物流管理《管理学》全书知识点整理总结

《管理学》讲了什么？下面的这份思维导图内容完整丰富，知识框架清晰，涵盖了管理概论、管理理论历史演进、管理环境与管理道德、决策、创新、领导等多方面的内容。如果对你有帮助的话，就赶紧收藏学起来吧！

管理学讲了什么

管理慨论

含义与特征

含义

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制、创新等职能来优化配置，协调人、财、物、信息等资源，以有效地实现既定目标的过程

特征

要求: 管理人员要时刻明确管理的目标是什么，围绕目标实施有效的管理。

要求: 管理者要时刻研究和关注组织内外环境的变化，保持管理模式与管理环境的动态适应性，适时调整管理的内容、手段、方式、方法。

要求: 管理者在管理活动中要提高自身素质和管理能力，还要加强对被管理者的培训。

要求: 管理者在管理活动中要加强组织建设，建立学习型组织，使组织高效率地运转。

要求: 管理者必须学会熟练地掌握实际情况，因势利导，总结经验，理论联系实际。

管理的创新性主要表现为管理理念、管理思想、管理内容、管理手段、管理方式和管理方法的不断更新。

要求: 管理者要提高自身的决策能力，用尽可能少的投入取得尽可能多的产出，努力提高管理效率

性质与职能

性质

双重性

自然属性

指管理活动的产生具有客观必然性

指管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性

社会属性

管理具有与生产关系、社会制度相联系的属性

学习管理双重性的意义

有利于认识管理人员的素质结构

管理者要有处理人际关系与社会关系方面的知识、能力、技巧

管理者要具备组织生产力方面的技术、知识和能力

有利于我们正确对待发达国家的管理经验

与我国国情相结合的过程中实现管理的共性与个性的统一

方法

行政方法

行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照组织行政系统，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作。

