管理学原理（马工程）-决策

管理学原理：马工程教材，决策是指为了实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程，决策是管理工作的本质。管理的各项职能都离不开决策。

决策

决策与决策过程

决策及其任务

决策的概念和要素

概念

决策是指为了实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程

决策是管理工作的本质。管理的各项职能都离不开决策

要素

无形要素和有形要素

决策主体

决策构成的核心要素

决策制度

决策方案

组织目标

不确定性情境

决策与计划

相互渗透、紧密联系并交织

计划:筹划，分析，综合与交流，行动

决策的功能与任务

功能

组织层面:为组织确立明确的方向

个体层面:激发组织成员的积极性

任务

外部环境:让组织灵活适应外部环境的变化

内部环境:调整和优化组织管理体系

决策的类型与特征

分类

环境可控程度

确定性决策，风险性决策，不确定性决策

决策问题

程序化决策，非程序化决策

决策主体

个体决策，群体决策

特征

目标性，可行性，动态性，整体性，创造性

决策过程与影响因素

决策过程模型

识别问题 诊断原因 确定目标 制定备选方案 评价、选择方案 实施和监督

危机型问题，非危机问题，机会型问题

分析判断

满意原则

决策的影响因素

环境，组织的历史，决策者的特点，组织文化

决策的准则

提高决策效率和效果的准则

重要性原则，准确性原则，灵活性原则

不确定性情境下决策方案选择准则

乐观准则，悲观准则，等概率准则，最小后悔准则

环境分析与理性决策

环境的内外部环境要素

环境分类

一般或宏观环境

经济环境，技术环境，社会环境，政治法律环境，自然资源

具体或微观环境

顾客，供应商，竞争者，管制机构，战略同盟伙伴

组织内部环境

物质，文化

环境分析的常用方法

一般环境分析方法

PEST分析法（政治与法律、经济环境、社会与文化环境、技术环境）

具体环境分析方法

五种力量模型分析方法（本行业现有的其他企业、卖方、买方、其他行业之中的潜在进入者和替代产品

内部环境综合分析方法

SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）

针对环境变化的分析方法

脚本法（情景分析法）

理性决策和非理性决策

理性决策（科学决策）

理论基础

它假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化

古典决策理论

西蒙认为在组织的决策机构中不应该忽视组织机制及集体对决策的作用

基本内容

模式要点

决策者面临的是一个既定的问题

引导决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按他们的重要性而依次排列

处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑

决策者对可供选择的每一种方案可能出现的结果进行了研究调查

每一个选择方案和其他出现的结果能与其他选择方案比较

决策者将采用其结果能最大限度地实现他的目的、价值或目标的那个方案

主要环节

明确和界定面临的问题

分析所有目的及其轻重顺序

寻找所有可能的行动方案

预测和评估每个方案的所有可能结果

比较每个方案实现的目的和目标的程度

选择其中一个预期效果与目标最一致的方案作为决策的最佳方案

行为决策

决策中的行为基础

决策理论学派(西蒙、里奇从是否参与决策出发，按照人的假设对管理理论做了分类

机器人模式(经济人模式）

决策人模式

学习、记忆、习惯等心理学因素

非理性决策

渐进决策模型

由美国著名政治学家和政策科学家林德布洛姆在批判理性决策模型的基础上提出的

政治协调决策模型

实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物

领导集体决策模型

政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策

价值理性与工具理性的对立

价值理性是工具理性的精神动力，工具理性是价值理性的现实支撑

决策方法

决策背景的研究方法

决策背景的性质分析

原因：决策背景的不稳定性、复杂性、动荡性

决策背景的不确定性模型

环境变化的程度：静态（稳定）—动态（不稳定）层面

环境复杂性程度：简单—复杂层面

决策背景的分析步骤

明确决策主题

提出假设

收集资料

整理资料

趋势预测和评估

活动方案生成与评价方法

活动方案生成方法

5W2H方法

决策方案要清楚地告诉人们做什么、何时做、由谁做、何处做及如何做等问题。5W2H方法即通过设问来诱发人们创造性设想

头脑风暴法

德尔菲法

收集专家意见

强迫联系法

活动方案评价方法

定量评价方法与定性评价方法

财务评价方法与非财务评价方法

动态评价方法与静态评价方法

选择活动方案的评价方法

决策树方法

具有代表性和现实操作性的常见方法之一

机会评价框架

决策的实施与调整

