导图社区 脱不花：向下沟通：带出优秀队伍、优秀团队
- 281
- 8
- 举报
脱不花：向下沟通：带出优秀队伍、优秀团队
本人的导图依然秉持最经典、最触动的句与段 案例的形式。该导图里面是脱不花《管理者沟通训练营》中向下管理的关键精化，专门针对职场管理者的进阶沟通方法。
编辑于2022-06-16 12:08:11- 带团队
- 组织协调
- 相似推荐
- 大纲
促进者法则
向下沟通的会遇到很多问题，比如怎么辅导下属；下属怎么说都不听，我怎么办；怎么消除团队负面情绪；怎么对齐目标等等。 向下沟通的时候大家要记住一个标签叫做「促进者」。这来自于心理学者李松蔚老师一个有趣观点。他说：做管理者、做CEO跟做心理咨询师的特别像。就是我们也许知道很多道理，我们甚至还掌握很多方法，但是不好意思，你不能替你对面那个人达成转变。就是你不能替他，他的生活、他的工作、他的选择你都不能替，哪怕你心里就有标准答案，你都没有办法替代他。你不能说你起来，我来。来不了，所以心理咨询师对自己有一个定位，叫做促进者，通过促进对方发生改变来实现我的目标。
做管理者前，叫我行，成为管理者之后，叫使众人行，你得让别人行。彭特兰实验告诉我们，组织行为学已经表明了，非正式沟通频率会直接影响绩效。也就是说沟通频率越高，绩效就越好。那我们多使劲多沟通吧，答案肯定不是这么简单。作为一个管理者，大概率会碰到这样一个困境，叫做无论我怎么努力，我一定会面临沟通不够的问题。尤其在向下沟通的时候，更容易面对沟通不足。 向下沟通基本上会面临三个沟通不够的现象：
第一个首先是客观上，沟通的时长不够。
因为我们管理者本身就这么点时间，我们每天要处理很多很多的事情，我还要向上沟通，我还要跟我客户沟通，尤其很多中层管理者自己手中也相关的重要业务，真的是时间不够。再加上自己的直系下属可能有几个，甚至十几个，向下沟通的时长严重不足，而且不能做到雨露均沾。
第二个，就是我们跟下级沟通中，我们获得的信息不够。
当下属跟你有交流的时候，可能是你找他，也可能他找你。请你回想反思一下，在这场对话中，谁说话多?谁给的答案多?多到什么程度？其实你会发现，你作为管理者，大部分时间都是你说得多，你提供的答案也是最多的，你的提议也是最多的。这场谈话三分之二都是你在说话，你在滔滔不绝，你在出主意、做决策。 而你对面这个下属，他的表达其实是很少的。你要注意，下属跟上级对话当中，大部分的信息是做过筛选和裁剪的，这个筛选和裁剪不见得是恶意或者有什么特别目标。但是下属为了节省你的时间也为了自我保护，下属一定会把有些信息有意无意地屏蔽掉，因为他希望更容易达成自己的目标。
第三个，由下级发起的沟通不够。
要记住，自上而下的沟通和自下而上的沟通，意义和效果完全不一样。你可能会有点奇怪，这不都是沟通吗？都是我跟我的下属谈话，有什么不一样？简单来说，谁发起沟通，谁的动机更强烈。 当自下而上的沟通发起时，说明你的下属处于发起者的主动地位，说明你的下属本身去解决问题、探索资源的这样一个动机更强，他掌握更多的主动性的时候，这种沟通给下属创造的掌控感就更强。当下属掌控感更强的时候，你们这场沟通所做的结论就更有可能被落实。 但是很遗憾，在我们的工作当中，绝大部分沟通都是自上而下的，而不是自下而上的。这说明我们没有营造出让下属可以毫无负担地向上沟通的环境和氛围。所以有管理者很疑惑：他到底是怕我，还是烦我，还是怎么回事？都有可能，但是总而言之，说明我们的公司或者我们组织的氛围不能够让一个下属可以自由、没有负担地向上发起沟通。
所以我们面对这三大不够：自身时间不够、获取信息不够、自下而上的主动性不够，怎么办? Linker们做些什么可以改变这个局面，我们应该怎样通过设计规则引起不同的方法来解决这些问题呢?
