导图社区 第十章 人力资源管理
第十章 人力资源管理，专升本管理学，俩千九百字纯手打，都是自己的笔记整理出来的，管理100
专升本管理笔记第十四章 沟通的思维导图，主要内容有考点一沟通、考点二沟通过程、考点三沟通原则。
专升本管理笔记，激励是由动机推动的一种精神状态,具有实效性 (3)激励过程的出发点是未满足的需要 2正确认识激励对象的意义: ①正确认识激励的对象有助于体现领导的管理学职能。 ②从激励...
专升本管理学，全是精髓，管理100 轻轻松松，包括组织变革程序，组织变革，阻力及管理，组织冲突及管理，组织文化，组织文化的特征，组织文化的影响因素，组织文化结构与内容，组织文化类型的内容。
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第十章 人力资源管理
考点一 人力资源管理与人事管理
区别
人事管理：
传统的，人与事的匹配，工具论，经纪人假设
人力资源管理：
现代的，开发培训，潜能激发，职业生涯，人本论，自我实现人假设
考点二 人力资源计划编制
任务
1.系统评价组织中人力资源的需求量（根据职务的类型和数量进行确定）
2.选配合适的人员
3.制定和实施人员培训计划
过程
1.编制人力资源计划——招聘员工——选用员工
2.职前引导——进行培训——职业生涯发展
原则
1.短期自上而下的需要+长期的发展（企业）
2.个人价值的实现+发展机会（个人）
3.动态平衡原则
考点一 人员配备
含义
组织中基于组织岗位要求的人员配备，既包括对管理人员的配备，也包括对非管理人员的配备，主要是对管理人员的配备
1.为组织岗位物色合适的人选
2.促进组织结构功能的有效发挥
3.充分发挥和挖掘组织内的人力资源
4.促进人的全面和自由的发展
内容
1.确定组织人员需求量
2.为组织选配人员
3.根据组织要求制定和实施人员培训计划
考点二 人员配备原则
1.任人为贤的原则：
成功的关键
2.程序性和规范性的原则：
标准，程序
3.因事择人和因材器事原则：
1.因事择人：
1.根据职位要求和工作需要选拔符合要求的人
2.首要原则
2.因材器使：
根据人的能力和素质安排不同要求的工作
4.量才使用和用人所长原则：
1.量才使用：根据人的能力大小安排工作
2.用人所长：注重发挥人的长处，不能求全责备（金无赤足，人无完人）
5.动态平衡原则：
环境
考点一 员工招聘标准
人员招聘标准：
1.人员技能与岗位职责相匹配
2.人员个性与岗位特色想匹配
3.人的价值观与组织价值观相匹配
管理人员标准：
1.管理的愿望：基本前提
2.良好的道德：基本素质
3.勇于创新的精神：动力
4.较高的决策能力：趋势
考点二 员工招聘的来源与方法
来源：
外部来源：
1.广告招聘
2.员工或关联人员推荐 可靠稳定
3.职业介绍结构和人才市场
1.特点：面广，环节少，人员多，耗时短，无裙带关系
2.猎头公司：又称管理咨询，高级管理人才或特殊专业人才
4.其他来源
内部来源：
内部员工
方法：
外部招聘：
优点：
1.具备难得的竞争优势——没有历史负担
2.平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
3.能够给组织带来新鲜血液 新观念，新思想，新技术，新方法
4.外来应聘者与组织内部员工有裙带关系
5.外聘者的费用比培训一个内部员工要便宜
6.外聘者使用比较灵活
缺点：
1.组织对外聘者缺乏深入了解
2.外聘者对组织缺乏深入了解
3.对内部员工的积极性造成较大的打击
4.外聘者需要较长时间适应组织的环境和工作
5.外聘者可能会照搬老经验解决管理新组织
内部选聘：
内部提升，职位调动，工作轮换
最大优点：
提高组织选聘的效应
1.提供激励，培养忠诚
2.组织对员工了解全面
3.节省培训费用，省时，省力，省资金
4.人与事的更好结合，促进组织发展
1.不利于引入新思想
2.人际关系复杂
内部提升：
1.有利于调动员工的工作积极性
2.有利于吸引外部人才
3.有利于保证选聘工作的正确性
4.有利于被聘者迅速开展工作
1“近亲繁殖”现象
2.引起同事之间的矛盾
内部选聘
1.内部提升 下级—上级，纵向，基本方法，最好的