实施决策的计划制定

计划的本质与特征

本质：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排

特征：计划工作的首要性、计划工作的普遍性

计划的类型与作用

计划的类型

战略、战术和作业计划

长期、中期和短期计划

综合、专业和项目计划

计划的作用

计划是管理者进行指挥的抓手

计划是管理者实施控制的标准

计划是降低未来不确定性的手段

计划是提高效率与效益的工具

计划是激励人员士气的依据

计划编制的过程与方法

计划编制的过程

制定计划目标

估量现状与目标之间的差距

预测未来情况

制定计划方案

实施和总结计划方案

计划编制的方法

滚动计划法

长期、中期、和短期计划必须有机的衔接起来

项目计划技术

计划评审技术

甘特图

甘特图经常与计划评审技术同时使用

推进计划的流程和方法

目标管理

目标管理的含义

目标管理的基本观点：目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成、工作任务的管理方法或管理制度

目标管理的特点

第一：实行参与管理

第二：重视工作成果而不是工作行为本身

第三：强调组织成员的自我控制

第四：建立系统的目标体系

目标管理的类型

全分解式目标管理

半分解式目标管理

目标管理的过程

第一阶段：目标的制定与展开

具体工作：调查研究、目标展开、定责授权

第二阶段：目标实施

具体工作：咨询指导、跟踪检查、协调平衡

第三阶段：成果评价

具体工作：评级工作、实施奖惩、总结经验教训

对目标管理的评价

优点

使员工知道他们所期望的结果；通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展；改善了上下级的沟通；使员工更加清楚地明白组织的目标；通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理；使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现

局限性

在实施过程中，具体环节的操作比较困难；容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成；需要注意目标停滞的危险

PDCA循环

PDCA循环的内涵体系

P（计划）是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划。D（实施）是指实施行动计划,具体运作和实现计划中的内容。C（检查）是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了,明确效果,找出问题,对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。A（改进）则指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生,或者设定新一轮的改进目标。

PDCA循环的实施步骤

分析现状，找出存在的问题

分析产生问题的各种原因或影响因素

找出问题所在

针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划

实施行动计划

预算管理

预算管理的内涵

预算管理是一种计划思想的体现

预算管理是预测方法的运用

预算管理是一种控制手段

预算管理的类型

按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理

按预算控制力度，预算可以分为刚性预算管理和弹性预算管理

预算的方法

零基预算法是广为运用的典型预算方法之一

基本思想：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支

决策追踪与调整

决策追踪与调整的内涵

决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程

特征：回溯分析、非零起点、双重优化

决策追踪与调整的原则

科学性与全面性相结合的原则

相对性与系统性相结合的原则

指挥与授权相结合的原则

可比性与可操作性相结合的原则

任务与关系相结合的原则

决策追踪与调整的程序及方法

决策追踪与调整的程序

第一步：明确追踪与调整的内容

第二步：选择决策追踪与调整的方向

第三步：收集资料和数据

第四步：分析差距

第五步：设定努力目标

第六步：沟通交流

第七步：改进

第八步：制定具体的调整方案

第九步：明确决策调整的职责

第十步：循环进行

决策追踪与调整的方法

基于组织决策的追踪与调整方法

鱼刺图——发现问题根本原因的分析方法

雷达图，又称蛛网图——主要应用于企业经营状况如收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价

趋势图——以柱形图、横柱形图、曲线图、饼图、点图面积图等统计图形来呈现某事物或信息数据的发展趋势、

基于个体决策的追踪与调整方法

鼠标实验室

眼动技术

决策移窗技术

管理的核心是决策