关于“我是谁”，很多人一生都在探讨。哲学家兼教育家加塞特说过这样一句话：我是我自己加上我的环境。我自己加上我的环境构成了我，当然意味着如果我能改造环境，它就有可能改变一个人。 Linker们在进行向下沟通的时候，就可以从加塞特思维出发，要记得我们的下属是他自己加上他自己的环境。下属他自己作为一个个体，咱改造不了，因为来到我们面前的时候，他就已经是个成年人了。但是你可以决定性地去影响他的环境。 所以向下沟通的秘诀就是：不是改变个体，而是塑造环境。 而在现实生活中，很多管理者就很心力交瘁，经常抱怨被一两个下属搞得很头疼，然后在下属身上花了很大的时间，可是还是不管用？问题往往出在这里，我们总是致力于去改变个体，尤其到了大年龄段的管理者更愿意改造个体，因为老觉得自己掌握了人生道理，老想在人家年轻的时候能不能重新塑造人家的人生观、价值观、世界观，这样对于管理者的消耗太严重了。因此，你得把注意力放在环境上，从而去解决向下沟通的三个问题。一个特别有意思的方法叫沟通网络图。
第一个问题就是我们的沟通时长不够。首先管理者一天就24小时，一周七天。有时要跟六七个下属谈话，一天跟个人的谈话极限是两个，超过了两个，今天啥事都不用干了。而且谈话的过程就很累，更别说跟很多个人谈话。我们要做的就是更准确地去花时间，要把时间花在刀刃上，要把时间花在关键人上，这时沟通关系网络图就会很有用，这个工具可以把你的时间资源和人匹配起来。
蓝色的笔，用于描出过去一段时间，上一周你跟这个人的正式沟通有多少。红色的笔，画一下你跟这个人有多少次非正式沟通。黑色的线用于你跟这个人有多少深度会谈。频率越高，线越粗越密。 正式沟通就是在职场上你根据规定或者上下级关系进行正式沟通，比如说上级对下级存在下达任务、发送通知、布置工作等等；下级对上级更多的就是汇报、做提案，说服领导同意我的方案；在同事之间可能会存在定期开会，或者部门与部门之间的跨部门会议，以及同部门内部之间我们共同负责一个项目，这段时间我们每周都会开一个周会，等等，都算正式沟通。非正式沟通就是除此之外的沟通，比如说我们中午俩人约好吃个饭，下午约好喝个下午茶等等。
按照这个组织架构图，你肯定会知道谁对你的影响更大。也就是说谁的活、谁的绩效完成对你的绩效影响最大？帮你打了最多绩效的人，帮你解决了关键问题的这些人，你要在这张图上把他们标出来。虽然我们画图的时候是ABCD，但并不是说A和B的重要性一样，A的任务完成可能对我来说是非常非常重要的，他直接影响了我绩效的50%，B做得好很重要，但是他对我绩效的干扰影响可能没有那么大。A和B在沟通这件事上，并不是人人平等。原因很简单，就是对一个上级来说，我的精力非常有限，我必须把我的精力和我的时间优先分配到最影响工作成果产出的地方。怎么样分配自己的精力呢？
有一个著名的2-7-1理论，就是要把团队里的人分成三类。第一类就是最后的10%，就是这个1，叫做低绩效水平、低团队认同度。我既不认同这个文化，我的绩效也很差。这是10%。一般来说，公司会建议组织进行末位淘汰。7就是团队中的大多数，70%的人都是中间分子，不是特别给力，叫基本胜任，但是并不领先。还有一个2，就是要找到团队中20%的明星员工和高绩效、高认同度的这样一些员工。现在我们去看绩效特别优秀的公司，你去问背后一定有实质上的末位淘汰，只不过每家公司不一样，有处理得更温和一点，有的处理得更强势一点。
沟通网络图就是帮助你把绩效的二七一和你的精力投入匹配起来。精力分配按照7-2-1，就是我要把我最主要的精力要给最先进的人。
对于20%来说，我要激励他，我要发展他，我要帮助他们进一步提高他们的业绩，然后提拔他们，培训他们，让他们成为我的接班人。我最主要的精力要给最优秀的，因为最优秀的人成长越快，这个团队就成长越快，而且一个优秀的人能够影响好多普通人，他就能够替代你把你的团队的作风和好的做法传递给70%的中间分子。
