导图社区 第二章 管理理论的历史演变
- 227
- 0
- 0
- 举报
第二章 管理理论的历史演变
第二章 管理理论的历史演变的思维导图，具体有古典管理理论（19世纪末20世纪初）、现代管理流派（二战后，1950s）、当代管理理论，一起来看。
编辑于2023-07-17 12:15:48 天津市- 马工程管理学
- 相似推荐
- 大纲
第二章 管理理论的历史演变
古典管理理论（19世纪末20世纪初）
科学管理研究——泰勒
泰勒制，泰勒-科学管理之父
背景
随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大，企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理
资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法
为了剥夺工人决定生产方法和生产时间的权力， 资本家迫切需要改进管理方法
劳动生产率普遍低下的原因
劳动使用不当， 包括工作分配不合理 和劳动方法不正确
工人不愿干或不愿多干，这里面既有工人本性的因素，又有报酬 方法上的原因
是企业生产组织与管理方面的原因
内容
改进工作方法， 并根据工作的要求挑选和培训工人（核心）
改进操作方法， 以提高工效， 合理利用工时
要让每一个工人都用正确的方法作业，去掉那些不必要的动素，以形成标准的作业方法 。为标准作业方法制定标准作业时间
作业环境与作业条件标准化
使工人能在标准的时间内完成标准的操作，还必须根据作业方法的要求，试工人的作业环境和作业条件标准化
根据工作要求， 挑选和培训工人
人有不同的禀赋才能，只要工作合适，都可以成为第一流的工人。提高工人 的劳动生产率，首先要根据不同工人的不同特长来分配工作，还要根据标准的作业方法来培训工人
SOP？Standard Operating Procedure
改进分配方法， 实行差别计件工资制
工人不愿提供更多劳动的一个重要原因是分配制度不合理，要刺激工人提供 更多的产量，工资标准不仅应当稳定，而且应该随着产量的增加而提高，实行差别计件工资 制， 即在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率付给
改进生产组织， 加强企业管理
在企业中设置计划部门， 把计划职能和执行职能分开
调查研究 。收集和整理工人的操作经验， 进行作业研究和时间研究， 作为确定工时定额的依据
根据调查研究结果， 制度有科学依据的作业方法 、时间定额和工作标准
制定计划， 向工人发布指令
把实际执行情况与确定的标准进行比较， 以便进行控制
PC（生产计划、生产进度的管理）？
实行职能工长制
把管理工作做了细分，认为每个管理者只能承担其中的一两项工作。实行职能工长 制，对管理人员的培训只需要花费较少的时间，从事专门的职能管理，可以提高管理劳动的效率， 低工资者也可从事复杂的工作， 从而可能降低企业的生产费用
进行例外管理（真题）
例外管理是指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己保留对例外事项或重要问题的决策与监督权。
合理授权
评价
主要贡献
强调实践性 、科学性 、效率性 、规范性 、协调性,对现代管理理论产生了巨大的影响,奠定了现代管理理论的基础
科学管理理论采用实验的方法研究问题,冲破了传统的落后的经验管理办法,将科学引进管理领域
并且创立了一套具体的科学管理方法,改变了管理的发展历史,使管理由经验走向科学,为管理实践开创了新局面
由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序,使得生产效率和管理效率极大地提高,推动了生产力的发展
率先提出工作标准化的思想,是标准化管理的创始人
管理职能和执行职能的分离,使得管理者与被管理者的工作区分开来,发现计划的重要性
认识到计划是管理的一个独立的部分,为管理理论的创新和发展提供了实践基础
首次在管理中提出应该考虑人性
局限
科学管理理论把人看成是纯粹的"经济人",认为人的活动仅仅出于个人的经济动机,忽视企业成员的交往以及人的感情 、态度等因素对生产效率的影响
没有认识到计划和执行的统一性,是泰勒最严重的缺点之一
局限于企业具体的基层作业问题的研究而对一些企业高层管理的原理和规律研究不多,研究范围比较小, 内容比较窄,侧重于生产作业管理
仅重视技术因素而忽视了社会团体因索对管理的影响
只适合相对静态的环境,没有重视管理中的权变因素对于管理的影响
一般管理研究——法约尔
背景
同上
内容
经营和管理
经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分
