第六章 项目进度管理

本章主要包含以下内容： 规划进度管理 规划过程组 定义活动 规划过程组 排列活动顺序 规划过程组 估算活动持续时间 规划过程组 制定进度计划 规划过程组 控制进度 监控过程组 欢迎大家学习和交流~

第六章 项目进度管理

规划进度管理 规划过程组

主要作用，为如何在整个项.期间官理项月进度提供指南和万问。

输入

项目章程

总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

项目管理计划

范围管理计划。开发方法.

事业环境因素

组织文化和结构。团队资源可用性、技能以及物质资源可用性

指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求

商业数据库，如标准化的估算数据。进度计划软件

组织过程资产

历史信息和经验教训知识库.模板和表格.监督和报告工具

现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南

工具与技术

专家判断

进度计划的编制、管理和控制。进度计划方法。进度计划软件 。项目所在的特定行业

数据分析

备选方案分析 。采用哪些进度计划方法 。如何将不同方法整合到项目中

会议

项目经理。项目发起人 。选定的项目团队成员 。选定的干系人。进度计划或执行负责人/其他必要人员

输出

进度管理计划

为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

项目进度模型制定

进度计划的发布和迭代长度

准确度。定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。

计量单位

组织程序链接。工作分解结构WBS 为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。

项目进度模型维护。控制临界值。报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

绩效测量规则

确定完成百分比的规则。

EVM技术，如基准法、

固定公式法、完成百分比法

进度绩效测量指标。如进度偏差SV和进度绩效指数SPI用来评价偏离原始进度基准的程度

定义活动 规划过程组

主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

输入

项目管理计划

进度管理计划。定义进度计划方法。滚动式规划的持续时间。管理工作所需的详细程度

范围基准

项目WBS.可交付成果 。制约因素。假设条件

事业环境因素

组织文化和结构 商业数据库中发布的商业信息 项目管理信息系统PMIS

组织过程资产

经验教训知识库，类似项目的活动清单等历史信息

标准化流程(以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板)

现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素

工具与技术

专家判断

会议.目的是定义完成工作所需的活动

分解

主观。一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果.可交付成果 是创建WBS过程的输出

滚动式规划

客观 是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

输出

活动清单

对于滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中定期更新

活动属性

唯一活动标识ID.WBS标识。活动标签或名称。活动描述。紧前活动、 紧后活动、逻辑关系

提前量和滞后量.资源需求.强制.期。制约因素和假设条件

里程碑清单

一个重要的时间点或事件。持续时间为零.变更请求

项目管理计划更新。进度基准。2成本基准。进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更

排列活动顺序 规划过程组

主要作用是定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

输入

项目管理计划

进度管理计划 。范围基准

项目文件

活动属性。描述事件之间的必然顺序 。逻辑关系 。活动清单 。假设.日志。里程碑清单

事业环境因素

政府或行业标准 。项目管理信息系统PMIS 。进度规划工具 。组织的工作授权系统

组织过程资产

项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联

经验教训知识库包含有助于优化排序过程的历史信息

现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度计划方法论,在确定逻辑关系时应考虑这些因素

有助于加快项目活动网络图编制的各种模板;模板中也会包括有助于排列活动顺序的，与活动属性有关的信息

工具与技术

紧前关系绘图法

用节点表示活动，用一种或多种逻辑关 系连接活动，以显示活动的实施顺序

4种逻辑关系

完成到开始FS。完成到完成FF

开始到开始SS。开始到完成SF

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系

法律或合同要求的或工作的内在性质决定的

只有地基建成后，才能建立地面结构

选择性依赖关系

基于最佳实践或某些特殊性质对活动顺序的要求。如应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程

不同强制性的，但按先后顺序可以降低整体项目风险

外部依赖关系

项目团队外部

内部依赖关系

内部是项目团队内部。其他项目团队的活动是 外部依赖关系

提前量和滞后量。项目管理信息系统

输出

项目进度网络图

表示项目进度活动之 间的逻辑关系

项目文件更新

活动属性。活动之间的逻辑关系， 紧前紧后，提前量,滞后量

活动清单。可能会受项目活动关系变更的影响

假设.日志。里程碑清单

估算活动持续时间 规划过程组

主要作用是,确定完成每个活动所需花费的时间量。

估算持续时间需考虑的因素

收益递减规律

资源数量。技术进步

员工激励

学生综合症(拖延症)。只有在最后- 刻，才会全力以赴

帕金森定律。只要还有时间， 工作就会不断扩展，直到用完所有时间

输入

项目管理计划

进度管理计划 。范围基准

项目文件

活动属性。活动清单.假设.日志 。经验教训登记册.里程碑清单

资源分解结构.资源.历.资源需求..风险登记册。项目团队派工单

事业环境因素

持续时间估算数据库和其他参考数据。产率测量指标。发布的商业信息 。团队成员的所在地

组织过程资产

关于持续时间的历史信息。项目.历.估算政策.进度规划方法论。经验教训知识库

工具与技术

专家判断

进度计划的编制、 管理和控制。有关估算的专业知识 。学科或应用知识

类比估算

使用相似活动或类似项目的历史数据。项目详细信息不足时常用

一种粗略的估算方法。成本较低、耗时较少,但准确性也较低

参数估算

基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。如建筑施工 中的平方英尺

三点估算

考虑估算中的不确定性和风险。最可能时间tM 。最乐观时间tO。最悲观时间tP

自下而上估算

通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而到项目估算

数据分析

备选方案分析

储备分析

应急储备.应对已知-未知的风险

管理储备。应对未知-末知的风险.使用管理储备可能需要变更进度基准

决策

投票 举手表决

常用于敏捷项目。举拳头表示不支持 。伸出三个以下手指有机会与团队讨论其反对意见

项目经理会不断进行举手表决，直到整个团队达成共识。伸五个手指表示完全支持

会议

项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间

敏捷方法

举行冲刺或迭代计划会议

(通常在迭代的第一天举行)

