管理学基础

管理学基础，管理最基本的形式是组织，在管理活动中，组织既是管理的主体，同时也是管理的客体，客体包括纵向的权力责任分配，同时涵盖横向的专业分工和协作关系

管理学基础

• 基本概念
  • 管理学内涵及一般特征
    • 管理活动追求的两个目标：效率和效果
    • 管理的二重性：1.具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，2.具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性
    • 现代管理兼具科学性和艺术性
    • 管理最基本的任务是实现有效的社会协作
    • 管理最基本的形式是组织，在管理活动中，组织既是管理的主体，同时也是管理的客体，客体包括纵向的权力责任分配，同时涵盖横向的专业分工和协作关系
    • 管理最主要的内容是处理人际关系
    • 管理发展的主要动力是变革和创新
  • 管理的基本职能(职责和功能)
    • 计划(制定总体战略和发展目标)
    • 组织(“搭台子组班子定规矩”)
    • 领导、控制
  • 计划和决策
    • 计划是前提，决策是计划工作的核心
    • 计划分为广义和狭义的，广义的包括制定、执行和检查计划三阶段，狭义仅包括制定计划
    • 制定计划程序(分析组织形势/确定组织目标/拟定前提条件/确定可供选择的方案/评价可供选择的方案/挑选方案/制定派生计划/编制预算)
    • 决策判断标准：
      • 最优标准：决策理性、决策者充分了解信息情报做出最佳决策
      • 满意标准
      • 合理性标准：有一定限度的合理性，有限合理性
  • 组织结构
    • 组织结构的三个关键要素
      • 决定了正式的报告关系，包括管理幅度和管理层级
      • 确定了如何由个体组成部门，再由部门组成整个组织
      • 决定了如何设计系统，以便保证部门间有效沟通、合作和整合
    • 组织结构设计涉及六个方面关键要素过程
      • 工作专门化(任务分解)/部门化(管理系统分解，若干职位组成基本管理单元）
      • 命令链(职权线，界定谁向谁报告)/管理幅度和层级(层级和幅度成反比，扁平结构和高耸结构)
      • 集权与分权(决策权的层级)/正规化(规则约束性)
    • 组织结构类型
      • 简单划分为机械式组织和有机式组织
      • 现实中划分为直线制(低度部门化/宽管理跨度集权式，优点简单易沟通便于集中，缺点缺乏横向协调，信息迟滞在高层，组织难扩展)
      • 职能制(U形结构，工作为中心组织分解，职能部门划分工作任务，避免资源浪费，缺点不满足迅速变化需求)
      • 直线职能制(直线基础上各级设职能部门，职能部门只是业务指导，缺点权力集中下级缺乏自主权，横向联系差)
      • 事业部制(M型结构，特点集中决策，分散经营，事业部独立核算，缺点资源重复配置)
      • 矩阵式(横向项目和纵向职能两套系统，事业部和职能制同时实现，缺点权力难平衡)
      • 基于团队的结构(针对某一目的，打破部门限制快速组合，缺点团队缺乏明确性，稳定性差S)
  • 组织文化
    • 组织文化类型：主文化和亚文化；强文化和弱文化
    • 主亚文化冲突结果：消融、并存和取代
    • 组织文化的建设包括
      • 形成(创始人/制度化/从制度到习惯)
      • 维系与传承(人员甄选/最高管理层活动/社会化/新成员社会化/健全规章制度/宣传教育)
      • 变革(可能条件：大规模危机出现/领导更换/组织小而新/组织文化力弱)
        • 步骤1.建立文化变革指导机构
        • 2.调查组织的内外环境
        • 3.对组织的现有文化进行诊断
        • 4.制定并实施变革方案(1.现有与期待差距需求评估2.制定变革方案3.制定计划并执行)
        • 5.巩固文化变革的成果
  • 冲突管理
    • 分类
      • 功能正常和功能失调的冲突(作用)