除了管理外，经营 还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。其中技术职能是企业加工材料 。生 产产品的制造活动；商业职能是指与原材料和设备的购买和产品的销售有关的市场活动；财 务职能是指围绕资金的筹集和运用而展开的活动；安全职能是指与设备和人员的保护有关的 活动；会计职能是指为了监视资金的合理运用而对其运动中的变化状况进行的记录、归类和 分析活动
管理职能本身由计划 、组织 、指挥 、协调、控制等一系列工作构成 。组织中不同层次的工作人员都应根据任务特点， 拥有不同程度的六种职能活动的知识和能力
管理的原则（简答）
劳动分工,分工使得员工工作效率增高而增加产量
职权,管理者必须能够发出指令,给予他们权利
纪律,员工必须服从和尊重组织治的规则
统一指挥,每位员工应该从同位上级处接受指令
统一领导,组织应该只有一位引导管理者和员工的行动计划
个人利益服从整体利益,任何员工或群体的利益不能超越组织整体的利益
报酬,员工必须得到公平的酬劳
集权,指下属参与决策的程度
等级制度,指从管理的最高层级到最低层级的权力链
秩序,人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置
公平,管理者必须对下属宽容并公平
人员稳定,管理必须提供有序的人员计划,确保补充职位空缺
主动性/首创精神,被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力
人员的团结,提升团队精神会在组织中创建和谐与统一
管理要素
管理活动包括计划 、组织 、指挥 、协调 、控制五个方面的内容
计划
计划包括预测未来和对未来的行为予以安排。预测是计划的基础，行动计划的制定则是计划工作的主要内容
组织
管理的组织工作包括物的组织和人的组织。他指出，在配备了必要的物 质资源以后，管理者的任务就是把本单位的人员合理的组织起来，以完成企业的六个基本职能 。组织工作包括： 选择组织形式， 选聘 、评价和培训工人等
指挥
指挥的任务是让已建立的企业发挥作用，使他单位里的所有人做出最好的贡献。法约尔认为， 指挥是一种艺术， 领导者指挥艺术的高低取决于自身的素质和对管理原则的理解
协调
法约尔认为，协调是一项单独的管理要素，是指企业的一切工作都要和谐的配合， 以便 企业经营顺利进行，并且有利于企业取得成功。协调就是平衡各种关系。实现组织协调的手段包括， 计划的合理制定， 也包括会议或其他形式的信息沟通
控制
控制是保证计划目标得以实现的重要手段，是要证实各项工作是否都与已定计划、指标、原则相符合 。控制的目的在于指出工作中的缺点， 以便加以纠正并避免重犯
法约尔管理职能的意义（参考评价）
评价
贡献
一般管理理论是古典管理理论的重要代表,成为过程管理学派的基础,具有较强的理论性和系统性
管理职能的概括和分析为管理学提供了一套科学的理论框架和内容
从组织高层的层次上研究管理的一般原理 、原则和规律,在更高的层次上弥补了科学管理理论的不足
使管理理论更加系统化,更具有普遍意义,适用于任何管理领域,称为一般管理理论
法约尔重视计划职能,强调企业也要重视长期计划的思想,在竞争激烈的环境中显得尤为重要
局限
一般管理理论的缺陷是过于追求理论的一般性,使他的管理原则缺乏弹性,有时在实际管理工作中无法完全遵守
科层组织研究——韦伯（简答）
背景
内容
韦伯认为，相较于其他组织类型， 最为理想的形式应该是科层组织
理想的科层组织体系
科层组织是指借助职位来实施管理的一种组织制度， 该种形式并不强调管理者的个人魅力或世袭的权利
科层组织建立和运行的规则
根据行政控制模式的要求， 分配正式的职责
强调授予正式的职责权力， 严格 、强制限制权力的使用范围并加以控制
明确规定各种权力和职责， 并根据工作岗位的性质， 设置必要的条件要求， 严格按照规章制度来进行人员的招聘和选拔
权力的类型
传统型权力， 根据传统习俗 、 习惯等确定的权力
个人魅力型权力， 基于对典型人物或某种特性的崇拜所确定的权力
法理型权力， 是对标准规则模式的合法化的信念， 是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从
评价
贡献
韦伯关于官僚组织的抽象总结彰显了早期理论家的贡献，促进了现代管理学的萌芽和发展 。韦伯总结出的组织理论对现今的理论仍然具有很大的指导和借鉴意义
科层制是一种强调效率的管理制度， 在如今的管理实践中， 仍然是主流的组织制度
组织理论在促进现代组织结构改革和制度创新上，仍具有重要的指导意义，在管理实践中有助于建立和完善科学的管理制度
局限
