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最佳实践萃取
最佳实践的本质是结构化的经验，简单、可复制，能指导他人提升自己的工作绩效。最佳实践萃取保留了企业最宝贵的知识资产，给人力资源和培训部门带来业务影响力。
编辑于2023-06-20 17:56:54
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最佳经验萃取
关于最佳实践
一个知乎上的答案
一个时间点+一件小事+形容润色+海誓山盟
专家与专家经验
特点
富有故事情节，但往往没有清晰的框架
最佳实践
本质
结构化的经验，简单、可复制，能指导他人提升自己的工作绩效。
最佳实践定义
案例
起死回生店长
旅游预订产品运营
内燃机维修技师
特点
隐性经验
存在专家的脑子里，一旦有情景触发，这些知识自然的发挥作用
结构化并相对稳定
最佳实践萃取的意义
保留了企业最宝贵的知识资产
专家在萃取经验方面需要帮助
给人力资源和培训部门带来业务影响力
还有一个好处是让我们更加理解业务
能清晰地看到业务部门工作的逻辑与方法是什么
业务部门在哪些地方会碰到挑战
真正优秀的业务人员与普通的人员有什么区别等等
需要具备的能力与技能
业务洞察能力
找到业务痛点
影响与推动能力
获得业务老大的认可与支持，要调动业务专家的资源，要协调后期的落地与执行等等
访谈能力
既需要有清晰的逻辑，能掌控整个访谈过程，确保得到访谈结果
又需要具有语言和沟通的技巧，能让被访者感到受尊重、受认可，激发被访者分享出更多的信息和真实感受
尤其在专家们不知道该如何分享的时候，访谈者要能灵活地变化问题，让被访者更加容易地分享他的经验
引导能力
需要引导者具有清晰的引导逻辑，并且需要有效运用各种工具，让参与研讨的人能够就问题畅所欲言，互相碰撞
常见的挑战，例如如何调动积极性、如何管控时间等
特殊的挑战是不同的专家可能有不同的意见、不同的看法，如何进行现场的管控和调节是考验萃取人员的难点
抽象能力
从专家的真实故事里，找到元素、找到框架、找到原则、找到步骤
逻辑思维能力
需要能理解这些元素间的逻辑系，哪些和哪些属于一个层级的，哪些属于其他不同类别的
通用管理理论的积累
（口头、书面）表达能力
最佳实践萃取出来的目的就是为了更大范围的传播与复制
能够很好地运用文字、图片、模型、语言、比喻、数字等等手段更好地进行表达，让菜鸟和小白们能一看就懂，就非常重要了
情商
萃取者需要关注到被萃取者的这些心理诉求，并且去满足他们，让他们理解这件事情对组织，尤其是对他个人的价值是什么，同时给予充分的认可和鼓励，让他们乐于分享
总结
最佳实践是专家的工作经验，具有隐性、结构化、稳定的特点
专家在工作中形成的最佳经验，是企业最宝贵的知识财富，人才发展和培训部门应该有意识、有目的、系统地进行萃取与整理，用于员工的发展
专家是最佳经验的拥有者，却不一定是最佳经验的萃取者，人才发展和培训部门可以承担起这个职责
明确业务目标
三个步骤
找到业务问题
定义
准确地找到这项技术可以如何帮助组织解决现在所面临的问题
可以帮助我们提高解决“已知问题”的效率。创新类、变革类等尚缺少专家经验的项目不适合做最佳实践萃取
最有效的方法
和业务部门的上上下下多进行各种正式和非正式的沟通
主要询问两个问题
你们都在做什么？你们想达成的目标是什么？
在达成目标的过程中，最大的问题和挑战是什么？出现这些问题和挑战的原因是什么？
获得sponsor的支持
定义
Sponsor（支持者）指的是业务部门的负责人
找准了要解决的问题，还要让这些业务负责人认可你的工作思路
具备良好的影响和推动能力，用业务的语言去和这些业务负责人对话，简洁明了地呈现项目的价值