法律方法

经济方法

根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益的关系，以提高组织的经济效益与社会效益的方法。

思想静音方法

思想教育方法就是通过教育向组织成员宣传组织认可的价值观念、行为准则等，促进成员的思想观念、行为方式向组织所期望的方向转化。

职能

计划职能

计划是对未来活动的预先筹备

组织职能

管理者要对组织活动中的要素和工作中的分工合作关系进行合理的安排

人员配置

设计组织

组织变革

组织运行

领导职能

管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属

控制职能

管理者需要不断地收集信息进行对比分析，发现问题及时处理并通过组织内不断改进管理水平

创新职能

管理者角色和技能

管理者应泛指所有执行管理职能，并对组织目标的实现做出实质性贡献的人

高层管理者

中层管理者

低层管理者

角色

管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时

管理者确保和他工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作

管理在处理信息并得出结论的过程

技能

专业技能

人际技能

机制与方法

机制

含义

管理系统的结构及运行机理

特征

内

管理系统的内在结构与机理

子主题

管理机制是一个完整的有机系统

构成

管理机制主要包括运行机制，动力机制和约束机制

创新

创新的概述

创新的含义

创新一般被定义为是对原有事物的改变或新事物的引入，是创新理念并将其付诸实践的过程

创新的作用

创新的类别与特征

创新的基本内容

目标创新

技术创新

要素创新

要素组合方法的创新

产品创新

制度创新

组织机构和结构的创新

环境创新

创新过程及其管

创新的障碍

资源短缺与缺少管理层的支持

僵化的组织结构与官僚主义

害怕失败抵制变化

从众或对创新行为过分挑剔

创新中贪大求洋急于求成

创新活动的过程

寻找机会

提出构想

迅速行动

坚持不懈

领导创新

创新管理的技能

正确理解地扮演管理者的角色

创造促进创新的组织氛围

制定有弹性的计划

正确的对待失败

建立合理的奖酬制度

管理环境与管理道德

管理环境

含义

环境是指影响组织生存和发展的各种内外因素的总称

外部环境

一般环境因素

政治和法律环境

社会文化环境

经济环境

科技环境

自然环境

具体环境

顾客

竞争者

供应商

政府与公众

内部环境

物质环境

人力资源

物力资源

财力资源

文化环境

管理过程中内部环境因素的利用

SWOT分析

SWOT矩形的制作步骤

SWOT矩阵分析

管理道德

含义

道德通常是指那些用来明辩是非的规则或原则

管理与道德

管理必须注重道德环境

管理主体决定组织管理环境

道德是重要的管理手段

道德能调节组织内部关系

道德的评论管理工作优劣的有效有段

道德观

道德的功利观

道德的权利观

公平理论道德观

决策

决策的含义和类型

决策的含义与特征

决策的含义

管理就是决策

决策的特征

目标性

可行性

选择性

满意性

过程性

动态性

决策的类型

根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策，战术决策，业务决策

根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策

根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策

根据决策事件发生的频率、可以将决策划分为程序化决策和非程序化决策

根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策

根据决策的依据，可以将决策划分为经验决策和科学决策

决策的程序和标准选择

程序

识别问题

确定决策标准

拟订方案

分析选择方案

实施方案

评价决策效果

选择

最优决策

满意决策

合理决策

决策的影响因素

环境因素

组织文化

过去的决策

决策者对风险的态度

决策的时间紧迫性

决策的基本方法

定性方法

头脑风暴法

准备阶段

热身阶段

明确问题

重新表述问题

畅谈阶段

筛选阶段

名义小组法

电子会议法

定量决策

确定型决策分析

风险型决策分析

不确定型决策分析

计划

计划的含义和类型

计划的含义

制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动

作用

计划是管理者指挥的依据

计划是降低风险，掌握主动的手段

计划是减少浪费、提高效益的方法

计划是管理者进行控制的标准

类型

按计划的表现形式分类

按计划的期限分类

按组织职能分类

按计划范围的广度分类

按计划的明确程度分类

影响计划有效性的权变因素

组织层次

组织的生命周期

环境的不确定性程度

计划工作的原理和编制程序

计划工作的原理

限定因素的原理

许诺原理

灵活性原理

导向变化原理

计划的编制程序

明确目标

分析现状

总结过去