而对于最后10%就非常简单的，叫坚决淘汰。明确地去设定工作绩效的标准，就是要在明确的时间内你要做到什么，一个绩效周期也可能是一个月，也可能是三个月。最长不能超过三个月，达不到，不好意思，再见。你如果在每一年里面都要做10%的末位淘汰，你这个团队的水位其实是在快速上升的。因为淘汰了就没有人了，剩下的每个人都很好，这样一来你这个团队可能会成为你这个行业或者专业里面人人都美慕的团队。
但当你团队走到一定的程度，每个人都很强，就不一定非要执行淘汰了，可以用像类似腾讯的活水计划，促进人才交换也可以让团队流动起来。所以很多新晋管理者特别爱在这10%上花时间，因为他们不行，拖后腿，态度还不好，所以我要想方设法让他行。这是万万不可的，要少花时间在这10%上。
还有70%，你肯定照顾不过来的，你的时间不够。咱们说2-7-1配7-2-1，叫做你要去设计那些正式的沟通，对于绝大部分人，你是没有办法照顾到那70%，没有办法做那么多一对一和那么多发展。怎么办呢？把正式沟通设计好。比如说会议、比如说内训，比如是内部报刊，比如说誓师大会，所有的正式沟通能不能配套好，然后给大家创造好的体验。所以这就叫绩效上的2-7-1要配沟通上的7-2-1，这样一个配比才是正确的。
再来看我们的沟通地图。比如你发现我跟一个人红线特别多，但没有其他颜色的线，这就是一个严重的问题。我跟他的非正式沟通非常多，但没有正式沟通，这说明他可能是我的私人朋友。比如吃午饭的时候，我们俩经常在一块儿聊聊天，这是对我们来说都是非常自然的一个行为。那你说我跟一个老朋友一起吃饭这事有错吗？没错，但是我作为一个Linker，我必须有意识克制这件事，我不能让别人看见我每天中午都跟他一起吃饭，因为这个非正式沟通频率太高了，就会对我的其他同事造成干扰，必须要去调整。
可能你还会看到比如说跟一个人连的全是蓝线，几乎没有红线，说明我跟他全是正式沟通，几乎没有非正式沟通，我经常跟他一起开会，经常给他布置工作。这种人其实特别典型，叫新来的。对于我的团队来说，也许下属当中有一个新加盟的，他的专业能力非常好，所以我才会跟他有这么高的沟通频率。但这种状态也是不对的，因为人家很可能觉得自己是工具人，而且当他看到我跟其他人非正式沟通频率的时候，他就会觉得说我不是这个团队的自己人。这时候新人和老人之间的隔阂就这么产生了。这时候我应该反思，不要把跟他所有的沟通都换到会议室里面，我要有意识的把两个事留到午饭的时候一块说吧。或者说你今天下班怎么走，路上我们再说吧。
还有一种情况，比如说我的一个直接下属，我跟他只有一条蓝线，说明在上周我跟他只有一次沟通，且没有非正式沟通。这说明他带的业务很重要，是我们公司的高管，为什么会出现这种情况？是因为这个人我对他很熟，我是看着他成长起来的，带了他十年。我跟他的正式沟通、非正式沟通就非常少，因为我对他太了解了，而且我也默认他对我太了解了。因为我们有一些默认，所以我们沟通的正式性不够，我跟他缺乏正式沟通，就会导致我跟他之间立约的过程缺乏正式性，随着时间的推移，这个人的组织性和纪律性就会出现问题。 而且由于正式的沟通不足，我对他的赋能赋权都没有在他的下属面前充分展开。你要知道，正式沟通除了促进关系之外还有一个功能，就是让他下属看到他是被组织赋权的。如果我没有充分展现这个场景的话，他在下属面前也很难以开展工作。所以我画完图之后意识到这个问题，我就要研究怎么给他建立正式沟通的规则和场域，否则认知不对齐很容易产生误解。
