人力资源管理培训与开发

新手人力资源经理指引，从0到职场老手必看。包括：1.培训项目设计与有效性评估。⒉培训课程设计。3.培训方法的选择与组织实施。4.培训制度的建立与推行。

培训与开发

培训项目设计与有效性评估

基于需求分析的项目设计

培训需求分析含义

确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提

现代培训活动的首要环节

培训评估的基础

使培训工作准确、及时、有效的重要保证

培训需求的调查与确认

提出需求意向

需求分析

排他分析

因素确认

需求确认

培训需求分析的技术模型

Goldstein组织培训需求分析模型

组织分析

任务分析

人员分析

培训需求循环评估模型

组织整体层面、作业层面、个人层面

优点

全面分析，避免遗漏

提供循环方案，培训成为长期性制度

缺点

工作量大

需要专门人员定期进行，需要管理者和员工积极支持与参与

前瞻性培训需求模型

为未来发展做准备 企业+个人

优点

建立在未来需求基点，是培训工作变被动为主动

企业发展目标和个人职业发展规划有效结合

开发、激励员工及培养员工归属感

缺点

预测的准确度偏差

培训的深度、广度难把握

员工易跳槽

适合企业未来需要的高层管理与技术人才

三维培训需求分析模型

组织分析、岗位分析、人员分析，基于岗位胜任力和人才测评

优点

客观准确分析被测者的培训需求

以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距为为坐标轴

缺点

操作复杂

成本高

适合企业中高层管理者，核心员工

培训项目设计的原则与培训项目规划内容

原则

因材施教

激励性

实践性

反馈及强化

目标性

延续性

职业发展性

内容

确定培训项目

开发培训内容

设计实施过程

选择评估手段

考核培训的成败

中间效果的评估

培训结束时受训者的学习效果

考察在工作中的运用

培训资源筹备

培训成本预算

能力要求

基于培训需求分析的培训项目设计

明确员工培训的目的

对培训需求分析结果有效整合

问卷调查 面谈法

界定清晰的培训目标

解决员工培训要达到什么样的标准的问题

将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化

培训目标能有效指导培训者和受训者

培训资源

外部资源

专业培训人员、学校、公开研讨会、学术讲座

内部资源

组织的领导

具备特殊知识和技能的员工

培训目标是培训项目计划和培训方案制定与实施的导航灯

制定培训项目计划和培训方案

基本要求

培训目标对受训者传达的意图

受训者在培训后应该表现出的行为

受训者经过培训应该表现出的工作业绩

评估培训后产生业绩的标准

组织对受训者的希望

组织希望受训者在培训结束后能够做什么

组织希望受训者在那些特定的情况表现哪些行为

组织希望受训者的业绩达到什么标准

受训者如何将培训项目要求与自身情况结合

培训项目计划内容

培训目的

培训目标

受训人员和内容

培训范围

培训规模

培训时间

培训地点

培训费用

培训方法

培训师

项目培训计划的沟通和确认

培训项目的开发管理

培训项目材料的开发

培训项目材料

课程描述

课程的具体计划

学员用书

培训师教学资料

小组活动设计和说明

进行培训活动的设计与选择

建立培养内部培训师资队伍

内部培训师

各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责

各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源

外部培训师

统筹协调培训活动

实现培训资源共享

内部培训资源

标准化培训产品

培养企业内部培训师

经理人作为培训资源

成立员工互助学习小组

外部培训资源

专业培训公司

咨询公司

商学院校

员工培训的有效性评估

含义

培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度

组织

利润的增加、成本下降 市场占有率扩大

个人

专业素质的提升、知识增长、技能提高

作用