韦伯的官僚主义行政组织理论试图将一种理想的组织原型公式化, 以用于组织的设计。 虽然韦伯的官僚行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中,但他的模型在今天看来并不具有普遍性
当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度, 以及非 个人的原则的应用,从而妨碍了雇员个人的创造力和组织快速响应日益增长的动态环境能力 的发展。但是,对于具有高度柔性的专业创新人才的组织,如三星、通用电气和思科,某种官僚行政组织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的
现代管理流派（二战后，1950s）
管理思维的系统与权变研究
管理首先是一种思维方式
管理者是在一定思维方式的影响下选择和组织管理活动的
影响管理者思考管理问题的基本方式是系统思维和权变思维，即从系统的角度和权变的角度考虑解决管理问题的对策和方法
管理思维的系统观——巴纳德
巴纳德认为， 应该把企业组织及其成员的相互关系看成一种协作的社会系统
组织是一个协作系统
组织是两个或两个以上的人有意识协作活动和效力的系统。组织要能存在下去， 就必须有两个或两个以上的人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动
组织中的管理人员就是通过改变个人动机来影响他们的行为从而促进组织目标实现的
在对组织成员进行管理的过程中， 管理人员应该意识到
职工既是一个独立 、完整的个体， 又在特定的组织中扮演有限角色的组织成员
管理人员的权威取决于只会下属的命令是否为下属所接受
个人具有自由意志， 但他的行为又受到遗传 、社会和环境中各种力量的影响 。不 要盲目的对个人无法控制的事情进行指责，应通过改变环境条件、提供恰当的刺激手段来引导组织成员的行为
正式组织协作系统的三个基本要素
协作的意愿
组织成员愿意提供协作条件下的劳动和服务是组织存续所必不可少的
协作的意愿意味 着个人自我克制，交出对自己行为的至少是部分的控制权，个人行为非个人化。其结果是协作的意愿与个人的努力结合在一起
个人协作意愿强的的高低取决于自己提供协作的牺牲与组织因自己的协作而提供的诱因这两者的比较
为了提高成员的协作意愿，一方面要提供必要的金钱、权威等客观刺激，另一方面要通过说服来影响成员的主观态度
共同的目标
共同的目标是协作意愿的必要前提
协作的意愿没有共同的目标是发展不起来的。
没有 共同的目标，组织成员就不知道组织要求他们做出何种努力，同时不知道自己能从协作的结果中得到何种满足， 从而不会导致协作活动
由于组织成员对共同目标的接受程度影响他们对组织提供的服务，同时个人愿意对组织 目标做出贡献，是因为他们意识到实现组织目标有助于实现个人目标，所以管理人员的重要职责就是帮助成员加深这种认识， 避免组织目标和个人目标的真实的或理解的背离
信息的沟通
组织的共同目标和成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系形成动态的过程。因此， 组织的存在及活动是以信息沟通为条件的
经理人员的职能
建立和维持一个信息系统
组织活动的复杂性以及协调不同成员劳 动的重要性决定了要建立一个正式的信息沟通系统。这项工作包括：确定和阐明经理人员的职务， 并用合适的人来担任这些职务
从不同的组织成员那里获得必要的服务
包括： 选聘能够提供合适服务的工作人员， 维持组织的“诱因 ”和职工的士气， 以保证协作系统的生命力
规定组织的共同目标， 并用各个部门的具体目标加以阐明
经理人员的职能是由协作系统的组织性质和特征决定的
管理思维的权变观——莫尔斯和洛什的“超Y理论 ”， 费德勒的权变领导模型
权变变量包括
组织的规模
随着组织规模的增加,有关协调的问题也会增加
任务技术的例行性
为了实现自己的目标,组织需要使用技术 。 例行技术所需要的组织结构 、领导方式和控制系统与定制技术或非例行技术不同
环境的不确定性
环境变化的不确定性程度影响管理流程。在稳定和可硕测的环境中表现最佳者,也许完全不适合迅速变化和不可预测的环境
个体的差异
个体在他们的成长渴望 、 自主性 、歧义容忽度和期望方面存在差异
评价
系统观
暂无
权变观
权变理论适应了当代经济活动的国际化以及管理方式多样化和灵活性的要求,该 理论过于一般化,确定性太低,过分强调随机应变给管理的实际操作带来较大的难度,也往往行不通;完全否定了管理的共性而过于强调灵活性以其适应各种情境在实践中并非易事
管理本质的决策与协调研究
管理本质的决策研究——西蒙
西蒙认为管理的本质是决策 所有管理工作都是围绕着决策的制定和组织实施来进行的．
西蒙因其关于组织决策的相关研究而被称为决策理论的主要代表人物.