这张图还可以帮你找到团队的沟通节点，怎么找？大家要反思一个问题，如果你是一个新的管理者的话，你们团队或者你们公司那些流言蜚语，那些小道消息你是多长时间知道的？你是第一时间知道，还是说等别人告诉你才知道？这件事其实也挺重要的。当你知道很多非正式信息，他们之间的沟通，实际上你是可以花时间把他们之间的正式非正式的沟通也勾勒出来的。尤其是小团队，拿手就可以勾勒出来，大团队可以拿工具去总结。这时候你就可以找到团队中的沟通节点。 你画的这张图本身也是对你的倒逼作用，逼你加深对团队的了解。当你真的画这张图的时候，你发现你知道的比你以为知道的要多，只是过去你可能缺少一个刚性的力量，逼你把这个事情捋一捋。当我把团队之间的沟通也画出来的，我就会知道到底谁对这个团队贡献更大，到底谁在这个团队里面是中心节点？如果有一个人在团队当中不是因为工作性质，但是他跟所有人的沟通频率都很高，你基本上可以得出一个结论，这个人得是一个重点培养对象。尤其是你的团队不大，你是一个中层管理者，这样一个人你不去培养他，他就是你的竞争对手，他会挑战你的权威。为什么？因为他的非正式影响力已经很强，这如果你如果能把培养他作为一个你的管理目标，培养他、发展他，给他创造新的发展机会，甚至把他当做接班人培养，他就可能成为你的左膀右臂，而不是挑战你的人。 此外，通过这个图你还会发现一些东西，比如说A和B他们的工作性质应该是密切连接的，但你稍做分析发现他们之间的联系密切性并不够，而且他们作为兄弟部门，他们之间没有非正式沟通，俩人互相看不上。这时候就要想办法优化和调整。
你知道这个网络图后，你也得花时间去改善去运用，我的建议是画出这张图之后，对你和每个人的关系做一个全面的梳理，然后把你跟每个关键人的沟通策略按照7-2-1配2-7-1的关系。最简单直接的一件事叫“重新捋一遍你的日程表，把这些沟通频率的目标落实在你的日程表上，设定一个频次，定期沟通“。比如我发现我跟史婉霜老师，因为我们俩合作研发，大量的时间在一起做教研。但是我跟她缺乏正式沟通的场合，我跟她很少在一起开正式会议。我为了帮助她的工作，我就规定在日程表上每周一上午半小时跟史婉霜老师的团队一起开教研会。我就写在日程表上，这个时间没有非常特殊的原因不能不改变。这样坚持下来，你会发现，正式赋权这样一个关系就被建立起来。 对于有些信赖的同事，但非正式沟通频率不够，怎么办？你可以在你的私人日程表里拉一张清单，去看看谁老婆过生日，我要送个包，你看，这是一个非常私人化的一个交往，但是这个交往管好长时间。因为通过这一个动作表现了我对他的关心，我也向他的家人传递了我对他的认同，谁是要定期吃个饭，谁我要拉着我的领导跟他一起吃个饭，谁我要拉着他去见一个什么人，这都是非正式的。这些非正式沟通每个人情况不一样，有的人吃个饭就行，有的人可能要正式一点，比如给人家的老婆送个包。有的人说比如利用出差的时间在飞机场聊一聊，关键是作为一个Linker，你要有意识处理这件事。
第二个问题就是在沟通中获得的信息不够。本身在下属和你的沟通当中，这些信息已经是经过裁剪的了，加上时间有限，有些重要信息可能就被掩盖了，那怎么能够从下属那儿获取更多的信息呢？一个很有用的方法叫做学问问题，通过问问题引导下属自己思考和解决问题多数情况下，管理者都习惯于自己直接给意见，而不是问问题。下面会给你一张好问题清单。你可以把这张清单直接贴本子上，每次跟下属谈话的时候都提醒自己看一下清单再跟他谈话。如果你要提拔任用一个人了，你可以把这张清单作为一个礼物送给他，因为当他转型成为一个Linker的时候，他必须要学会正确的谈话方式。
第一个问题：我想先听听你的意见，你先说。
这个可以用在各种场景，会议时下属突然提出一个议题问你：客户有个什么情况，你说怎么办？这时候提醒自己不要说怎么办，哪怕你真的知道也不要说。一定要说：我想先听听你的意见，你先说。不要下属问啥，你就帮忙解决啥。他自己有方案而在我这里没有机会说，这种模式会让下属形成路径依赖，有什么事都交给你，这样他们是不会成长、不会努力、不会主动思考的。不要让你的下属随时给你出题。
他可以想的方案不对，但是他必须要想什么方案。所以遇到问题让对方先说说，当然这里面有小技巧，如果下属说不出想法和方案怎么办？你可以问假设性的问题，比如说他可能没有想法，你可以这么问：那你说说你现在已经了解到什么情况。一个人他不可能既没有想法也不了解情况吧？当然还有一种延伸的情况，比如这个问题的决策比较复杂，或者风险比较大。你可以问他那种不需要他承担责任的假设性问题。比如说如果什么条件具备了，你觉得这个情况会发生变化吗？