确定计划前提条件

拟订和选择可行的行动计划

制定主要计划

制订派生计划

制定预算

计划的组织实施

目标管理

目标的含义

目标必须是具体的

目标必须是可以衡量的

目标必须是适度的

目标必须是切合实际的

目标必须有明确的时间表

概念与特点

目标管理的概念

目标管理的特点

目标管理强调以目标网络为基础的系统管理

目标管理强调自我控制

目标管理促使权力下放

目标管理注重成果

目标管理的基本过程

建立一套完整的目标体系

制定目标

组织实施

检查、评价、奖惩

目标管理的局限性

对目标管理的原理和方法阐明不够

给予目标制度者的指祷不够

目标难以确定

目标一般是短期的

不灵活的危险

滚动计划

网络计划技术

战略管理

战略

含义

战略是指组织面对环境，竞争，在分析组织自身的优势和劣势以及外部机会和威胁的基础上，为保证组织未来总体目标得以实现而作出来 的总体性、长远性的谋划和方略

特征

长期性

全局性

竞争性

创新性

风险性

应变性

类型

竞争战略

态势战略

作用和过程

作用

使组织适应环境变化，立于不败之地

它对整个组织的运行起导向作用

它使组织扬长避短，取得竞争优势

它为组织成员确立奋斗目标，统一全休成员行动，有利于调动全体人员的积极性，主动性的创造性，塑造良好的组织文化和组织形象

战略管理过程

战略分析

明确企业当前宗旨、目标、战略

外部环境分析

内部条件分析

重新评价组织的宗旨和目标

战略选择

产生战略方案

评价战略方案

最终选出供执行的满意战略

战略实施

战略控制

组织

组织和组织工作

含义

组织有一个共同的目标

组织是实现目标的工具

组织包括不同层次的分工协作

组织的构成要素

组织精神

战略目标

组织结构

规章制度

物质，技术，设备，信息

资金

人员

组织的分类

按组织的性质划分

经济组织

政治组织

文化组织

群众组织

宗教组织

按组织的形成方式划分

正式组织

非正式组织

按组织的形态划分

实体组织

无形组织

虚拟组织

按组织的原理划分

机械型组织

有机型组织

组织工作

组织工作的含义

组织工作是为了实现组织的共同目标而确定组织内各种要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构

原则

任务目标原则

分工与协作原则

统一指挥原则

有效管理幅度原则

责权利对等原则

集权与分权相结合原则

弹性结构原则

精干高效原则

组织结构的类型

组织结构设计程序

制定组织目标

确定业务内容

建立组织结构

进行工作分析

配备人员

进行有机组合

不断反馈、俢正

组织结构设计的内容

职能设计

部门设计

管理幅度与管理层次设计

职权设计

确立直线职权的主导地位

注意发挥参谋职权的作用

适应限制职能职权

管理规范设计

组织结构的类型

直线制

职能制

直线职能制

事业部制

矩阵制

多维立体组织结构

委员会制

网络结构

组织文化

组织文化的概念

物质文化

行为文化

制度文化

精神文化

组织文化的制征

继承性

人本性

独特性

稳定性

综合性

科学性和客观性

时代性

开放性

组织文化功能

导向功能

凝聚功能

规范功能

辐射功能

组织文化建设

组织文化建设的原则

目标原则

价值观原则

合理原则

参与原则

组织文化建设的途径

选择价值标准

强化员工认同

提炼定格

巩固落实

丰富发展

组织变革

组织变革的一般规律

组织变革的概念和作用

组织变革的原因

组织外部环境的变化

组织内部条件的变化

组织变革的目标

使组织更具环境适应性

使管理者更具环境适应性

使员工更具环境适应性

组织变革的内容

人员变革

结构变革

技术与任务变革

对目标的变革

组织变革过程与程序

组织变革的过程

组织变革程序

明确变革问题

分析变革因素

选择变革方案，制度和实施变革计划

评价效果，及时反馈

管理理论历史演进

中外早期的管理思想

中国早期

儒家管理思想

精神:以人为中心，讲为政以德，讲正己正人

载体:儒家管理哲学的中心概念是仁

手段:儒家强调为政以德

途径:儒家讲为政以德，同时包含着管理者自身的德行

法家管理思想

制度:主张法治，反对人治

技巧:一曰众端参观，二曰必罚明威，三曰信赏尽能，四曰一听责下，五曰疑诏诡使，六曰挟知而问，七曰倒言反事

思想:以法为管理中心，讲法、术、势相结合

权威:强调管理者充分发挥自己的主体能动作用，以保证管理措施的积极推行

兵家管理思想

法律方法的作用取决于社会对法律的认识和接受程度，取决于公民的法律意识和执法机关的公平执法水平。

思想:以谋略为中心，讲谋攻妙算，讲因变制胜，讲令文齐武

战略:知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆

策略:水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者

方略:治众如治寡，分数是也

外国早期

在工业革命时期，管理科学正处萌芽阶段。欧洲产业革命爆发，管理思想有了实质的发展

亚当·斯密

劳动分工和协作可以提高劳动生产率

提出经济人假设