了解项目是否达到目标及要求

考察受训人知识技术能力的提高或行为改变是否直接来自培训本身

找出不足，归纳教训，改进培训

发现新的培训需要，为下一轮培训提供重要依据

检查培训费用效益

客观评价培训者工作

为管理者决策提供所需信息

内容

培训有效性内容

认知成果

知识

技能成果

技能的获得与应用

情感成果

态度 动机 反应

效果性成果

给企业带来的汇报

投资净收益

培训产生的活的收益与培训成本比较

培训有效性信息类型

培训的及时性

培训目标设定的合理性

培训课程设置与培训内容安排的适用性

培训教材的选用开发

培训教师的选派

培训时间安排

培训场地的选定

受训群体的选择

培训形式的选择

培训组织与管理状况

培训效果评估的一般程序

评估目标确定

评估方案制定

评估方案实施

评估工作总结

培训效果评估方法

观察法

问卷调查法

测试法

情景模拟测试

绩效考核法

360度考核

前后对照法

时间序列法

收益评价法

培训效果评估的技术

泰勒模式

缺点

没有对目标本身进行评估

注重预期效果的评估，忽略非预期目标评估

重视结果评估，忽略过程评估，不能及时反馈

目标制定的大多数是教育者意见，较少注意学生意见

特点

以目标为中心 计划性 简单易行

层次评估法

特点

层次分明

定性定量分析方法相结合

个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估

贡献

把培训效果具体化、形象化，分为若干层次

更全面、更有说服力

缺点

考虑因素不够全面，带有主观性

数据获取根据个人描述取得，容易造成混乱

不能形成一个有机的整体

模式

反应评估

内容（5个满意，一个效用）

对培训者的满意

培训管理过程的满意

对测试过程的满意

对课程材料的满意

课程结构的满意

培训项目的效用

评估时间

培训当场或课程一结束

评估方式

问卷调查

抽样访谈

学习评估

内容

培训课程中涉及的知识、技能和 态度

方式

书面测验、笔试

模拟情境

操作测验

学前、学后比较、对比测评

课堂现场测试

设定基准分测评

能力测评

评估时间

培训现场或培训结束之后

行为评估

内容

学习在工作中的转化

方式

问卷调查法

面谈法

观察法

行动计划法

时间

培训结束后3个月

结果评估

内容

对经营成果有何贡献

方式

培训前后绩绩效结果对比

时间

培训后半年或一年

目标导向模型法

优点

关注受训者的动机

评估受训者个人素质能力提升

优先考虑培训效果的测量和确定

培训者和其他人员是培训的执行者和评估者

重点

重视受训者个人能力和素质的提升程度

重视受训者的培训需求

贡献

弹性和适应性

定性和定量相结合

落脚点是受训者的能力或行为

适用各种类型企业

缺点

时间上要有一个完整过程

要求有显著的可信性

花费很长时间和精力

培训效果评估方案的设计

明确培训评估的目的

培训评估方案的制定

培训评估信息的收集

整理分析信息

撰写报告

培训效果评估信息的收集

收集培训效果信息的目的

不同类型培训效果信息的采集

主观信息的采集

客观信息的采集

信息之间对比分析

信息收集的渠道

资料收集

培训方案、批示、录音、问卷、录像、纪要、培训教程

观察收集

培训准备、实施、参加、反应、变化情况

访问收集

培训对象、实施者、组织者、受训者上下级

调查收集

需求、组织、内容形式、培训师、效果

信息的处理

信息收集过程中的沟通技巧

培训结束到工作岗位后的访谈

培训结束时的个人访谈和集体会谈

培训效果的跟踪与监控

培训前对预期培训效果的分析

摸底，了解知识技能水平

培训中对培训效果的监控与评估

受训者与培训内容的相关性

受训者对培训项目的认知程度

培训内容

培训内容出现差错的原因

培训管理机构

受训人员

不同项目交叉影响

外部环境

培训进度的中间效果

培训环境

培训机构的培训人员

培训后的效果评估

评估受训者学习掌握的知识

评估受训者的工作行为有多大程度改变

评估企业经营绩效的改进程度

培训后的管理效率评估

向高层管理人员汇报

获得高层领导有效支持

有助于提高培训效率

找出差距提高培训质量