为他们画出一个实施的路径，让他们知道该如何配合你
明确事项
第一类挑战：什么是最佳实践
让业务部门看到真真实实的产出样例，是解除这个困惑的最佳办法
第二类挑战：为什么是培训来做这件事情
有一些隐性经验没有说明
专家容易很快跳入到问题的细节中，而缺少整体的框架
需要哪些专家的资源
实施的路径是什么
专家需要花费多少时间来配合我们
实施中可能有哪些风险，我们要如何避免这些风险
最后的产出是什么，我们可以如何使用这些产出
激发专家分享的动机
定义
调动参与项目的专家们的积极性
让业务的专家与能手们认识到参加这类项目对自己的价值在哪里
让他们更加开放地分享自己的故事与经历、分享自己的见解
激发他们的分享动机
个人动机
强调这项工作对公司以及对他人的意义，能帮助别人成长是一些专家的内在动机，我们总能在各个公司发现一些能力强又乐于分享的专家，他们是公司特别宝贵的财富，一定要识别出来，重点关注
还可以告诉专家们，参加最佳实践萃取项目是一个珍贵的机会，可以让人暂停下来整理自己的经验，个人的收获远远大于他人的收获。
社会动机
要让他们的上级认可他的贡献
让直属管理者从时间上给予支持
从结果和付出上给予认可
系统动机
奖励额外的个人成长机会
设置绩效倾斜机制
给予合理的物质奖励
把分享的过程变得简单容易
尽量协调和业务不冲突的时间来组织经验萃取的活动
提供简洁的模板和工具
要让专家们多做“填空题”，而不是问答题，减少整理过程中的难度
把一些萃取后的文字、图片整理工作从专家的身上转移走
总结
多与业务部门进行正式或者非正式的沟通，理解他们的业务与痛点，作为未来自己撬动业务部门，共同推进有价值项目的支点
最佳实践萃取可以帮助我们提高解决“已知问题”的效率。创新类、变革类等尚缺少专家经验的项目不适合做最佳实践萃取
要获得业务部门的支持，一定要让他们理解“最佳实践”到底是什么，以及为什么业务专家需要人力资源或者培训部门的协助
专家们要获得充分的认可与鼓励，才能积极地参与项目
尽量降低专家参与最佳实践萃取项目的工作难度
描绘场景地图
从业务目标推导出关键任务
要点
找到的关键工作任务一定是和业务目标紧密相连的
工作任务一定是目标受众在工作中实际做的事情，而不是认知任务
工作任务的描述应该是动宾结构，且动词应该尽量地精准
从关键任务推导出业务场景
如何找到业务场景
三个纬度
对象
任务的对象
渠道
任务发生的场所、地点和渠道
活动
任务的下一层级，完成这个任务主要包括哪些内容，要做的事情就是里面的活动
为什么要找到业务场景
围绕场景的最佳实践技巧是具体的、丰富的、接地气的
围绕场景的最佳实践最容易被复制到岗位上
识别场景的注意事项
并不是所有的任务都一定要分场景，有的时候从一个关键工作任务出发去萃取经验也是可以的
三个划分任务的纬度并不是划分场景全部的维度，具体如何划分，还要和业务专家们进行沟通，找到他们划分场景的方法
划分任务的场景，通常只选取一到两个维度，并不是一定要选取前面介绍的全部三个维度。至于选取哪一个，需要找到对业务有价值的维度、有难度的维度
场景地图
我们在寻找业务专家的时候，要按图索骥，找到那些有这些场景化经验的人
在访谈找到的业务专家时，要请他们分享自己的成功经验，这些经验一定要对标我们的目标场景
访谈的最佳实践要涵盖全部的场景，不能遗漏
有些时候，场景地图中的各个业务场景有发生的顺序，后期在向学员推送这些学习资源时，就要遵循场景地图中显示的业务顺序
总结
萃取最佳实践的第一步是从业务需求推导出业务场景地图，作为萃取的规划路径
识别场景要围绕关键工作任务，并且可以参考“对象”、“渠道”和“活动”这三个维度
无论是任务的识别、还是场景的识别，都要和业务部门及业务专家进行沟通，请他们给予意见