      • 任务冲突/关系冲突和过程冲突(对象)
    • 冲突处理策略
      • 个体：回避/迁就/强制/妥协/合作
      • 组织：设立愿景/减少模糊和不公正/改进政策程序和规则/增加或合理配置资源/改进沟通方式/人员轮换/改变奖励系统/提供培训
  • 控制系统
    • 控制系统分类：官僚控制/市场控制和派生控制(建立共同文化观念)
    • 官僚控制系统包括
      • 1.设定绩效标准(标准明确靠谱有针对性)
      • 2.衡量实际业绩(观察/统计报告/口头书面报告)
      • 3.实际业绩与绩效标准比较
      • 4.评估差异并采取修正行动(不采取行动/直接纠正和彻底纠正/修改标准)
    • 有效控制特征：可靠/信息及时/操作经济/灵活可偏差/员工理解接受/标准合理可行/重点控制有战略影响因素/强调例外/标准多重不矛盾/及时纠正偏差
• 理论发展演变
  • 科学管理理论
    • 奠基人，弗雷德里克.泰勒，中心问题是提高效率
    • 亨利.甘特创造甘特图，哈林顿提出直线与参谋组织并行
  • 古典组织理论
    • 法约尔认为主要活动6项，技术/商业/财务/安全/会计和管理 是核心，管理包括计划/组织/指挥/协调和控制
    • 韦伯集中在行政管理方面，人类社会权威分为传统型/魅力型和法理型，，官僚制组织可分为3个层次：最高领导层/行政官员层和一般工作人员层
  • 行为科学学派：从人的需要、欲望、动机、目的研究人的行为规律
    • 埃尔顿.梅奥创立人际关系学说
    • 激励理论
      • 马斯洛需要层次理论(生理安全感情归属地位尊敬和自我实现)
      • 赫茨伯格双因素理论(保健和激励因素)
      • 麦克雷戈X-Y理论(激励和管理，摒弃X推行Y)
      • 弗鲁姆的期望理论(动力取决于期望值/工具性和效价)
  • 权变领导理论：领导行为对领导效力的影响
    • 费德勒模型：领导方式有效性取决于领导方式与环境是否适应，确定有效性步骤
      • 确定个体属于哪种领导风格：关系取向性或任务取向性
      • 确定情境：领导者－成员关系、任务结构和职位权力，关系取向在中等有利情况下干得好
      • 领导者匹配情境：换领导或者换情境
    • 情境领导理论：以工作为中心和以人际关系为中心两种，领导风格视被领导成熟度而定，成熟度包括工作成熟度和心理成熟度，四种领导风格和四种成熟过程
      • 指示型(高任务低关系)－－－低度成熟(无能力 且不愿意)
      • 推销型(高任务高关系)－－－低至中度成熟(无能力但愿意)
      • 参与型(低任务高关系)－－－中至高度成熟(有能力但不愿意)
      • 授权型(低任务低关系)－－－高度成熟(有能力并愿意)
  • 战略管理思想：根据组织特点和内外环境，用长远、全面、发展的眼光看待管理
    • 企业先制定战略后选择与战略相适应的组织结构(钱德勒思想)
    • 亨德森理论成果：经验曲线，企业经验获得可使成本下降；波士顿矩阵，测量市场增长率和份额评估公司投资组合
    • 迈克尔.波特：1.五力模型和三种基本竞争战略思想2.用价值链分析竞争优势3.国际竞争力强的钻石理论
    • 由传统经营宗旨转向愿景驱动型，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竞争力理论
    • 战略管理趋势
      • 手段复杂化
      • 内容扩展
      • 过程弹性化
      • 主体多元化
  • 全面质量管理
    • 最经济水平上考虑充分满足用户需求进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门研究质量、维持质量和提高质量的活动合为一体
    • 特点
      • 全过程
      • 全员参与
      • 全面质量(不仅产品质量、还包括过程质量和体系质量)
      • 全面的管理方法
    • 核心原则
      • 客户为中心
      • 持续改进
      • 全员参与
    • 组织保障