内容
决策是组织及其活动的基础
组织的全部活动都是集体活动，对这种活 动的管理实质上是制定一系列决策
制定计划的过程是决策，在两个以上的可行方案中选择 一个， 也是决策； 组织设计 、机构选择 、权力分配属于组织决策； 实际同计划标准的比较、 检测和评论标准的选择属于控制决策； 等等
。总之， 决策贯穿于管理各个方面和全部过程，管理就是决策
决策过程
管理的实质是决策。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程
这个过程包括四个阶段的工作（ 1） 情报活动 。 （2） 设计活动 。 （3） 抉择活动 。 （4） 审查活动
决策的准则
决策的核心是进行选择，而要进行正确的选择，就必须利用合理的标准对各种可行方案 进行评价 。
人们习惯上运用“最优 ”或“绝对的理性 ”作为决策的准则 。 由于决 策者在认识能力上和时间、经费及情报来源上的限制，不可能具备最优决策的前提，所以事 实上不可能做出“完全合理 ”或“最优 ”的决策 。
人们在决策时，不能坚持要求最理想的解 答， 常常只能满足于“足够好的 ”或“令人满意的 ”决策， 由于人们没有求得“最优解 ”的才智和条件， 所以只能满足于“令人满意的 ”这一准则。
程序化决策和非程序化决策（真题）
组织活动分为两类
例行活动（应用程序化决策）
指一些重复出现的工作，如订货、材 料的出人库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构， 因此可以建立一定 的决策程序。
每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。这类决策叫程序化决策
非例行活动（应用非程序化决策）
不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大 、品种结构 的调整、工资制度的改变等处理这类问题没有一成不变的方法和程序
因为这类问题在过 去尚未发生过，或因为其性质和结构尚未明确，又或因为其十分重要而需用个别方式加以处理 。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
管理本质的协调研究——明茨伯格
组织的协调机制
组织管理的基本问题是分工和协调：
通过分工， 组织把目标活动分派 给组织的不同成员，以便于执行
通过协调，组织使不同时空工作的组织成员的活动构成一个整体， 从而保证组织任务的完成
六种基本的机制
（ 1）相互调适 。（ 2）直接监督 。（ 3）工作程序标准化 。（ 4）成果标准化或产出标准化（ 5） 技术（技能） 以及知识标准化 。 （6） 规范标准化 。
这六种协调机制在时间上相继出现，在空间上也可能同时并存。从空间上来看，在企业 日常经营活动中，组织进行不同层次的经营活动需要同时借助这些不同的协调机制。事实上， 在一个具有相当规模的企业中，并不是单靠一种协调方式，而是六种同时并存的 。当然，在
一个企业中， 总有某一种协调机制占主导地位
组织的基本构成部分
工作核心层
战略高层
直线中层
技术官僚
支援幕僚
意识形态或文化
组织结构的基本形态（名解）
述六个部分的不同组合， 形成了组织结构的七种基本形态
创业型（简单结构）
技术官僚和支持人员少
管理层次简单， 尚未制度化和正规化
创建者直接管理企业。
机械型
特点是专业化程度高 、其中技术专家很重要， 正规化和制度化程度高，
决策权力较为集中
多角化
整个组织式机械式组织的联合体
。其特点是活动涉及多个领域， 每个活动领域都在一个机械式组织内完成，
专业型
。其特点是从事的活动技术型和专业性较高工作复杂
，技术官僚和支持人员具有较大的和较高的地位
创新型
组织具有高度专门化知识和技能
支援幕僚在这个组织中有较强的权利要求
使命型
意识形态或文化在这个组织中有重要作用
组织成员凝聚起来， 并以影响其行动方式和行为准则
政治型
其特点是这种组织存在政治权谋，可能会导致成员起冲突，但组织中么有任力量或协调机制能起主导作用
管理分析的技术与方法研究
前提与假设
组织成员是经济人
组织是一个追求经济效益的系统
组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统
组织是一个决策网络