个人在企业中追求最大限度的经济报酬

古典管理理论

科学管理理论

泰罗

搬运生铁

铁路和煤炭的铲掘工作

金属切削实验

科学管理理论的主要内容

工作定额

工人提高劳动生产率

标准化

标准化包括操作方法的标准化、工具机器材料的标准化、劳动时间的标准化和作业环境的标准化

差别计件工资制

首先由管理者根据实验制定出科学的工作定额或标准

按照工人是否完成工作定额而采取不同的工资率

工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现，而不是工作类别来支付工资

科学的个人选择、培训制度

计划职能与执行职能分离

组织管理理论

行为科学理论

管理理论丛林

管理过程学派

经验学派

行为科学学派

社会系统学派

决策理论学派

交流中心学派

权变理论学派

管理科学学派

管理理论新发展

学习型组织

精益思想

业务流程再造

核心能力理论

领导

领导概述

领导的含义

领导是指领导者依靠影响力，指挥，带领，引导和鼓励被领导者和追随者，实现组织目标的活动和艺术

领导的影响力

职位权力影响力

非职位权力影响力

领导影响力运用效果的影响因素

领导者职权与个人素质的结合程度

组织系统结构优化的程度

社会心理

授权，分工和权限

领导的作用

指挥作用

协调作用

激励作用

领导者与管理者

共性

区别

工作对象不同

管理的对象可以是人，财，物，时间，信息等组织资源，而领导的对象是人

职能的侧重点不同

管理职能偏重于实践，侧重于短期视角。而领导职能偏重于运筹，则重于长期视角

在组织内发挥作用的层次和角度不同

工作中心不同

领导风格类型

按制度权力的集中与分散程度划分

集权式领导者

民主式领导者

按领导工作的侧重点不同划分

事务型领导者

变革型领导者

战略型领导者

按创新方式划分

魅力型领导者

变革型领导者

领导理论

领导特性理论

传统领导特性理论

现代领导特性理论

领导行为理论

勒温

专制型领导

民主型领导

放任自流型领导

李克特

专制命令型

温和命令型

协商型

群体参与式

领导行为的4分图理论

低关心、低制度行为

低关心、高制度行为

高关心、低制度行为

高关心、高制度行为

管理方格理论

权变理论

菲德勒的权变领导模型

领导者与成员的关系

职位权力

任务结构

路径——目标理论

领导生命周期理论

团队建设

含义

团队是指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制、沟通良好，合作协调的一种扁平型组织形式

特征

在组织型态上，团队属扁平型组织

在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工

在控制上，强调自主管理，自我控制

在功能上，团队形成一种跨部门，实现功能交叉与融合体系

在相互关系上，团队构建合作，协调的团队

团队的类型

工作团队

项目团队

管理团队

团队建设的要领

科学地设定目标

打造团队文化

促进跨部门整合与技能互补

维持小规模的团队

重新设计信息系统

重新设计报酬系统

领导艺术

领导人的艺术

对待下级的艺术

知人善任的艺术

批评教育的艺术

关心，爱的艺术

助人发展的艺术

上下沟通的艺术

对待同级的艺术

对待上级领导的艺术

处理事的艺术

领导者必须干领导的事

任何工作都要问3个“能不能”

能不能取消它

能不能与别的工作合并

能不能用更简便的东西代替

要不断总结经验教训

提高会议效率

缴励理论

激励的内容理论

需求层次理论

两个基本观念

人是有需求的动物，已经得到满足的需求不再能起激励作用，只有尚未满足的需求才能够影响其行为

人的需求是有高低层次的，只有当较低层次的需求得到满足后，才会追求高一层次的需求

五大需求层次

生理需求

安全需求

社交需求

尊重需求

自我实现需求

需求层次理论对管理实践的启示

双因素理论

保健因素

激励因素

双因素理论对管理实践的启示

成就激励理论

成就需要:人对成功有一种强烈欲望的需求

权力需要:指人有较强权力欲，希望担任领导和控制别人的需求

社交需要:指人希望在集体中和他人那里得到友爱，并从友爱中得到快乐，有强烈归属感的需求

激励的过程理论

期望理论

激励是由人们期望的工作结果支配的

公平理论

公平理论的基本内容

个人所得报酬／个人付出劳动＝他人所得报酬／他人付出劳动

激励的行为理论

强化理论

强化理论的基本内容

强化是指通过某一事物增强某种行为的过程

强化理论对管理实践的启示

多运用激励必须及时，延迟时间的强化会使作用减用

多运用正强化少运用负强化，正强化易在大范围内进行，负强化则易在小范围内实施

竞争强化，监督强化，表扬强化，奖金强化等外在环境强化，都需求通过内因才能起作用

运用负强化时，应同时告诉员工应该怎么做，并加以指导，运用弱化时，有时会被员工理解为默许，必须慎重使用

归因理论

归因理论着重在两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因，另一方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向