比如，下属说有一个客户威胁我们，说要跟我们解约，再也不跟我们合作的，因为他有一个诉求没有被我们满足。那你可以问下属：如果把这个诉求满足了，你觉得六个月之后，客户还会跟我们合作吗？或者你还可以问如果六个月之后，或者一年之后，再回头看这件事，你觉得会发生变化吗？先把时间维度打开，问假设性的问题，因为假设性问题不需要承担责任，让他可以展开思考。罗胖经常会问脱不花一类问题，尤其是碰到比较难的决策，比较大的比如涉及到产品，涉及到新的业务。罗胖就说：算了，现在这么讨论也没什么意思，我问你个问题，五年之后你还想做这个产品吗？五年之后，如果这个产品在这儿，你会觉得高兴吗？我觉得这个问题对我非常有用，因为它能让我把时间维度打开。
第二个问题是一个邀请性的问题：需要我做什么？
这是一个好问题，邀请他加入你。你问他现在你需要我做什么吗？就是让他直接给你派活，其实也是促使他去思考，让他当做这件事情的负责人，然后来给你提出要求。这样的话，时间稍微一长，你的下属有一个转变就会发生，他把当你资源用，而不是把你当锅用。如果你一直在要求他给你派具体的活：第一个，你自己会更轻松，第二个就是他知道他要对这件事负责，所以他得把这件事想透，他得给我（领导）提出正确的资源要求。
第三个问题：你觉得这样好不好？/你觉得这样行不行？
家庭沟通当中常用的一个方法，就是无论你说什么，后面都加一个“好不好?”大家就吵不起来。比如“你把垃圾袋拿下去”，别人不想拿，肯定会吵起来了。但是“你把垃圾袋拿下去，好不好? ”这样一个对话就变成了一个很好的模式。所以管理者要使用这个话术，叫做: “史婉霜老师提出这个问题我觉得很好，我自己想听听听你们的想法。“大家都说完了，综合大家的想法：我有这么个想法，这个想法可能跟大家说得一样，可能跟大家说的不一样。没有关系，说得不一样，你只要是高明的，大家能看不出来你是更高明的吗？如果你说我有一个更高明的想法，大家肯定会觉得心情被碾压。或者说：我有一个不成熟的想法，大家看看这些行不行，我们一起来评估穷尽一下潜在的风险。
第四个问题：然后呢？
这是西蒙提出的概念，他以前是心理咨询师，后来发现在做企业咨询时，很多方法都是通的。西蒙就说，无论对方有多少问题，你只要问然后呢？然后呢？你就会发现真相肯定在后面，前面说的全是烟雾弹。西蒙说经常会有咨询者来到他这儿滔滔不绝，倾诉了两个小时，你只要学会问：然后呢?你发现谈话的最后那十分钟说的才是真相，然后呢？才能把那个真问题逼出来。我当时听到西蒙的课之后我觉得太震撼了。确实是，现在就请大家反思一下，你作为一个上级你曾经有几次问过你的下属“然后呢”？还是说在他给你汇报工作的时候，你迫不及待已经把所谓的成熟经验丢给他了。
过去很多管理者就认为：和公司新人相比我是有很多经验的，我没有时间，我告诉你你就赶紧去干，我对你是最好的帮助，而且我对你毫无保留。但事实上会导致对方非常挫败，且养成非常糟糕的习惯，就是不动脑子。如果在一场谈话当中，你没有问然后呢？我可以肯定你没有拿的全部的信息。但是对于一名Linker来说，你唯一的或者最大的优势就是信息优势，全知才能全能。当然，很多人担心问“然后呢”会不会把对方问崩溃？当然不能全这样问，你得跟别人对话。你问然后呢？他告诉你一些信息，你来作积极回应，然后对方确认了，说：对，我就是这个意思。“然后呢？你还有什么要提醒我吗？我还有什么应该知道的吗？你觉得我们还应该想一些什么办法呢？”所以一定是一个对话关系，而不是像审犯人一样，接着说，你接着说。
当然这种沟通是一种灵魂拷问，让人害怕。你问下属然后呢，他回答不上，说明他能力不到位，你就通过这些方式来锤炼他。这个过程肯定不是舒舒服服的。但是回过头来看，以后的某个时刻，下属会承认在他的一生当中，在这样的环境中他成长不少。我觉得这是我们Linker最应该追求的东西，我并不希望在我的下属心目当中当一个好人、圣母。而是我们是他生命的一站，这一站能不能为他创造更多的价值，这才是一个Linker应该有的自觉。