最佳实践的萃取是针对每个业务场景下的经验进行萃取
分享最佳实践
原则
从受众的实际工作环境和工作需要出发来设计如何传播，让他们能够更加方便地使用组织里的这些经验
岗位操作流程与宝典
优点
学员可以在需要的时间、需要的地点随时检索到自己需要的内容
满足喜欢自己研究的这类学员的需要
形式
阅读材料手册
电子阅读材料
基于移动技术的阅读材料，例如利于H5技术开发出来的阅读材料
注意事项
接触材料的便捷性和公司技术的保密性之间要保持平衡
学习材料的趣味性对于刺激学员的学习非常关键，因此宝典里信息的呈现需要进行设计
大段的信息进行有效分块，减少阅读负担
多运用图片、动画等吸引人的元素
不管是纸质的还是电子的个人阅读材料，都可以融入互动的元素，提高人阅读的兴趣和注意力
培训课程
类型
1~2天的面授课程
优点在于可以非常系统地把关于一个工作任务的工作方法、技能与技巧进行传递
课程尤其适用于岗位上0~3年的员工
具体执行的时候，建议识别公司里的哪些对口高管和专家比较适合作为这个课程的长期负责人
可能存在的问题是，1~2天左右的集中时间对于一些员工分散或者工作压力特别大的岗位来讲，运行的成本过高
3小时以内的微面授课程
这类课程指的是仅围绕一个典型的挑战情境设置的短小面授课程
好处在于灵活、好安排
执行这种课程的时候，建议开发好微面授课程的各种支持性文档，例如PPT、讲师手册和学员手册
把这些基于情境的课程开放给一线管理者。他们可以利用这些内容在各类会议上或者节点上，去给自己的下属讲一讲
建议愿意采用这种形式的组织对微面授课程进行系统的规划，逐渐形成体系
研讨式工作坊
最佳实践文档还可以和业务研讨结合起来
两大类应用
企业常常面临的问题是，自己内部对某些场景和挑战的解决方法还并不成熟，萃取出来的内容仅仅来自现有的、为数不多的业务专家经验
规划类最佳实践往往反映了一个科学的规划逻辑，可以围绕这个逻辑进行研讨
岗位辅导
岗位辅导手册
为“导师”准备的材料
为“管理者”准备的材料
辅助工具
工作辅助工具包
清单
决策板
工作表
话术
开发工具的原则
要针对最重要的岗位，要为达成最重要的业务目标服务
需要反映优秀和普通员工的差别，而不仅仅是基本流程的介绍
不应该仅仅是培训部门的职责，更应该由业务部门自己承担
案例
阅读案例
注意事项
要围绕场景去做规划
好的案例要有情感、有细节
要围绕最佳实践点去编写
案例教学
案例研讨会思路
设计研讨会的开场
设计每个讨论题的分组
设计每个讨论题的汇报模式
设计研讨会的结束
总结
最佳实践不仅仅可以做成课程，更有不同的形式可以使用。它就像是一些做饭的原材料，做成什么样的可口饭菜要看后期学员的需要以及实际的业务情况来决定
好的最佳实践的应用应该是便捷的、可以快速传播的、和业务场景结合紧密的
在最佳实践的传播过程中，应该让业务部门承担起主要的责任，人力资源或者培训部门更多的是协助他们进行传播与赋能，而不应成为主角
萃取的技术
观察（使用空间小）
适用性前提：专家执行的这项工作必须是可观察的
“观察”法可替代性很强
材料分析
如何寻找到有效的现有材料
分析
这位专家是否有分类整理了哪些行业的信息与洞察？是否有客户分类文档？是否有自己区域调查相关的文档？
决策
专家是否有其负责业务的规划书、长短期策略？
推进与影响他人
专家是否有与上级进行沟通汇报的文档？是否有向客户介绍产品或者方案的文档？是否有制定的团队执行计划？是否有推进项目中的各种邮件等？
个人访谈（核心方法）
访谈前：不打无准备之仗
基本准备
90min/2-3次约谈
通常约请专家访谈的时间不宜超过90分钟。如果有必要的话，我们对同一专家可以约两次或者两次以上的访谈
尽快进入核心部分
在这90分钟的宝贵时间里，我们需要尽快进入到“整体图片”及“知识审查”的环节