挫折理论

挫折有两种含义，一是指阻碍个体动机性活动的情况，二是指个体遭受阻碍后所引起的心理状态

激励的原则与方法

激励的原则

坚持物质激励与精神激励相结和的原则

坚持目标合理的原则

坚持奖罚结合的原则

坚持因人而异的原则

坚持公开，公平，公正的原则

坚持适度激励的原则

激励的方法

物质利益激励的方法

奖酬激励

物资上的关心帮助

经济处罚

社会心理激励的方法

目标激励

情感激励

强化激励

民主参与激励

榜样激励

尊重与支持激励

工作激励的方法

工作丰富化

工作扩大化

工作的竞争性

工作的完善性与自主性

工作的适应性与挑战性

沟通

沟通的概述

沟通的含义

人际沟通

人际沟通是人与人之间的沟通

管理沟通

管理沟通是指一定组织中的人，为达到组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程

沟通的过程

发送者

信息

编码

媒介

解码

接收者

反馈

噪音

沟通的作用

创造一个和谐的氛围

使行为协调

上行下达

沟通的种类

浅层沟通和深层沟通

单向沟通和双向沟通

口头沟通，书面沟通，非语言沟通和电子沟通

正式沟通与非正式沟通

有效沟通

有效沟通及其特征

有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了沟通主体对内外噪声的抵抗能力

有效沟通的信息具有真实性

有效沟通的信息就有完整性

有效沟通的主体具有共时性

有效沟通的代码具有相同性

有效沟通的及时性

有效沟通的渠道是适当的

有效沟通的方式具有灵活性

有效沟通的结果和目标具有一致性

沟通障碍

沟通障碍的来源

发送者的障碍

接收者的障碍

沟通通道的障碍

沟通障碍在日常管理中的表现

距离

负载过重

语义

缺乏信任

不可接近性

职责不明确

曲解

拒绝倾听

没有利用恰当的媒介

沟通缺口

方向迷失

个性不相容

有效沟通的管理

有效地管理信息

有效地管理沟通者

加强组织沟通双方对沟通重要性的认识

改进沟通者的沟通态度

提高沟通者的沟通技能

有效地管理组织沟通渠道

采用合适的沟通方法和技术

改革沟通的制度，创建良好的沟通氛围

建立信息沟通检查制

设立建议制度

建立定期的例会制度，使有关的工作情况在会上得到及时沟通

进行员工调查和反馈

冲突管理

冲突的类型

个人内心的冲突

人际关系的冲突

团队间的冲突

组织之间的冲突

冲突形成的原因

组织内各成员之间高度依赖性和差异性

组织资源的稀缺

组织机制的不完善

管理冲突的策略

树立新的冲突管理观念

现代组织理论认为，在组织中冲突是平常事，是企业组织中成员在相互交往，相互作用的过程中发生的一种关系而已

建立灵活多变的弹性组织结构

加强对员工的管理

建立全方位的信息疏通渠道，形成良好的沟通效果

构建和谐统一的组织文化

控制

控制概述

控制的含义

所谓控制就是指组织在动态变化的环境中，为确保实现既定目标而进行的检查，监督纠偏等管理活动。

控制的必要性

环境的变化

管理权力的分散

工作能力的差异

控制工作职能与计划工作职能的关系

主管人员首先制定计划，然后计划又成为用以评定行动及其效果是否符合需要的标准

控制的内容

对组织目标计划的控制

对资源投入的控制

对组织运行活动的控制

控制的类型

按控制点的位置划分

预先控制

过程控制

事后控制

按控制性质划分

预防性控制

预防性控制是在事情发生之前所进行的管理上的努力

纠正性控制

纠正性控制是指在事情发生之后所进行的管理上的努力

按控制时所采用的控制方式划分

集中控制

分层控制

分散控制

按逻辑发展划分

试探性控制

经验控制

推理控制

最优控制

控制工作的过程

控制工作的步骤

确定控制标准

控制标准与控制标准体系

控制体系的内容

实物标准

财务标准

无形标准

目标标准

根据标准衡量执行情况

明确衡量的手段和方法，设置监测机构，落实进行衡量和检测人员

通过衡量工作获得大量信息

纠正偏差

发现偏差，找出产生偏差的原因是采取控制措施的基础

采取控制措施

控制工作的要求

控制的目的性

控制的及时性

控制的经济性

控制的客观性

控制的灵活性

控制的适应性

控制的关键点与例外情况

控制方法

预算控制

按综合程度不同划分

按预算的内容划分

预算编制方法

固定预算与弹性预算

增量预算与零基预算

作业控制

成本控制

采购控制

质量控制

库存控制

审计控制

财务审计

审计检查法

审计调查法

审计分析法

抽样审计法

财务审计是由专职机构和人员，依法对审计单位的财务，财政收入及有关经济活动的真实性，合法性，效益性进行审查，评价其经济责任，以达到维护财政法纪，改善经济管理，提高经济效益，促进宏观调控的独立性经济监督活动