第三个问题就是自下而上发起的沟通频次不够。就是你的下属在跟你沟通的时候，人家不是特别愿意跟你沟通的。无论你怎么喊，要主动，要积极，下属就是不愿意主动跟你沟通，或者不愿意主动按照你的方法来跟你沟通。这怎么办？要想解决这个自发性不够的问题，我觉得最重要的就是要强化动机。
工作动机弱化主要原因就是意义感不强。怎么创造意义感呢？ 盖洛普的敬业度调查，也叫做士气调查。盖洛普在全世界已经做了几百万人次的调查，这个调查有一个非常明确的结论：全世界人都一样，在一家组织内的工龄3~5年的人，是这家组织士气最低的。就是因为进公司3~5年之后，业务虽然已经很熟悉，但是对大部分人来说，并没有机会在职位上有巨大的实质性的提升，这个时候我就很容易变成一个熟练工，熟练工最大的问题就是意义感不强，觉得我做的工作日复一日、年复一年，士气就会低落。所以怎么解决好3~5年的员工是个问题。这是统计调查产生的结论，要想带好队伍，一定要给足大家意义感。 但管理者的时间和精力都有限，这种情况下怎么办？我们还是要回到从Leader到Linker这个心法上面来，叫塑造环境。就是我没办法解决每个人的问题，但是我可以营造一个大环境来解决大多数人的问题。
设仪式
一个最标准的仪式的定义：叫公式化的行动流程。对于仪式来说，最重要的是：重复。 最重要的事是一个流程、一个公式化的行动流程在固定的时间或者是在某些固定事件中被重复。一个不断重复的公式化的流程才叫仪式，不重复的不算。
比如12月31号，得到有一个仪式，跨年演讲，这个跨年演讲得年年都干，才叫仪式。如果我们就是2018年干个大的，这叫活动，不叫仪式。活动没有什么意义感，过了就是过了。你得反复重复，每到这个时间我们就要倒数，倒数变得特别有意义。
再比如，得到APP每次跨年演讲最后都会有一个时间很长的字幕，这个字幕是我们员工自己录的MV，伴随这个MV，会滚动播放得到全体员工的名字。因为这是一年唯一一次我们的员工可以打电话给父母说：我们公司上深圳卫视了，你去看最后有我的镜头，也有我的名字。无一例外，只要员工给父母打电话，父母肯定截屏发圈，亲戚朋友肯定点赞，他的动机就发生了改变 。
在这个地方设这个仪式，是因为对于绝大部分中国人来说，电视台是有意义的，电视台播放意味着它很正式，意味着它很正规。所以这个片尾、这个仪式、这个MV就意味着告诉员工父母，让员工父母知道他的孩子在一个可以让他放心的组织里面工作，且他的孩子干得不错，你看MV里面有他孩子的镜头。
再比如，每个组织都有但在我们看来挺俗的仪式：过生日吃蛋糕。很多公司都会这样，过生日吃蛋糕，唱生日歌，人一多的时候其实很烦，吃口蛋糕又没有什么意思。但是我必须告诉，吃蛋糕肯定比不吃强。你觉得吃蛋糕很俗，工会没啥创意，你不吃试试？你把这个取消了试试，这跟中秋节不吃月饼是一样的。所以这就是为什么你说晨会或者例会算不算仪式？要取决于它有没有意义。
比如，例会的时候让你说说自己的工作，这就没啥意义。但像海尔，例会的时候，地上画个大脚印，今天干得最好的员工只有他有资格站在那个位置，这就被赋予了意义。你看，同样是晨会，但是这个意义可能就不一样。所以同样是生日，有的单位就会把蛋糕在当地订，送到员工父母家里，给父母寄一笔行孝金。还有的公司过生日的时候除了吃蛋糕，这个团队的Linker要收集所有人，每个人要给这个员工写一句话，写在便利贴上。这个Linker早上来早一点，给这个员工的电脑屏幕上贴满了便利贴。你看不花钱，但是意义感增大了，仪式性也提高了。
所以仪式的目的就是制造意义感。你说奥运金牌，游泳游完了，打完球累得要死，赶紧让运动员回去休息，把金牌送你家里，把金牌给你快递回来不行吗？不行，必须得升国旗唱国歌，它才有意义，这个动作才让我们跟一个更大的物体连接在一起，连接创造了意义，这就是仪式的价值。