讨论按优先级排序的产品未完项

并决定团队下一个迭代中致力于解决哪个未完项

输出

持续时间估算

是对完成某项活动、 阶段或项目所需的工作时段数的定量评估 不包括任何滞后量， 但可指出一定的变动区间

估算依据

关于估算依据的文件。关于全部假设条件的文件 。关于各种已知制约因素的文件

预期持续时间的所在区间。对最终估算的置信水平的说明 。有关影响估算的单个项目风险的文件

项目文件更新

活动属性。假设.日志。经验教训登记册

制定进度计划 规划过程组

主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划.期的进度模型。

输入

项目管理计划

进度管理计划/范围基准/范围说明书/WBS/WBS词典。事业环境因素。政府或行业标准/沟通渠道

项目文件

活动属性。活动清单。假设.日志.估算依据。持续时间估算。经验教训登记册。里程碑清单

项目进度网络图.项目团队派工单.资源.历。资源需求。风险登记册

协议

组织过程资产。进度计划方法论，包括制定和维护进度模型时应遵循的政策。项目.历

工具与技术

进度网络分析

关键路径法。资源优化技术 。建模技术。项目管理信息系统PMIS(直属于工具与技术)

其他分析

当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。

审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度

储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

关键路径法

最长的活动，决定着可能的项目最短工期 关键路径的总浮动时间通常为零 关键链法(在关键活动.上加入缓冲)

可能存在多条关键路径.不考虑资源制约，无法应对资源冲突.关键路径的浮动时间可能为负值/零/正值

资源优化

资源平衡.资源只在特定时间可用， 数量有限或过度分配。关键路径可能发生变化 利用浮动时间平 衡资源

资源平滑

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定资源限制

不会改变关键路径。无法实现所有 资源的优化

数据分析

假设情景分析.对各种情景进行评估，预测对项目目标的影响.如果情景X出现， 情况会怎样?

模拟。蒙特卡洛模拟。把单个风险和不确定性的其他来源模型化，预测对项目的影响

提前量和滞后量

提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动

滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一-段不需工作或资源的自然时间。

进度压缩

赶工。加班。增加额外资源 。支付加急费用.相对高成本。不缩减项目范围， 缩短或加快进度工期

快速跟进.返工和风险增加.多个工序并行开展。相对高风险。快速跟进还有可能增加项目成本

敏捷发布规划

项目路线图.产品发展愿景。确定了发布的迭代或冲刺次数，使团队能够决定需要开发的内容

输出

进度基准

经过批准的进度模型 .| 5 变更请求.6 项目管理计划更新e进度管理计划 .成本基准

项目进度计划

横道图.甘特图，相对易读.

概括性进度计划。里程碑图 。里程碑进度计划

项目进度网络图。纯逻辑图 。逻辑横道图。

时标逻辑图

进度数据

进度里程碑。进度活动 。活动属性e假设条件。制约因素

资源直方图。按时间段计列的资源需求 。现金流预测。订购与交付进度安排

可用作支持细节的信息。按时段计列的资源需求， 以资源直方图表示。

备选的进度计划。使用的进度储备

项目.历

可以开展进度活动的可用工作.和工作班次。可能需要采用不止一个项目.历

项目文件更新

活动属性.假设.日志.持续时间估算 .经验教训登记册 。

资源需求.

风险登记册

控制进度 监控过程

主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护

控制进度

关注的点

进度基准的变更必须经过实施整体变更控制过程的审批。重新考 虑必要的进度储备。判断项目进度是否已经发生变更

判断项目进度的当前状态。对弓 |起进度变更的因素施加影响.在变更实际发生时对其进行管理

敏捷方法

通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态

实施回顾性审查(定期审查,记录经验教训)，以便纠正与改进过程。对剩余 工作计划(未完项)重新进行优先级排序

确定在每段既定的迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度

确定项目进度已经发生变更。在变更实际发生时对其进行管理

输入

项目管理计划

进度管理计划.进度的更新频率 .进度储备的使用方式 .进度的控制方式

进度基准.范围基准e

绩效测量基准

项目文件

经验教训登记册。项目.历。项目进度计划。资源.历。进度数据

工作绩效数据

项目状态的数据。哪些活动已经开始。进展如何 。哪些活动已经完成

组织过程资产

现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南。进度控制工具 。可用的监 督和报告方法

工具与技术

数据分析

挣值分析

进度偏差SV。进度绩效指数SPI

迭代燃尽图.用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作

绩效审查.根据进度基准， 测量、对比和分析进度绩效

趋势分析。以确定绩效是在改善 还是在恶化

偏差分析。评估偏差对未来 工作的影响

假设情况分析。基 于项目风险管理过程的输出，对不同的情景进行评估

关键路径法

.项目管理信息系统。进度计划软件

资源优化

同时考 忠资源可用性和项目时间

提前量和滞后量

调整提前量 与带后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划

进度压缩

快速跟进e赶工

输出

工作绩效信息

与进度基准相比较的项目工作执行情况

进度预测

根据已有的信息和知识, 对项目未来情况和事件进行的估算。变更请求

项目管理计划更新

进度基准。进度基准。成本基准。绩效测量基准

项目文件更新

假设.日志。估算依据。经验教训登记册。项目进度计划。资源.历.风险登记册。进度数据