管理审计

管理审计是指以管理原理为评价准则，系统的考查，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施克服存在的缺点或问题

内部审计与外部审计

内部审计

内部审计是指企业的经营审核

外部审计

外部审计是由外部机构选派的审计人员和专家对组织财务报表及其反映的财务情况进行独立的评估

有效控制

实时控制

适当控制

防止控制过多或控制不足

处理好全面控制与重点控制的关系

使花费一定费用的控制得到足够的控制效应

客观控制

弹性控制

人员配置

人员配置的概述

人员配置的内涵

人员配置是根据组织目标和任务正确选择，合理使用，科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务。从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动

人员配备的原则

因事择人原则，即按工作的不同而选择与之相适应的人员

责，权，利一致原则，即组织的管理人员要保持权力，责任与利益的有机统一，做到在其位，谋其政，行其权，尽其责，得其利，获其荣

公开竞争原则，即有利于公开，公正，公平竞争，促使组织能够得到一流的人才

用人之长原则，人无完人，要充分发挥人员的长处，使人们能够各得其所，各遂其志，人尽其才，才尽其用

不断培养原则，人的知识总是要老化的，不断更新

人员配置的职能

人员配备计划的制订

人员的选聘、安置和提升

人员的考评和报酬

人员培训和发展计划的制定

人员配备计划

工作分析

工作分析的主要内容

工作分析是确定完成各项工作所需技能，责任和知识的系统过程，是一种重要而普通的人力资源管理技术

工作分析的作用

工作分析的主动性使组织的结构合理

工作分析的科学性使员工的才能发挥

工作分析的规范性使员工的职权明晰

工作分析的基础性使考评的依据公平

工作分析的基本方法

访谈法

访谈法是与担任有关工作职务的人员一起探讨工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法

问卷法

问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法

资料分析法

为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务，责任，权利，工作负荷，任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础

直接观察法

直接观察法是指有关人员亲临工作现场，运用感觉器官或其他工具，对工作者的工作过程，行为，内容，特点，性质，设备，环境等进行仔细观察，并用文字或图表形式详细记录下来，而后再作系统分析与归纳总结的方法

技术会议法

这种方法是召集管理人员，技术人员举行会议，讨论工作特征与要求

工作日法志

工作日记法是员工的直接上级事先设计好详细的工作日记表，让员工按照要求在规定的时间填写，真实表现该员工每日的工作情况，从而收集员工的职务信息

工作参与法

这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料

关键事件法

关键事件法是请管理人员和工作人员回忆，报告对他们工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。

人员配备的供求预测

人员配备计划的过程

员工的招聘与培训

员工招聘的来源与方法

员工招聘的来源

外部招聘

内部提升

员工招聘的程序与方法

员工的解聘

人员的培训

人员培训的目标

补充新知识，提炼新技能

全面发展能力，提高竞争力

转变观念，提升素质

交流信息，加强协作

人员培训的方法

员工培训的方法

管理人员培训的方法

人员的考评与报酬

绩效评估

绩效评估的作用

绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况

绩效评估是人事调整决策的重要依据

绩效评估为组织的人员配备培训提供了直接的要求

绩效评估是确定合理劳动报酬的基础

绩效评估是激励员工的重要手段

绩效评估可以反映组织的效率情况

绩效评估可以作为组织发展，诊断的一个有力措施

绩效评估的方法

排序法

强制分配法

关键事件法

描述法

与行为相联系的等级评分法

目标管理法

绩效评估的步骤

确定特定的绩效评估目标

确定考评责任者

评价业绩

公布考评结果，交流考评意见

根据考评结论，将绩效评估的结论备案

报酬

制定薪资制度的指导原则

遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低生活线标准，反对性别歧视

考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平

坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的两不超原则

根据劳动力市场价格，尤其是同行业公司，类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。

适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度应富有弹性，可供选择

测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑组织最终对薪资的财务支付能力

在母公司财务管理总则指导下，全资子公司，控股子公司执行母公司的工资制度，参股公司，关联协作组织自行决定工资分配

建立报酬系统

工资水平决策

工资结构决策