培训效果评估的实施

培训效果综合评估要求

明确评估目的

确定评估项目及评估内容

受训者对培训计划的满意度

受训者的知识获取

受训者个人工作绩效的改善

受训者对组织绩效的贡献

培训评估方式的设计

前测试、后测试、控制群体

培训效果评估工具

问卷评估

以工作目标为基础

与培训目标紧密相连

受训者培训内容相关

关注培训中的主要因素

评价结果容易数量化

鼓励受训者的真实反映结果

360度评估

全方位、多角度

动态检查发展效果

重视信息反馈和双向交流理念

减少误差

访谈法

明确需要采集的信息

设计访谈方案

测试访谈方案

全面实施

进行资料分析

测验法

前测与后测

利用对照组，避免霍桑效应

培训效果四层次评估应用

反应层面评估

学习层面评估

简单易行、成本低、效果较好

建立试题库，按照1:10标准，每年更新30%；教学分离；考评等级

行为层面评估

结果层面评估

最困难测评，需要大量时间，短期内难以有结果，缺乏必要的技术和经验

培训成本收益的计算

特点

培训效果对企业收益的影响难分解

培训后的效果多是隐形且难以量化的

货币价值用以衡量收益成本比较复杂

需花费较长时间

培训投资回报率公式

培训成本

直接成本

培训师、项目咨询及设计人员薪酬

培训使用的材料设施费用，教室租金或购买费用，交通费用

间接成本

一般办公用品，设备相关费用

培训无关的交通费用

培训无直接关系的培训人员工资

培训课程设计

基本原则

根据培训项目的类别和层次确立培训目标

培训课程目标

认知领域

情感领域

精神运动领域

性质

知识培训

技能培训

态度培训

观念培训

心理培训

培训目标2个转化

注重知识和技能→注重态度。观念、心理

注重培训目标的单一性和专业化→重视培训目标的综合性和多样化

充分考虑组织特征和学习风格制定培训策略

系统地学习经验

使用数量化的测量标准和衡量基准反馈改进

参与者的支持为进步的依据

促进各个主体间联系，实现资源共享

程序

培训课程设计的任务

定位

目标

策略

模式

评价

培训课程设计的要素

培训课程目标

培训课程模式

培训课程策略

培训课程评价

教材

学习者

执行者

时间

空间

设计策略

基于学习风格的课程设计

主动型学习

定义

以经验和感觉为基础的学习风格

教学策略

小组学习方式

培训方法

头脑风暴

游戏法

演讲法

角色扮演法

反思型学习

定义

以多维思考与归纳推理为基础的学习风格

策略

以教师为主

培训方法

理论讲授

理论型学习

定义

以逻辑推理和演绎分析为基础

策略

以培训者为主，培训者与受训者互动

培训方法

自学

座谈会

案例教学

计算机辅助教学

应用型学习

定义

以理论和实践相结合为基础的学习风格

培训方法

案例教学

角色扮演

团队演习

个人汇报

基于资源整合的课程设计

对培训者的选择

对时间和空间的设计

教材的选择

教学技术手段和媒体的应用

培训方法的优选

对课程设计效果的事先控制

对授课内容充满自信

在预定的时间内达到培训目的

控制授课时间

可以应用于各种对象

有利于培训者的自我启发

项目与内容

培训课程分析

课程目标分析

受训人员分析

任务分析

课程目标分析

培训环境分析

实际环境分析

限制条件分析

引进与整合

器材与媒体可用性

先决条件

报名条件

课程报名与结业程序

培训教学设计的内容

确定学习内容

选择教学策略与媒体

合理安排教学进度

教学过程的实施与分析

评价结果的分析

形成优化的教学方案

撰写培训课程大纲

培训课程价值的评估

课程评估的设计

学员的反映

学员的掌握情况

培训后学员的工作情况

经济效果

培训课程的材料的设计

整理教学资料

整理资料

课题资料

资讯资料

摘要

培训课程内容的制作

理论知识

相关案例

测试题

游戏

课外阅读材料

培训课程的修订与更新

形成培训教学方案

确定教学目的

确定教学名称

检查培训内容

确定教学方法

选定教学工具

设计教学方式

分配教学实践

培训方法的选择与组织实施

培训方法的选择与应用

直接传授培训方法

讲授法

定义

教师按照讲稿系统地向受训者传授 知识的方法