      • 质量管理委员会
      • 综合的质量管理部门
      • 质量管理小组

管理学基础

• 基本概念
  • 管理学内涵及一般特征
    • 管理活动追求的两个目标：效率和效果
    • 管理的二重性：1.具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，2.具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性
    • 现代管理兼具科学性和艺术性
    • 管理最基本的任务是实现有效的社会协作
    • 管理最基本的形式是组织，在管理活动中，组织既是管理的主体，同时也是管理的客体，客体包括纵向的权力责任分配，同时涵盖横向的专业分工和协作关系
    • 管理最主要的内容是处理人际关系
    • 管理发展的主要动力是变革和创新
  • 管理的基本职能(职责和功能)
    • 计划(制定总体战略和发展目标)
    • 组织(“搭台子组班子定规矩”)
    • 领导、控制
  • 计划和决策
    • 计划是前提，决策是计划工作的核心
    • 计划分为广义和狭义的，广义的包括制定、执行和检查计划三阶段，狭义仅包括制定计划
    • 制定计划程序(分析组织形势/确定组织目标/拟定前提条件/确定可供选择的方案/评价可供选择的方案/挑选方案/制定派生计划/编制预算)
    • 决策判断标准：
      • 最优标准：决策理性、决策者充分了解信息情报做出最佳决策
      • 满意标准
      • 合理性标准：有一定限度的合理性，有限合理性
  • 组织结构
    • 组织结构的三个关键要素
      • 决定了正式的报告关系，包括管理幅度和管理层级
      • 确定了如何由个体组成部门，再由部门组成整个组织
      • 决定了如何设计系统，以便保证部门间有效沟通、合作和整合
    • 组织结构设计涉及六个方面关键要素过程
      • 工作专门化(任务分解)/部门化(管理系统分解，若干职位组成基本管理单元）
      • 命令链(职权线，界定谁向谁报告)/管理幅度和层级(层级和幅度成反比，扁平结构和高耸结构)
      • 集权与分权(决策权的层级)/正规化(规则约束性)
    • 组织结构类型
      • 简单划分为机械式组织和有机式组织
      • 现实中划分为直线制(低度部门化/宽管理跨度集权式，优点简单易沟通便于集中，缺点缺乏横向协调，信息迟滞在高层，组织难扩展)
      • 职能制(U形结构，工作为中心组织分解，职能部门划分工作任务，避免资源浪费，缺点不满足迅速变化需求)
      • 直线职能制(直线基础上各级设职能部门，职能部门只是业务指导，缺点权力集中下级缺乏自主权，横向联系差)
      • 事业部制(M型结构，特点集中决策，分散经营，事业部独立核算，缺点资源重复配置)
      • 矩阵式(横向项目和纵向职能两套系统，事业部和职能制同时实现，缺点权力难平衡)
      • 基于团队的结构(针对某一目的，打破部门限制快速组合，缺点团队缺乏明确性，稳定性差S)
  • 组织文化
    • 组织文化类型：主文化和亚文化；强文化和弱文化
    • 主亚文化冲突结果：消融、并存和取代
    • 组织文化的建设包括
      • 形成(创始人/制度化/从制度到习惯)
      • 维系与传承(人员甄选/最高管理层活动/社会化/新成员社会化/健全规章制度/宣传教育)
      • 变革(可能条件：大规模危机出现/领导更换/组织小而新/组织文化力弱)
        • 步骤1.建立文化变革指导机构
        • 2.调查组织的内外环境
        • 3.对组织的现有文化进行诊断
        • 4.制定并实施变革方案(1.现有与期待差距需求评估2.制定变革方案3.制定计划并执行)
        • 5.巩固文化变革的成果
  • 冲突管理
    • 分类
      • 功能正常和功能失调的冲突(作用)
      • 任务冲突/关系冲突和过程冲突(对象)
    • 冲突处理策略
      • 个体：回避/迁就/强制/妥协/合作