2.职位调动 同级—同级，横向，基本方法
3.工作轮换 同级—同级，横向，一般方法
内部提升如何提升
1.确定提升首选人，测试提升候选人
2.确定提升候选人的人选
内部提升的注意事项
1.高层主管人员，内部提升为主
2.组织成长后期或成熟期
3.组织处于稳定环境，内部提升为主
4.报纸战略，传承文化，内部提升为主 首要问题
考点三 人员录用
作用：
1.决定人力资源的数量，质量和结构
2.是组织绩效和目标的保证
3.是人力资源管理的基础
4.确定科学的录用流程
方式：
多重淘汰式 补偿式 结合式
流程：
录用准备—录用甄选—录用实施（决定性阶段）—录用评估
考点四 人员的解聘
解聘方法：
1.解聘：
永久性的，非自愿的终止合同
2.临时解雇：
临时性的，非自愿的终止合同
3.自然减员：
职位空缺不予增补
4.调换岗位：
横向或向下调整岗位
5.缩短工作周:
每周都减少一些工作时间
6.提前退休：
鼓励，提早离位（员工）
不包括退休
考点一 员工培训目标
目标：补充知识，发展能力，转变观念，交流信息
考点二 员工培训功能
功能：
1.培训能提高组织成员的综合素质
2.培训有利于组织文化的建设
3.培训可以提升组织能力
考点三 人员培训的任务
任务：
1.为组织战略实施准备人力资源
2.传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
3.帮助组织成员成长
4创造良好的组织环境
考点四 人员培训方法
培训分类（职位和内容）
1.岗前培训：
包括新成员的岗前培训和离职人员的岗前培训
2，在职培训：
提高工作效率，协调发展
3.专题培训：
某一主题方面的培训
培训方法
1.讲授法：
传统方法，理论知识，理念等
2.视听技术法：
视觉和听觉相结合，直观，鲜明
讨论法：
包括讨论会和小组讨论，反馈效果好，参与度高
4.案例研讨法：
提供相关的背景资料
5.角色扮演法：
工作情景中扮演某一角色
6.互动小组法：
敏感训练，实践训练，沟通训练
7.网络培训：
新趋势，信息量大，适合于成人学习
8.师徒传承法：
又称个别指导法
职位划分
1.导入培训：
又称岗前培训，职前引导，熟悉和了解组织的基本情况
2.在职培训：
让员工掌握新技术和新方法
3.离职培训：
适应新的环境，包括教室教学，影片教学，模拟演练，角色扮演，又称离岗培训
管理人员培训：
工作轮换
1.包括管理人员的工作轮换和非管理人员的工作轮换
2.增强受训者的综合能力，培养其协作精神和系统观念
设置助理职务
1.是一种正式职务
2.减轻主管人员的工作负荷，调动下级员工积极性，培训待提拔者的能力
临时职务
1.非正式职务，代理职务
2.主管人员出现空缺，有受训者暂时担任这一职务
3.防止“彼得现象”的发生
有计划的提升
理论培训
考点一 绩效评估
作用（“三依据，一支持，一镜子”）
1.绩效评估为组织最佳决策提供重要依据
2.绩效评估为确定员工报酬提供重要依据
3.绩效评估为员工潜能评价和相关人事调整提高依据
4.绩效评估为组织发展提供重要支持
5.绩效评估为员工提供了一面有益的镜子
方法
1.传统方法：
小组评议，自我鉴定等
2.现代方法：
目标管理法（贡献）；360评价（全体主体）
考点二 人事考评
考评：
对一段时间内个人的工作能力和工作成绩进行考核
1.实现组织绩效和目标的保证
2.形成一种激励机制
3.是一种反馈机制，促进组织成员协调发展
要素：
1.职业品德：精神，理念，价值观
2.工作理念：知识，技能
3.工作态度：责任心，意识
4.工作业绩：目标实现
要求：
1.考评具体针对性
2.考评设计要求与实际内容一致
3.考评指标体系具有普遍性，简便性
4.考评指标体系覆盖工作条件过程结果等
5.考评指标体系具有可操作性
1.实测法：实际测量
2.成绩记录法：各项成绩记录下来
3.书面考评法：书面形式进行考评
4.直观评估法：直接观察
5.情景模拟法：设定特定情境
6.民族测评法：集体打分评估
7.因素评价法：评价各项因素
程序：
1.确定考核目标
2.制定考核标准
3.衡量岗位工作
4.收集岗位信息
5.做出综合评价
6.考核结果的反馈和备案