优点

内容多，知识系统全面，利于大面积培养人才

对培训环境要求不高

利于教师发挥

学员可互相沟通，向老师请教

员工平均费用低

缺点

传授内容多，难以吸收消化

单向传授，不利于教学双方互动，

不能满足学员个性需求，教师水平影响培训效果，易导致理论实践脱节

枯燥单一

专题讲座法

定义

针对某一专题安排一次培训

优点

不占用大量时间

形式灵活

满足员工某一方面培训需求

讲授内容集中于某一专题

培训对象易加深理解

缺点

传授知识集中，内容不具备好的系统性

适合管理人、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点

研讨法

类型

以教师为中心和以学生为中心的研讨

任务取向的研讨与过程为中心的研讨

优点

多向信息交流

要求学员积极参与，利于培训学员综合能力

加深对知识了解

形式多样，适应性强

缺点

研讨题目，内容准备要求高

对指导师要求高

注意事项

题目需有代表性、启发性

难度适当

研讨题目提前给学员，以便做好研讨准备

实践性培训方法

工作指导法

定义

有经验的工人或主管在工作岗位上对受训者进行培训

工作轮换法

定义

受训者在预定时期变换工作岗位，获得不同岗位工作经验

优点

丰富工作经验

明白自身优点与缺点

改善部门工作间的合作

缺点

鼓励“通才化”，适合一般直线管理人员的培训

不适合职能管理人员

特别任务法

通过为某些员工分派特别任务对其进行培训

适用范围

培养有前途的中层管理人员，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策力

个别指导法（传帮带）

定义

通过资历较深的员工指导，使新员工迅速掌握岗位技能

优点

避免盲目

利于新工融入团队

消除刚毕业学生紧张感

利于企业优良工作作风传递

获取丰富经验

缺点

指导者有意保留经验技能

指导者自身水平对新工学习效果有极大影响

不良工作习惯影响新工

不利于新工创新

参与式培训方法

自学

优点

费用低

不影响工作

自主性强

可提现学习的个别差异

培养自学能力

缺点

学习内容收到限制

效果存在差异

疑问得不到解答

枯燥乏味

案例研究法

案例分析法

找问题

分主次

查原因

提方案

权衡

决策

实施

事件处理法

学员自行收集亲身经历的案例

头脑风暴法

模拟训练法

定义

提高处理问题能力

优点

工作技能提高

加强竞争意识

带动学习气氛

缺点

准备时间长

质量要求高

对组织者要求高

适合对操作技能要求高的员工培训

敏感性训练法（ST法）

含义

就个人情感、态度及行为进行坦率公正讨论，引起的情绪反应。

优点

提高对自己行为及他人行为的洞察力

适用范围

组织发展训练，晋升前的人际关系训练

中青年管理人员的人格塑造训练

新进人员的集体组织训练

外派工作人员的异国文化训练

方式

集体住宿训练

小组讨论

个别交流

管理者训练法(MTP法）

最普及的管理人员培训方法

适合中低层管理人员

采用外聘专家或企业内部曾接受此法训练的高级管理人员

行为调整和心理训练的培训方法

角色扮演法

优点

学员参与性强

增强培训效果

培养社交能力

互相学习，及时改正

提高学员业务能力

具有高度灵活性

缺点

场景设计困难

模拟环境不如实际复杂

问题不具普遍性

学员自身原因影响培训效果

拓展训练

场地拓展训练

利用人工设施的训练活动

高空项目

高空断桥

空中单杠

缅甸桥

水上项目

扎筏泅渡

合力过河

优点

有限的空间，无限的可能

有形的游戏，锻炼的是无形的思维

简便易实施

收益

变革与学习

沟通与默契

心态和士气

共同愿景

野外拓展训练

自然地域，模拟探险活动进行的情景体验式心理训练

远足 登山 攀岩 漂流

优点

轻松自然

真实的情境体验

开放接纳的心态

与往不同的共同生活经验

科技时代的培训方法

网上培训

虚拟培训

选择培训方法的程序

确定培训活动领域

分析培训方法的适用性

事实概念的教育培训

讲义法、项目指导法、演示法、参观

解决问题能力的培训

