马工程《管理学原理》12控制的类型与过程

马工程《管理学原理》12控制的类型与过程 知识导图，控制是 对组织内部管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标及为此而拟定的计划得以实现。

控制的类型与过程

• 控制的内涵与原则
  • 内涵
    • 对组织内部管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标及为此而拟定的计划得以实现
      • 目的性
      • 整体性
        • 以系统理论为指导
        • 覆盖组织活动的各个方面
        • 管理控制工作应作为全体组织成员的职责
      • 通过监督和纠偏来实现
      • 是一个过程
  • 系统
    • 控制论
      • 含义：一个人与人之间、机器同机器之间、人同机器之间，将社会作为一种时间实践序列的通信理论
      • 通常序列存在偶然性，这种偶然性是一种熵增的自然倾向
      • 研究耦合运行系统的控制和调节
    • 组成
      • 控制主体
        • 以股东为主体的高层控制主体eg股东会、监事会、董事会、经理人、党委、工会组织
        • 以经营者和管理者为主体的中层控制主体[各职能管理层控制主体、控制责任来源于总经理授权】
        • 以普通员工为主体的低层控制主体【岗位层次控制主体、控制需求来源于完成岗位责任】
      • 控制客体（即评价的对象范围）
        • 【决定风险高低】具体控制对象：财产【组织享有的，能带来经济利益的资源，包括精神财富】、交易【直接目的保证交易符合国家法律法规、股东意愿和企业制度，间接目的是保护企业财产的安全与完整】、信息
        • 影响控制有效性的因素：控制系统和人
      • 控制目标【确保组织目标的实现（而非达到既定的“有序”）、经济且有效地利用组织资源、确保信息质量】
      • 手段与工具体系
        • 控制机构：由组织中不同控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成
        • 控制工具：主为凭以获取信息的计算机和网络等
        • 控制运作制度：控制的任务与职责、控制的程序与规划等
        • eg内部控制
          • 含义：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程
          • 目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略
          • 系统框架
          • 其实施是一个系统、动态、持续改进过程（过程图和实施路线图ppt17页）
  • 原则
    • 有效标准
    • 控制关键点
    • 控制趋势原则【面向未来】
    • 直接控制原则【与间接控制（在出现偏差后、造成损失后采取措施代价较大）相反，着眼于培养更好主管人员，使其书熟练应用管理概念、技术和原理，以系统的观点进行和改善工作，事先察觉偏差，及时采取预防措施
    • 例外原则
    • 其他：准确性、及时性、灵活性、经济性、客观性
• 控制类型
  • 进程
    • 事前/预先：前馈控制
      • 优点
        • 防患于未然，避免事后控制无能为力弊端
        • 针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易被员工接受并扶助实施
        • 适用范围广
      • 缺点
        • 需要即使准确信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作影响关系，同时必须注意各种干扰因素，做到十分困难
    • 同步/同期：现场控制（面对面领导，主有监督和指导两项职能）
      • 重要性：破窗理论
      • 优点
        • 易发现问题并及时处理，避免更大偏差出现
        • 提高工作人员工作能力和自我控制额能力
      • 弊端
        • 易受管理者时间、精力、业务水平制约，受管理者工作作风和领导方式影响
        • 应用范围较窄（难以计量工作难以进行现场控制）
        • 易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，挫伤被控制着工作积极性
    • 事后：反馈控制
      • 特点
        • 一个不断提高的过程
        • 尽管不是最好控制，但仍被广泛地使用着，因为受主客观条件限制，人们往往会在执行过程中出现失误
        • 面向未来（防止偏差在今后活动再度发生)
      • 弊端：冲突已经产生；有时滞问题 作用1在周期性重复活动中，可以避免下一次活动发生类似问题2可以消除偏差对后续活动过程的影响3可以总结经验教训，了解工作失误原因4可以提供员工奖惩依据
  • 职能
    • 战略控制
    • 财务控制（比率分析、预算分析、经济附加值、市场附加值）
    • 营销控制（年度计划控制、盈利控制、效率控制、战略控制）
  • 内容
    • 制度控制（制度制定、执行和考核）
    • 风险防范控制（风险的预警、辨识、评估、预防）
    • 预算控制（通过量化标准使管理者和员工明确自身目标，实现企业总体目标与个人目标紧密衔接）
    • 激励控制（通过激励调动管理者及员工的积极性和创造性）
    • 绩效考评控制（考评指标和程序的制定、考评方法的选择、考评结果分析和纠正偏差、奖励措施等关键环节）
• 控制过程
  • 1确定目标
    • 流程
      • 1选择控制对象——控制什么
        • 基于资源等限制，重点控制对实现组织目标成果有重大影响因素【1环境特点及其发展趋势2资源投入3活动过程】
      • 2选择关键控制点
        • 考虑因素（影响整个工作运行过程的重要操作与事项、能在重大损失出现前显示出差异的事项、若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点）
      • 3确定控制标准
        • 确定方法
          • 统计计算法、经验估计法、工程方法
        • 类型
          • 定量标准，便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式eg实物标准、价值标准、时间标准）
          • 定性标准，有关服务质量组织形象等方面，一般难以定量
        • 基本要求（简明性、适用性、一致性、可行性【标准不过高也不过低】、可操作性【便于对实际工作绩效衡量、比较、考核和评价】、相对稳定性、前瞻性）
  • 2衡量绩效
    • 衡量主体（本人、同层级其他人员、上级主管、职能部门人员等）
    • 衡量项目：实际工作中与已制定的标准相对应的要素
    • 方法（亲自观察、利用报表和报告、抽样调查等）
    • 频度（间隔多久？定期衡量or不定期衡量？——不同衡量项目有不同的适宜衡量频度）
  • 3分析与纠偏
    • 衡量结果与标准对比
    • 分析偏差（分析确认偏差性质，抓住问题实质和重点——深入分析造成偏差原因【计划指标or工作标准制定不科学/外部环境发生意外变化/组织内部因素变化eg工作方法不当、组织不力、领导无方】
    • 实施纠偏
      • 修订标准
      • 改善工作（应急纠偏措施【组织某些问题属于急性问题，多数应实施应急纠偏】、彻底纠偏措施【认真分析后花时间永久性地从根本上解决是非常有益的】）