insider访谈
找到1~2个对业务非常熟悉的、和你个人关系不错的人员，运用一些非正式的机会
需要尽量多地熟悉和了解这个岗位以及相关的工作任务，不要把时间浪费在了解专家的基本工作情况上
访谈的时间
事先了解工作状态
访谈前后都有紧要的工作安排-严格把控时间
工作非常忙碌-避免过多的客套，简洁明了，直奔主题
有充分的时间交流-合适的时机聊聊个人的一些话题，调节气氛，拉近关系，让专家感受到更加轻松的氛围，充分打开“话匣子”
访谈的地点
面对面-封闭会议室
摆上白板纸和白板笔，一边访谈，一边运用这些工具画一些步骤、模型，请专家随时确认
录音设备
访谈问题清单
准备访谈的目标
目标不宜太多，1~3个最为合适
访谈礼仪
提前到达访谈的现场
准备好纸、笔、录音笔、自己的名片，以备不时之需
访谈的开场
提前设计一下，在一开始的时候，被访者心里往往可能有三个疑问
“你是谁？为什么访谈我？为什么是你来访谈我？”
思考一下这三个问题该怎么回答
访谈中：把控全局
清晰的主线
尽量先把整体图片（工作步骤与流程）找到
时不时地进行总结，把被访者拉回到先前整理的整体图片
不断总结，追问，确认
专家说完后，我们需要给予恰当的呼应
这个呼应最好是你能够总结、条理化专家的回答
在整体图片分析完后，我们要请专家看一下自己分析出来的结果，请他告知是否完整是否需要调整
第一个步骤的技巧深挖结束后，我们也要做总结
请专家判断是不是还有其他的技巧，一直追问到专家说“没有了，这个步骤就是这样的
请专家举例子
对于“模糊”的说辞，要请专家举例
显示权威
在访谈过程中，要有意识地显示自己的“权威性
让他知道他不是唯一的受访者
多使用抛砖引玉的技巧
多鼓励
在访谈过程中，要有意识地去认可与鼓励专家
鼓励专家不是刻意想起来才做的事情，而是要变成自己无意识的一种习惯
访谈后：激发再次分享
表达感谢
在对专家的访谈中，我们往往会发现一些对方特别擅长的地方，这时可以做好标注，未来如果在这个方面更需要深入的挖掘，可以找到他（她）继续沟通
及时整理
在两个访谈的中间安排30分钟左右的休息时间
把刚刚访谈得出的主要结论用一张白纸清晰地梳理出来，标注哪个地方有案例等等
结束工作回家后，把白纸上的内容输入电脑，过程中补充进能回忆起来的细节
如果哪些地方模糊了，再去听一听录音
专家工作坊
最能体现专家工作坊优势
多个专家进行碰撞，进行讨论，总结出来的内容往往会比一个人的思考更加全面、更加有深度
比较有挑战的一面
针对同一个问题，不同的专家会有不同经验和技巧
引导不同的专家同意一个最终的解决方法，可能非常不容易，专家们往往会坚持自己的看法，不愿意妥协
SPAS工作坊
强调专家的收益
在工作坊开始的时候，要向专家说清楚，从工作坊里他们可以获得什么收益
自己把经验进行梳理后，对个人之后的实践也有很大的指导意义
有机会和其他事业部的人以及有其他特点的专家进行研讨，可以拓展自己的思路，发现自己的盲点，并找到弥补的办法
给予清晰引导路径
告诉他们在工作坊里，要达到的目标是什么，达标的标准是什么，为了实现这个目标我们需要分成哪几个步骤，为了结果更加高质量，专家需要如何配合等等
让专家了解这些大致安排，对于调动他们的积极性非常重要。
为专家变化分组
如果总是这几个专家在一起讨论，他们可能会觉得厌倦，尤其是组里如果有人特别强势，那么其他人可能慢慢会压制自己的意见
规范产出样式
把你期待专家产出的内容样式画好，例如在白板纸上写下一些表单等等，最好能把一个答案的样例也写出来，告诉他们
激发成就感
要关注专家们需要认可、需要鼓励的心理诉求，时时地设计一些鼓舞人心的小活动
总结
材料分析、个人访谈和专家工作坊是萃取最佳实践的三项基本技术。不管是哪一种技术，都要遵循SPAS的逻辑思路