      • 组织：设立愿景/减少模糊和不公正/改进政策程序和规则/增加或合理配置资源/改进沟通方式/人员轮换/改变奖励系统/提供培训
  • 控制系统
    • 控制系统分类：官僚控制/市场控制和派生控制(建立共同文化观念)
    • 官僚控制系统包括
      • 1.设定绩效标准(标准明确靠谱有针对性)
      • 2.衡量实际业绩(观察/统计报告/口头书面报告)
      • 3.实际业绩与绩效标准比较
      • 4.评估差异并采取修正行动(不采取行动/直接纠正和彻底纠正/修改标准)
    • 有效控制特征：可靠/信息及时/操作经济/灵活可偏差/员工理解接受/标准合理可行/重点控制有战略影响因素/强调例外/标准多重不矛盾/及时纠正偏差
• 理论发展演变
  • 科学管理理论
    • 奠基人，弗雷德里克.泰勒，中心问题是提高效率
    • 亨利.甘特创造甘特图，哈林顿提出直线与参谋组织并行
  • 古典组织理论
    • 法约尔认为主要活动6项，技术/商业/财务/安全/会计和管理 是核心，管理包括计划/组织/指挥/协调和控制
    • 韦伯集中在行政管理方面，人类社会权威分为传统型/魅力型和法理型，，官僚制组织可分为3个层次：最高领导层/行政官员层和一般工作人员层
  • 行为科学学派：从人的需要、欲望、动机、目的研究人的行为规律
    • 埃尔顿.梅奥创立人际关系学说
    • 激励理论
      • 马斯洛需要层次理论(生理安全感情归属地位尊敬和自我实现)
      • 赫茨伯格双因素理论(保健和激励因素)
      • 麦克雷戈X-Y理论(激励和管理，摒弃X推行Y)
      • 弗鲁姆的期望理论(动力取决于期望值/工具性和效价)
  • 权变领导理论：领导行为对领导效力的影响
    • 费德勒模型：领导方式有效性取决于领导方式与环境是否适应，确定有效性步骤
      • 确定个体属于哪种领导风格：关系取向性或任务取向性
      • 确定情境：领导者－成员关系、任务结构和职位权力，关系取向在中等有利情况下干得好
      • 领导者匹配情境：换领导或者换情境
    • 情境领导理论：以工作为中心和以人际关系为中心两种，领导风格视被领导成熟度而定，成熟度包括工作成熟度和心理成熟度，四种领导风格和四种成熟过程
      • 指示型(高任务低关系)－－－低度成熟(无能力 且不愿意)
      • 推销型(高任务高关系)－－－低至中度成熟(无能力但愿意)
      • 参与型(低任务高关系)－－－中至高度成熟(有能力但不愿意)
      • 授权型(低任务低关系)－－－高度成熟(有能力并愿意)
  • 战略管理思想：根据组织特点和内外环境，用长远、全面、发展的眼光看待管理
    • 企业先制定战略后选择与战略相适应的组织结构(钱德勒思想)
    • 亨德森理论成果：经验曲线，企业经验获得可使成本下降；波士顿矩阵，测量市场增长率和份额评估公司投资组合
    • 迈克尔.波特：1.五力模型和三种基本竞争战略思想2.用价值链分析竞争优势3.国际竞争力强的钻石理论
    • 由传统经营宗旨转向愿景驱动型，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竞争力理论
    • 战略管理趋势
      • 手段复杂化
      • 内容扩展
      • 过程弹性化
      • 主体多元化
  • 全面质量管理
    • 最经济水平上考虑充分满足用户需求进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门研究质量、维持质量和提高质量的活动合为一体
    • 特点
      • 全过程
      • 全员参与
      • 全面质量(不仅产品质量、还包括过程质量和体系质量)
      • 全面的管理方法
    • 核心原则
      • 客户为中心
      • 持续改进
      • 全员参与
    • 组织保障
      • 质量管理委员会
      • 综合的质量管理部门
      • 质量管理小组