数量分析方法和决策技术
盈亏 平衡分析 、库存控制模型 、决策树 、网络计划技术 、线性规划 、动态规划 、排队论、对策论
要依循以下程序
观察和分析， 以敏锐地发现组织活动中存在的问题
透过问题的表面现象， 确定问题的实质， 了解影响问题的诸种因素
根据对问题的影响因素之间关系的分析， 建立数学模型
由模型得出解决方案， 通过不断试算， 找出最优解。
对模型和得出的最优解进行验证， 包括用实际情况来检验模型的预测， 并对实际的结果和预计的结果进行比较。
建立对解决方案的控制， 包括建立必要的手段监视各项变数的变化， 并准备在发生重要变化时可采取的修正方案
把解决方案付诸实施 。 即把解决的方案转化为可行的作业程序， 并在作业过程中 对临时发现的偏差和缺点予以补救 、纠正
相互联系作用
当代管理理论
制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论
根据权变理论的观点，组织应该根据所处环境以及内部活动特点来设计和选择适合自己 的结构形式。。。。。在现代社会中我们却常看到各种组织形式越来越相似的现象。。。科层制的等级结构和职能制或事业部 制的组织形式。。。。在管理学研究用合法性的逻辑解释了组织趋同现象的生成机制
追求“合法 性 ”的实质是组织努力追求内部活动之内容和形式的外部认同，其结果必然是不同组织虽然 其任务性质和活动不尽相同，但组织的结构形式和行为特征表现出很高程度的相近性或相似性， 即呈现出组织的结构形式和行为特征的趋同性 。
组织趋同的原因分析： 合法性 释义
合法性机制是 指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用机制。这个机制可以在 多层面发挥作用
合法性机制对于组织行为的影响
“强意义 ”
强调组织行为和组织形式都是制度所塑造的，组织或个人本身没有自主选择
“弱意义 ”
认为制度通过激励机制来诱导组织及其成员的趋同性选择
促成了制度或者观念的自然化或超自然化的三种机制——道格拉斯
制度赋予人们身份， 塑造人的思维习惯 。 即人所饰角色会影响人们的思维方式和行为方式。
制度塑造了社会群体记忆和遗忘的功能。
制度对事物加以分门别类， 列入不同的范畴 。 例如可以根据地区或职业来对人进行分类， 不同类别的人思维方式也有所不同
合法性导致组织趋同的三种不同机制
强迫性机制
模仿机制
社会规范机制
技术视角的研究：企业再造理论
业务流程再造也被称为业务流程重组和企业经营过程再造——美国的哈默和钱皮
是针对企业业务流程的基本 问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计， 以在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业 业绩的这些重要方面取得显著的进展
流程再造的原则
流程再造的内容
强调以业务流程为改造对象和中心 、 以关心客户的需求和满意度为目标， 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及 现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的 职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程再造的七个原则
围绕结果而不是任务进行组织
让使用流程最终产品的人参与流程的进行
将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去
对于地理上分散的资源， 按照集中在一起的情况来看待和处理
将并行的活动联系起来而不是将任务集成
工作被完成的地方进行决策， 将控制融入流程中
在信息源即时掌握信息
影响流程再造的因素
1.组织的文化。
2.工艺技术特征。
3.管理风格。
注意问题
1. 良好的信息工作平台
2. 思想的转变
3. 系统的观点
4. 个人主观能动性
业务流程再造过程
业务流程再造由观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、 实现愿景目标五个关键阶段组成，其中流程再造占主导地位，
每个层次内部又有其各自相应
的步骤过程， 各层次之间也彼此联系 、相互作用。