材料分析如果使用得当的话，会非常高效，专家产生出来的文档里，富含着专家的工作思路与思考的过程
个人访谈是最基本的技术，是挖掘最佳实践的主要方法。访谈的准备非常关键，在访谈中要注意把控访谈的主线，坚持以终为始，设计好自己的提问
专家工作坊通常用在围绕一个关键的工作岗位，围绕多个场景进行经验的萃取
萃取最佳实践
SPAS模型
story故事
picture 整体图片
Audit知识审查
structure结构表达
S 典型故事 （Story）
用于最佳实践萃取的故事
案例-机场危机管理
特点
符合场景要求
典型性
挑战性
萃取故事的工具
故事曲线
平静生活
专家回忆一下故事发生时的基本背景情况：时间、情境、公司的基本情况、团队的基本情况、参与人员、这些人都有什么特征等
偶遇挑战
描述当时遇见了什么问题
踏上征途
这个部分是重点，描述专家是如何一步步地解决问题的。我们可以请专家按照时间的顺序一点点回忆，也可以多对细节进行追问，让专家回忆得更加详细
化茧成蝶
总结，请专家分享一下回忆完整个故事后，都有哪些感受，针对这类问题都有哪些心得和体会，如果再重新经历一次，他们会如何更好地去解决
为什么有效
故事发展线条被清晰地罗列出来，有助于人们按照时间线索慢慢回忆，不会错过关键的阶段与节点。事实证明，在这种形式下，专家回忆的故事基本是完整的、有结构的
在轴的另外一侧加入情绪描述，有助于专家回忆起更多的细节，因为人们往往更容易记住让他们情绪起伏较大的事情
P 整体图片 （Picture）
定义
绘制整体图片”的过程也是对专家解决问题的过程进行“工作任务分析”，把故事中专家解决问题的步骤梳理出来
工作任务分析
注意事项
我们不仅要分析完成任务的动作（manualtask），还要分析完成任务的认知的步骤（cognitivetask）
分析工作任务的时候，从经验上来讲，分析出的步骤最好不要多于七个，而且分析出的步骤要在颗粒度上比较均衡
一些通用任务的分析，可以借助一些成熟的模型来进行
A 知识审查（Audit）
判断性问题
如何判断该进入这个步骤
审查性问题
这个步骤的方法是什么
这个步骤的难点是什么
针对难点的解决技巧是什么
判断性问题
如何判断这个步骤已经完成
知识审查中的魔法问题
定义
在“知识审查”这个环节，最重要的是访谈者要随机应变，能够根据受访者的回答，从“具体”的经验中抽离出“抽象”式的问题，来引导专家分享更多。这种“抽象”式问题，我把它称作“魔法问题”
一旦问题问得准确，专家就可以从故事里抽身，给我们总结出很多有用的规律出来
S 结构表达（Structure）
整理的目的
为了更好的传播
整理的结果
清晰、明了、容易记忆、容易理解
整理的技巧
呈现的信息要有逻辑
简介
介绍任务及场景
介绍任务的起点及终点
介绍萃取的重点难点与挑战
工作流程与技巧
访谈中识别的整体图片
步骤一
说明这个步骤的工作方法是什么
里面识别的挑战点有哪些
围绕每个挑战点应该如何应对
步骤二
步骤三
案例
在访谈的过程中，我们会听到很多故事，其中有完整的、也有在追问的过程中专家举的小例子，这些都要记录下来，以帮助别人去理解
利用“图形”让信息更加容易被人理解
如何为信息建模
分析信息间的逻辑
并列型
信息间是平等的、并列的、没有前后顺序的
顺序型
信息间不是平等的，有前后顺序
递进性
信息间不是平等，一个比一个大或者一个包含另外一个，有递增或者递减的顺序
交叉型
同时有两个维度来约束一个结论
工具-Smart Art
总结
萃取一个专家的经验，要遵循SPAS的结构
萃取的关键在于我们能迅速地理解专家，问出关键的问题，并且依据专家的回答，找到亮点，进一步提炼
逻辑能力和抽象能力在萃取过程中至关重要，而这部分能力只能通过实践不断提升完善