比如，得到APP的高管曾经问过脱不花两个问题： 第一，他问我咱们公司为什么不发福利？比如在中秋节，得到公司当初就是把月饼折成钱发下去了，这多实惠，员工想吃啥买啥，再说了，年轻人都是北漂，谁愿意吃月饼啊？然后他还问了第二个问题，他说咱们公司为什么不开大会？就是老板在上面训话，大家坐底下听的大会。我说那种会多烦人，我们小时候开会的时候大家都在底下骂街，老板在上面说得没完没了。他说不，不开大会，我们不知道你们是怎么想的，不开会我是不知道你做的决定考虑我没有。这就是我做的事情能不能跟一个更大的目标连接起来，如果我做的事情能跟更大的事情联系起来，我就感受到了意义感。比如像海尔的晨会，只有全世界、全中国今天这个班组干得最好的人才能站在这个位置上，他就被赋予了意义感。因为那个最优秀的人能够被看见。
后来，脱不花就立马做出改变，那时刚好要过端午，他说今年一定要发粽子，而且得发最好的粽子。他找到了一个用中国传统画和传统文化山水画来做粽子的这么一个方案。这个方案有三个好处：第一，用大厂生产的最好的粽子，包装又漂亮又有文化。第二，找公司最有文化的语言学家写了一首诗，其他公司都还没有，把这首诗的贺卡放在粽子包装里面。第三，粽子的包装后面印一幅很漂亮的齐白石的画，这幅画它是一个装饰画，本身并不值钱，但是还挺好看，我们就把这个说明书也放在里面，就把这盒粽子发下去了。后来，很多员工都把这盒粽子寄给了远方的父母。后来才知道，很多员工家长就把这个粽子包装里的这幅画，挂在了自己家的餐厅里面，虽然这是个装饰画、印刷画，也不值钱，但他们这么做是因为家里来亲戚朋友的时候，父母就会指着说你觉得这画怎么样？人家肯定会说好看，他是为了后面这句话：我们家孩子在北京上班，发的粽子里面还带一幅画。这就是仪式的价值。还有个员工，他把这盒粽子发给他奶奶，他奶奶给他发微信说你们好好干啊，这是今年收到的最好的粽子，他二姑发了一个朋友圈说这首诗写得很好。说明他的情绪资源被补充了。
仪式还有一个功能是传递信号，你想传递什么样的沟通信号，你得设计什么样的仪式。不是说人家发个月饼你发一个月饼，人家有一个离职年会，你也做一个离职年会。你得知道你到底想传递什么样的信号。 当年联想就有一个团建叫元庆面对面，因为杨元庆不参加活动的团建，但是他要做件事，每个月邀请各个部门的优秀员工参加总裁午餐会。北京十一学校的李希贵有一个校长午餐，他把他的午餐“拍卖”给学生，学生来参加这个午餐会，他专门在食堂搞一个包间邀请这些中学生跟他一起吃饭。每个获得资格的学生都有机会向校长提一个要求，跟校长要一个资源，这样就形成了十一学校非常好的氛围，来积极参加的学生都是社团的组织者，天文学会的要个天文望远镜，化学学会的新要一个实验设备等等。但是你得想办法说服他，你得做方案。他用这种形式做成了校长和学生之间的仪式。
再说一个仪式，腾讯，有一个著名的组织叫南极圈，每当一个腾讯员工离职之后，在腾讯，员工离职被称为毕业。一个员工“毕业”以后如果他愿意的话，可以升级加入南极圈，绝大部分人都会加入南极圈，继续当一个小企鹅。什么意思呢？就是我不在腾讯了，但是我还认我自己是一个小企鹅。疫情之前腾讯南极圈的年会，马化腾级别的老板都要去参加一次。有一年，有一个人离职，他们就问你愿意创业吗？你把这个南极圈做成一个组织。你以为这是做个离职的人看的吗？不是，他是做给在职员工看的。这个员工离职了，没有关系，因为公司对于离职员工非常善意，每年老板们都会去南极圈讲话，因为每年还会有人回流，而且回流的人特别好用，因为他们在社会遭到了毒打。而且还有大量的人出去创业，这个时候腾讯就给他优先投资。对于内部人来说，这是一个可以让你非常体面、非常友好、非常有建设性地离开，反而加强了在这里的人今天的安全感。当员工想要离开这家公司的时候，我没有损失感，我是毕业，这是成长。而公司也看好我的成长，也祝福我的成长，我毕业了。这说明公司认的是我这个人的价值，我个人对公司的价值并不因为我的离职而丧失。你看，一个仪式传递了多少信息？所以南极圈的年会在腾讯内部是非常重要的一件事。