案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法

创造性培训

头脑风暴法、形象训练法、等价交换

技能培训

实习、练习、工作传授、个人指导法、模拟训练

态度、价值观陶冶人格情操教育培训

面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练法、管理方格理论培训

基本能力开发训练

自我开发的支持、ojt 集中培训运用于工作的跟踪培训

根据培训要求优选培训方法

保证培训方法的选择有针对性

保证培训方法与目的、课程目标相适应

保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应

参考参数

学员构成

工作可离度

工作压力

培训方法与企业培训文化适应

培训方法的选择取决于培训资源与可能性

常见培训方法运用

案例分析法操作程序

培训前的准备工作

适当的案例 培训计划 培训时间 地点

培训前的介绍工作

培训者的自我介绍 案例基本内容 特点 注意问题 培训课程的计划安排 学员自我介绍

案例讨论

培训者展示案例资料 熟悉案例内容 小组研讨案例 确定核心问题 选择最佳方案 全体讨论解决问题

分析总结

案例编写的步骤

确定培训目的

培训目的应具体明确

收集信息

信息来源

书籍

内部文件

有关人员叙述

自身经历

写作

忠于事实

数据准确

检测

请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例

定稿

案例修改 定稿

员工培训的组织与实施

对培训师的基本要求

课程前期准备

决定如何在学员间分组

对培训者指南中提到的材料进行检查

培训师的培训开发

授课技巧培训

教学工具的使用培训

教学内容的培训

教师教学效果评估

教师培训与教学效果评估的意义

培训课程的实施管理

前期准备工作

确认并通知培训学员

从事的工作内容 工作经验资历 工作意愿绩效公司政策 所属主管态度

培训后勤准备

学员工作内容 工作经验资历 工作意愿 绩效 公司政策 所属主管态度

确认培训时间

能配合员工工作状况 合适的培训时长 符合培训内容 教学方法运用 时间控制

教材的准备

课程资料编制 设备检查 活动资料准备 座位签到表印制 结业证书

确认理想的讲师

符合培训目标 培训师的专业性 培训经费预算

培训实施阶段

课前措施

培训开始的介绍工作

培训主题

培训者自我介绍

后勤安排和管理规则介绍

培训课程简要介绍

培训目标和日程安排的介绍

破冰活动

学员自我介绍

培训器材的维护保管

知识技能的传授

对学习进修回顾评估

培训后的工作

企业员工外部培训的实施

自己提出申请

签订员工培训合同

不影响工作 不提倡全脱产学习

提供学习考勤、成绩单

培训制度的建立与推行

起草与修订培训制度的要求

战略性

长期性

适用性

培训制度的构成/起草

培训服务制度

制度内容

培训服务制度条款

培训服务协约条款

参加培训的申请人

参加培训的项目和目的

时间 地点 费用 形式

培训后需达到的技术或能力水平

培训后在企业服务的时间和岗位

培训后如果出现违约的补偿

部门经理人员的意见、

参与人与培训配准人的有效法律签署

入职培训制度

制度内容

培训的意义和目的

需要参加的人员界定

特殊情况不能参加入职培训的解决措施

入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）

入职培训的基本要求标准（时间 内容 考核）

入职培训的方法

培训激励制度

制度内容

完善的岗位任职资格

公平 公开 客观的业绩考核标准

公平竞争的晋升规定

以能力和业绩为导向的分配原则

制度解释

对员工的激励

对部门及其主管的激励

对企业的激励

培训考核制度

培训评估的目的是为了提高培训管理水平

设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，也是为培训奖惩制度的确立提供依据，规范培训相关人员行为的重要途径

培训风险制度

制度解释

人才流失及其带来的经济损失

培养竞争对手

培训没有取得预期效果

送培训人员选拔失当

专业技术保密难度增大