马工程《管理学原理》6组织设计

马工程《管理学原理》6组织设计 知识导图，按组织目标对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。

6组织设计

• 如何进行组织设计
  • 任务
    • 组织设计内容
      • 动态（运行制度）
        • 沟通系统设计
        • 管理规范设计
        • 激励设计
      • 静态（结构、组织设计基础）
        • 职能设计
        • 部门设计（最核心、支持部门VS业务部门）
        • 层级设计（横向联系+纵向管理层级）
    • 任务
      • 设计清晰组织结构——规划各部门职能和权限——确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权活动范围——编制职务说明书
  • 影响因素
    • 环境（一般VS任务环境）
      • 环境复杂性影响组织部门和岗位设置
      • 环境不确定性影响组织结构（有机式VS机械式）
    • 战略
      • 钱德勒——结构服从战略
      • 数量扩大阶段（少量职能部门）——地区开拓阶段（建立对不同地区业务有机整合的职能部门）——纵向联合开拓阶段——产品多样化（重新考虑资源分配、部门划分、新老业务协调等——常用事业部制）
    • 技术
      • 单件小批量生产（有机）VS大批量生产（机械）VS流程生产（有机）
    • 规模
      • 大小型组织区别
        • 规范程度、集权程度、复杂程度、人员结构
    • 发展阶段（鲍尔丁*组织生命周期）
      • 生成阶段（较简单机械、存在领导力风险）——成长阶段（成长关键在于决策方向、有机、授权、规范性提高、存在各自为政风险）——成熟阶段（成长动力授权，呈现规范化、存在控制风险）——衰退阶段（成长动力协调，存在繁文褥节风险、大企业病）——再生阶段（成长动力合作、风险人才枯竭）
  • 原则
    • 目标一致（目标的一致性、统一指挥）
    • 分工协作
    • 有效管理幅度（管理幅度：一个管理者直接有效地指挥下属的数量，管理幅度与组织层次呈现反比例关系）
    • 权责对等
    • 柔性经济（稳定性和灵活性结合、经济性【设计合理避免内耗，造成管理成本上升】）
• 组织结构
  • 概念：组织中正式确立，使工作任务得以分解【横向+纵向】、组合【按职能、产品、区域进行部门划分】、协调【职权分配、确定管理幅度、集权与分权】（内容）的框架体系
  • 机械式组织（稳定、僵硬、刚性成分显著，追求稳定运行中的效率）VS有机式组织（松散灵活高度适应性，弹性成分更为突出，追求目标动态适应中的创新）
    • 视具体情况选择，有机不一定优于机械，现实中企业往往出于二者中间状态
    • 机械式适用条件：1环境相对稳定2任务明确持久，决策可程序化3技术相对同意稳定3按常规活动，以效率为主要目标4企业规模较大
    • 有机式适用条件：1环境不确定性强2任务多样多变，无法进行程序化决策3技术复杂多样4有许多非常规活动，需要较强创新能力5组织规模较小
  • 组织结构形式
    • 直线式（最简单、又称军队式、垂直领导）
      • 设置简单、权责明确、利于有序运行
      • 专业化水平低、对管理人员要求高
      • 适用于规模较小、生产技术较简单、初创型组织
    • 职能制【参谋/幕僚组织、U型结构】（以专业职能划分部门、设立职能机构和人员协助）
      • 专业化程度高、减轻管理人员压力、降低管理成本
      • 缺乏协调、不利于通才培养
    • 直线职能制（业务系统和职能系统两个系统、以直线制为基础，在各层级设置相应职能部门）
      • 统一指挥与专业化管理结合、有效减轻管理者负担
      • 协调难度加大、损害下属自主性、降低决策效率、管理成本增加、降低对环境适应能力 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业
    • 事业部制【分权制、M型组织、斯隆模型】（按产品类别、市场用户、地域流程等设立独立经营分权管理的事业部，集中决策分散经营）
      • 利于管理者专注战略规划与决策、通才培养、提高组织对环境适应性
      • 机构重复设置管理成本上升、易滋生本位主义
    • 矩阵制（垂直领导与横向领导结合、任务完成即解散、项目小组临时组织/委任）
      • 人员结构合理、机动性强、目标明确、沟通流畅、异质组合实现创新
      • 稳定性差、多头领导、权责不对等
      • 适用临时需多部门密切配合项目
  • 演变趋势
    • 扁平化
    • 柔性化【发挥非正式组织作用、加强横向沟通】
    • 无边界化【横向、纵向、外部】】
    • 虚拟化【电子商务企业组织、动态网络模拟组织、市场链】
• 组织整合（按照组织目标要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安排，使之成为有机整体的过程）
  • 正式组织与非正式组织（前者目标导向、按组织人格行事、层级分明禁止越权、领导者权威来自职位因素；后者追求和谐人际关系和成员归属感满足感、尊重成员个人人格、不存在明确结构和层级、无稳定领导者权威来自参与者非职位因素）整合
    • 重视非正式组织作用【满足成员需要、内部沟通、增加默契凝聚力、利于组织活动有序开展】
    • 减少非正式组织消极影响【提高决策参与性，避免目标冲突；加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延；关心成员状况，对非正式组织正确引导；鼓励管理者参与以树立自身权威；营造利于整合的组织文化和氛围】
  • 层级整合
    • 管理幅度设计【组织规模一定，幅度与层级呈反比例】
      • 管理幅度影响因素【工作能力、工作内容性质、工作条件环境、成员差异】
    • 集权与分权
      • 分权影响因素【组织规模越大、政策统一性越弱、成员自我管理能力较强、组织可控性（分权以使下级能正常履行职责，上级对下级管理不至失控）、组织发展阶段（生成、成长——适度集权，成熟、衰退——加强分权，再生——加强集权）
      • 职权
        • 来源【职位】
        • 形式
          • 直线职权
          • 参谋职权
          • 职能职权
      • 授权
        • 具体内容【工作任务安排、权力转移、明确责任】
        • 与分权区别【本质（分权：权力在组织系统中的分配；授权：管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责）、主体（分权：组织；授权：拥有职权的管理者）、对象（分权：部门或岗位，内容全面；授权：局限在上层管理者的职权）、持续性（分权：恒久性；授权：更加灵活，也可以是长期性的】实质都是权力转移
        • 影响其有效性因素 【授权内容、信息共享程度、授权者主观态度、接受方条件、隐含奖励】
        • 原则【目的性、信任、权责一致】
    • 直线【位于纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权】与参谋【从专业角度为特定层级管理者提供咨询建议的管理者]
      • 关系【含义、联系、区别(职权性质：直线职权VS参谋职权；设置方式：自上而下VS按专业需求；在决策中角色：拥有决策权VS没有决策权；考核标准和待遇：取决于所在组织层级、职位和绩效VS由提供建议和服务的价值决定】
      • 产生矛盾原因
        • 直线
          • 统一指挥影响参谋作用发挥
          • 对参谋的轻视和抵制
        • 参谋
          • 不尽责
          • 过高估计自身作用
      • 整合方法
        • 慎重对待参谋设置
        • 明确职责关系
        • 授予参谋必要职权职能
• 内涵：按组织目标对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合
• 授权委托人，应当承担委托权限内实施的民事法律行为产生的责任。超过一定权限的，授权委托人可以向受托人主张追偿。
• 小企业往往集权，大企业往往分权
• 适用企业类型不一定就选这种结构模型