讲故事
故事的目的是经营认同感，讲故事是说人话，是把你的愿景目标用人人听得懂、用信息处理的方式讲给每个人听。所以管理者不会讲故事约等于不会说人话，就是你没办法把你的理想翻译给别人，这才是最大的问题。总之领导就是要告诉你的下属，我们这个团队很重要，我们这个团队是有历史的，我们团队是出人才的，我们这个团队是有奔头的，你要把这个信息传递出去。
带团队就是经营他们的认同感，让他们认同我们的价值观和目标。心理学研究发现，人类的认同感主要是来自两个东西，一个叫归属感，一个叫分离感。归属感就是我是你的一部分；分离感就是虽然我是你的一部分，但我是独立的。这两个东西共同构成了认同感，不是说只有认同感就叫认同，如果我是你的一部分，但是我不独立，就会叛逆和抗拒。青春期所有的叛逆就来自于这个地方，我是家庭的一部分，但是因为父母把我当小孩子看，我没办法独立，所以我就要叛逆和对抗。同时经营归属感和分离感这两个东西，你才能构建认同感，这是非常难的一件事情。
比如，得到新员工培训，一定有一堂课是脱不花讲得到发展的历史上的故事，其中有两个必讲。第一个故事，用户创造历史的故事。就是讲得到的用户怎么帮助用户，他们做的一个产品，在这个产品上不是他们做了什么，而是一些用户吸引了其他特别好的用户。这时候大家会说用户在创造历史，我在跟特别了不起、特别高尚的人在一起。但是更重要的是，一场培训两小时，脱不花会花20分钟讲另一个故事，他和罗胖、快刀青衣作为管理者犯错误方式，真的是非常愚蠢的错误。为什么讲犯错误的故事？讲他们创始人的负面案例，会让每个人觉得他有一种优越感。而且他有一种开心的感觉，就是你们原来犯过这么傻的错误，事后诸葛亮嘛，回过头他就觉得我可以置身事外观察你们犯过的错误，所以第一天我们就会给他独立观察的感受。而这两个东西结合在一起，当一个人在团队当中有归属感又能各自独立，就会产生认同，这就是我们通过故事营造认同特别重要的东西。
一个关于麦肯锡的故事，麦肯锡有一个非常重要的故事叫校友的故事，所有离职的人都被称之为校友。麦肯锡官网上有一个网页，叫麦肯锡校友中心。你打开校友中心这个网页，里面全都是麦肯锡的前员工最近的新闻，比如哪年哪年我们的实习生今年登上福布斯了，哪年哪年的咨询顾问现在已经当上一个公司的CEO了。 他们是非常认真在做他们的校友就是前员工，因为他们是咨询公司，其实很多人都会分散到各种各样的企业或者甲方里面去。然后他们不断讲校友的故事，校友中心会有校友的网页，讲校友的故事，讲历史上校友的高光时刻。 校友中心还会给自己的员工提供职业发展，比如说有个校友今天已经不在麦肯锡了，可能在得到了，但是得到要招人，居然麦肯锡能提供一个服务，就是你可以把你的招人信息发到麦肯锡网站上了，我可以输出麦肯锡的学弟学妹到你那里去。 虽然你刚进麦肯锡,刚当上实习生，你也可以找到那些已经毕业的学姐学长，而且定期举办线下校友会欢迎校友回归，他们还会请大家最想认识的明星企业家来当嘉宾，总之要把校友会办得热热闹闹。所以他们专门有一个团队叫讲好校友故事，这就很了不起。
所以，无论是仪式还是故事，我们本质上都在经营意义感。当我们有了仪式，用可固定的重复的活动流程，可以把意义感呈现出来。有了故事，我们就可以用人话，用人人可以感受的、可以口口相传的这种方式，把意义感传递出来。 有了意义感，人们的动机才能被再次激发。
这次讲得是管理者怎么设计向下沟通的这样个规则和平台。不是怎么管理本身，你不能说因为团队沟通设计得特别好，目标管理、OKR不做了，那些该用还得用，是解决不同的管理目标的。但是如果没有好的管理氛围，没有良好的沟通关系作为基础，你引进再先进的管理工具，都没有办法落到实处。当你解决了你跟下属沟通的充分性、这种信心感和意义感的问题，当你从下属那里通过沟通获取充分的信息，你所有的管理工具才可以用起来，可以落到实处。