚期

一片祥和和宁静

公司有一位代理人管理，再也没有斗争了

够低调，不惹事，不冒犯和威胁他人，没准成为首席执行官

问题

生命周期阶段

决定性目标

约束性目标

婴儿期

资金

创始人个人生活的质量

学步期

市场份额和利润为 衡量标准的销售

他们会做能做到什么极限

青春期

利润

收回的钱为衡量的销售

壮年期

利润和销售

战略决策

稳定期

保持现状

不要挑起波澜

贵族期

投资回报

市场销售为衡量标准的销售

官僚早期

个人的生存

政治目标

官僚期

政治权力

政治约束

处于衰退中的公司：贵族期

前言

人际关系变的愈加重要

为了减少冲突，始终把变化限制在最小程度

缺少冲突，不知不觉中导致组织功能失调

顾客距离不断拉大的过程中

公司的目标大部分是短期和低风险的

播下了平庸的种子

缺乏长远视角，出现了新的行为方式

气氛非常沉闷

贵族期的公司以下特点

发展的欲望降低了

征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大

重视过去的成绩，而非为了的发展前景

奖励顺从者，让干什么就干什么的人

将钱花在控制系统、福利以及各种设施上

更关心如何做事，而非做什么和为什么做

重视着装、说话和惯例是否正式

员工都关心公司是否有活力，但是公司的箴言：别没事找事

内部开展微不足道的创新，通过兼并其他公司来获得新产品、市场，甚至创业精神

一切目标都是为了使公司更有钱

着装规则

表现的一致性

重视形式大于重视功能

着装保守的一致性反映的是思想保守的一致性

会议室

婴儿期

没有时间开会，没有正规的开会场所

学步期

权力中心（创始人的办公室）

一边吃饭一边工作

青春期

发生多次权力转移过程，会议较多

不再是路上做决策，而是通过开会确定责任、规章制度和政策以及奖励制度

异常的公司

走廊里或某人的家里半夜三更举行的小团体

谣言制造厂

壮年期

非常正式的会议室，执行委员会在那里工作的

会议室配备的用具，实用性超过舒适性

结实的椅子和凳子，很好的照明，大的黑板架，各种彩色标记笔的白板

贵族期

典型的会议室里，巨大的闪闪发光的黑色木质桌子，与之配套的豪华椅子

地毯很厚，光线很暗，被厚厚的窗帘遮挡，把外面的世界遮挡在外

寂静笼罩着一切，往往有超自然的感觉，正式的会议室提示：别没事找事

工业心理学家

空间、灯光和色彩等会影响人的行为，高官们也不例外

空间的使用

婴儿期

没有空间概念，共享桌子、打字机和电话

成本观念非常强

学步期

受机会所推动的公司，没有计划只有反应

根据业务发展，进行人员招聘

青春期

分散的办公室进行集中，为制造小道消息的机器增加催化剂

壮年期

不会迷恋于过分的豪华、奢侈和吸人眼球

为有效利用空间的方式感到自豪

贵族期

形式压倒了一切

浪费比比皆是

彼此如何称呼

婴儿和学步期

名字相称

青春期

正式文件不再有名字

壮年期

同时使用姓名

贵族期

会议室 使用姓

办公室 使用名

沟通

婴儿期

谈话简单扼要，直接了当

残酷和诚实的冒犯

行动比说更重要

学步期

沟通成为混乱的来源

要求员工作为最好，无论员工怎么做，达不到强势和自负的创业者的要求

青春期

偏执情绪盛行，每个人都没玩没了的解释和说明谁说了什么，为什么那么讲

壮年期

每个人都知道做什么，为什么做，何时做，如何做，有谁做

工作要求很高，大家都能完成

人们在说话时，会考虑他们的措辞，说话从容，语气有分寸，掂量所说内容的重要性

贵族期

说话很慢，与所说内容毫无关系；管理者过多的使用视觉工具和书面沟通方式

开会时，人们避免做正面答复。不依赖于自己的努力和智慧来改变形式，迷恋于过去

软弱无力的权力中心

员工相信

他们的总裁是全权在手的，但是皇帝根本就没有穿衣服

实际上

政府或公司的领导者，只能做有限的事情，因为需要得到众多委员会的同意和决定

太多太多的利益集团需要照顾和妥协

只能做派系斗争允许他们所作的事情

领导不能做任何挑战他们权力极限的事情，任由问题升级为危机

对冲突和危机的处理

成员作为整体来处理问题

集团的抱团取暖，压过了个人的恐惧

独处时，每个人提心吊胆

整体时，生活依然如故

管理者

我们不喜欢竞争，我们宁愿服务

注定会在明天重复他们昨天做的事情

自上而下的计划，技术和结构上清晰

股东多少回报，确定实现多少盈利

每个部门确定贡献利润、销售目标和允许的费用开支

提高收入，往往通过提高价格而实现，在是市场份额萎缩的情况下，犹如汽油火上浇

兼并和收购

志得意满的情绪超过了任何个人积极进取的精神

通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展

花钱购买学步期的公司

冗长的决策和商业计划等流程，错失良机

要不了太久，关键管理者都会离开，留下空壳

被学步期的公司收购

学步期喜欢根据直觉做出决策，正规的决策流程缺少尊重或耐心

贵族期要求提交特定格式的一定时间内的预算，要求包含细节

如同小蛇吐下大象，很久来消化

干劲十足的学步期管理层会在毫无征兆的情况下突然发起有利的改革浪潮，会是贵族公司害怕而陷入瘫痪，甚至会牺牲掉学步期公司的增长动力和发展方向

贵族型公司逐步耗费掉学步期公司主管们的时间，使得两家公司陷入危险的境地

两家贵族期的公司兼并

所期待的协调效应难以出现

暴风雨前的宁静

贵族晚期

公司产品线已经落伍，消费者、销售人员甚至首席执行官都知道

人们不断的发出抱怨，没有针对问题做些什么，管理层没完没了的开着毫无结果的会议

世界末日弥漫在整个公司

公司力图通过模糊不清的所谓成就颁发奖章

风景胜地的酒店里举办研讨会提升士气

冲突的现值

一年后的一元和现在一元价值不等

今天面临的问题相比，一个将来会出现的问题并不那么重要，或许根本就不能出现

政府换届、领导换届、竞争对手破产、政策发生变化等

等待什么

未来的问题看起来并没有那么紧迫，资金充裕并且盈利不错，现在行动意味着搅起波澜和卷入派系斗争

希望咨询师做的事情

人们对局势的控制感越来越弱，拐弯抹角指出问题，希望有人出面做些什么

高管对咨询师的报告仍然不作为

一直到官僚早期,市场份额降低，优质员工络绎不绝的离开

为了个人生存，而非公司生存的斗争开始了

引言

推荐序

在加速衰老的是时代破解永葆青春的DNA 徐中博士 ，学堂在线

万物皆有生命，但人们总是在追寻长生不老

最近三百年

人类创造的公司组织成为推动经济、科技和社会发展的强大力量，

成为人类历史上的伟大发明

1886年

道琼斯工业指数选择的十二家优秀上市公司

今天，只剩下 GE一家还在榜上，令人叹息不已

企业数据

美国创业学者斯科特沙恩genuine美国人口普查局的企业信息跟踪研究

1996年新创立的510654家企业，到了2002年,生存下来的年销售额

倒闭260970家，

占51.1%

100万以下的

29.73%

100万美元以上的47140家

9.23%

500万以上的8154家，

1.6%

1000万以上的3608家

7.07%

5000万以上的474家

0.928%

1亿以上的175家

0.343%

总结

企业拟人化

系统的思维巧妙的将企业视作一个生命体

孕育、婴儿、学步、青春、壮年、稳定、贵族、官僚早期、官僚、死亡

概括了生命不同阶段的特征和问题，有助于企业形成共识和共鸣，防范于未然

根据阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分正常和异常问题

创造性的提出PEAI基因

其有机组合构成了企业的活力强度，分别在不同阶段产生不同的影响，构成不同问题和价值

perform

执行力

administrate

制定流程和清晰的职责考核

entreperneurship

创新创业精神

integrate

整合资源

外部干预

企业发展的各个阶段，恰当的外部干预（顾问和竞争等），打破封闭的系统，

激活组织活力，创造熵减，企业保持活力的关键因素之一

创新精神

创新是企业活力的源泉，企业延缓衰老的精神力量

核心是梦想、创造和奋斗

人工智能时代，不一定要创业，但是一定要有创业精神，也许是人区别AI的关键要素

译者序

创业者的舞步 王玥

战略咨询生涯，深厚的逻辑思维和商业分析功底，董事长内心深层的担忧和思考激活

经典的管理著作，为不同阶段不同层级的企业人员所用

董事长

不管是2人还是2万人，深深的责任感，

在台前是商业明星，是自信的领航者，其实内心充满了孤独和困惑，

产品的方向是否走得通，新来的副总裁和一起创业的老兄弟合得来

自己不停的给兄弟们释放信号要放权，每人给他提交工作日记就内心发慌

翻译过程

电脑初译，打印出来

不同颜色的比，第二次第三次修改

熟悉的企业家和创业家，陆陆续续在我面前对话倾诉或争论

使命感

生命为一件大事而来，值得我们承担很多的委屈，经历更多的磨难

音乐有乐谱，舞者没有真正的舞谱，每一次舞蹈都是灵活的重新演绎

献给

献给你们的梦想

献给你们的创业之路

献给我们这个伟大的时代

引言

前言

原则

三十年的研究和实践所提炼出来的

提出企业生命周期理论和领导组织变革的原则

作用

区分公司正常问题和公司异常问题

采取适当的干预

引领公司进入全盛状态

解释

公司为什么会生长、衰老和死亡

我们如何去面对它

描述 分析

描述并分析了公司成长过程的通常路径

避免在生长和衰老过程中会出现的典型问题，而采取的最优发展路径

新版增加

追求卓越

一个组织应当如何根据其生命周期的不同阶段加以管理

把握变革

企业转型（治疗）提供了方法论上的理论基础

关于整合

十年苦苦探寻

如此重要，为什么成长阶段整合程度很低，而衰退阶段很高。

因为

创业精神引发增长（无会引发衰退），公司的整合比创业精神更重要的因素，

能为其提供更有益的环境；整合还为推动公司积极主动的处理衰老的问题

整合的忽视，导致公司生命周期过程中走上了一条典型的、充满各种痛苦的道路

最优路径

公司领导者可以带来企业不到一年时间达到同样的结果

很少产生致命性的问题，即他们不会使公司面临生死存亡的危机

书

目的

为所有企业家、创业者以及关系企业发展规律的人写的

方法论

没有基于严格的统计分析，不是文献调查

三十年与公司打交道的经验总结

观察到的公司行为模式以及治疗公司疾病方法的报告

客户

达美乐披萨

七年从1.5亿-15亿

美国银行

不再增长后重振雄风

非盈利机构

洛杉矶儿童服务部门

世界最大的儿童福利组织

政府首相

克服政府的官僚主义及恢复政治组织的活力等问题

类比

婚姻和个人成长、衰老过程

文明的变化过程

生物系统

宗教的演变过程

三部分

I.

I.1. 典型组织生命周期过程，及典型行为

I.2. 描述了组织的正常行为和异常行为

I.3. 描述部分

II.

II.1. 分析部分

II.2. 提供了 解释公司为什么从增长走向衰老的工具

III.

III.1. 描述部分

III.2. 说明了使一个组织走向壮年采取的必要干预

态度

三人行必有我师

我从别人的经验中学习，说出你见解：批评或支持，理论或实践